案例七山東新華集團(tuán)全面預(yù)算管理

1、案例七:山東新華集團(tuán)全面預(yù)算管理一、教學(xué)目的與要求通過本案例的學(xué)習(xí),掌握全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位、概念和內(nèi)容體系,預(yù)算的組織程序、機(jī)構(gòu)設(shè)置和控制要點(diǎn),了解推行全面預(yù)算管理的基本條件。一、預(yù)算管理的背景預(yù)算管理是我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個(gè)熱點(diǎn)問題。其之所以被認(rèn)為是熱點(diǎn)問題可以通過以下四個(gè)方面加以證明。(一關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的規(guī)范意見的頒布實(shí)施國(guó)家經(jīng)貿(mào)委2000年就把“推行全面預(yù)算管理”寫進(jìn)了關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的規(guī)范意見中?？梢院敛豢鋸埖卣f,該文件的頒布實(shí)施在我國(guó)對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度具有劃時(shí)代的意義。因?yàn)樵撐募粌H將我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革

2、20年的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn),加以科學(xué)地總結(jié),而且進(jìn)行了具有可操作性地規(guī)定。通過這兩年的實(shí)踐,越來越證明該文件的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。該文件中有一條對(duì)預(yù)算管理的建立進(jìn)行了專門規(guī)定。這是預(yù)算管理的第一個(gè)背景。(二企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理示范制度的頒布實(shí)施財(cái)政部企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理示范制度已于近期頒布實(shí)施?？梢灶A(yù)計(jì)該文件的頒布實(shí)施必將把我國(guó)的預(yù)算管理工作有推向一個(gè)新的階段。這是第二個(gè)背景。(三一批企業(yè)已把今、明兩年作為“全面預(yù)算管理年”據(jù)調(diào)查,國(guó)內(nèi)已經(jīng)有相當(dāng)一批企業(yè),其中既包括國(guó)有企業(yè)也包括上市公司和民營(yíng)企業(yè)都已把今、明兩年作為“全面預(yù)算管理年” 。這足以說明我國(guó)企業(yè)對(duì)對(duì)預(yù)算管理的重視程度。這是第三個(gè)背景。(四“

3、預(yù)算委員會(huì)”的設(shè)立不少公司把董事會(huì)下設(shè)立“預(yù)算委員會(huì)”作為完善公司治理的內(nèi)容之一。董事會(huì)下一般設(shè)立有“投資委員會(huì)”、“審計(jì)委員會(huì)”和“預(yù)算委員會(huì)”。還有“薪酬委員會(huì)”、“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)委員會(huì)”等。這是第四個(gè)背景。二、全面預(yù)算管理的概念定位通過以上背景的介紹,同學(xué)們可以充分地認(rèn)識(shí)到,目前在我國(guó)無論是政府,是企業(yè),還是學(xué)術(shù)界對(duì)預(yù)算管理工作的重視都是空前的。我們對(duì)企業(yè)要加強(qiáng)管理,對(duì)企業(yè)加強(qiáng)管理的中心環(huán)節(jié)是搞好財(cái)務(wù)管理。而搞好財(cái)務(wù)管理在很大程度上則是通過進(jìn)行預(yù)算管理來得以實(shí)現(xiàn)的。這是預(yù)算管理的背景問題。盡管預(yù)算管理目前大家都給以高度的重視,是企業(yè)管理中的一個(gè)熱點(diǎn)。但是我們認(rèn)為大家對(duì)全面預(yù)算管理的概念,預(yù)算管

4、理應(yīng)該做什么,它應(yīng)該完成什么任務(wù)等尚未統(tǒng)一。我們的教材通過這個(gè)案例強(qiáng)調(diào)以下四個(gè)方面。請(qǐng)同學(xué)們加以關(guān)注。(一全面預(yù)算管理是在公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一我們強(qiáng)調(diào)的“游戲規(guī)則”是在公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”。治理結(jié)構(gòu)就是要權(quán)責(zé)明確、授權(quán)清晰、監(jiān)管嚴(yán)格。為什么說全面預(yù)算管理是公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一。我們?cè)谡劦焦局卫頃r(shí)一般指出,公司治理的“游戲規(guī)則”有兩個(gè),一個(gè)是公司法,一個(gè)是公司章程。今天還要補(bǔ)充一個(gè),這就是全面預(yù)算管理。為什么要將全面預(yù)算管理補(bǔ)充為公司治理的“游戲規(guī)則”哪。這是因?yàn)楣痉鞔_規(guī)定,股東大會(huì)的權(quán)限之一就是批準(zhǔn)、審議公司的預(yù)算和決算。董事會(huì)的權(quán)限之一是制定公司的預(yù)算。

5、經(jīng)理層是執(zhí)行股東大會(huì)和董事會(huì)的決議。由此可見,預(yù)算有嚴(yán)格的制度背景,它和別的概念不一樣。預(yù)算的概念就是明確股東大會(huì)作什么、董事會(huì)作什么、經(jīng)理層作什么,同時(shí),預(yù)算也就明確了他們不能夠做什么。所以說預(yù)算管理是一個(gè)與治理機(jī)構(gòu)密切相關(guān)的概念。預(yù)算管理是一個(gè)極具操作性的“游戲規(guī)則”。(二全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略的保障與支持系統(tǒng)公司戰(zhàn)略的重要性這個(gè)問題的本身,大家都很清楚,無須在課堂上加以證明。公司戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要保障公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。而公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力如何加以保障,這是一個(gè)很重要的問題。因?yàn)槲疫@個(gè)公司在制定了一項(xiàng)戰(zhàn)略之后,依靠什么進(jìn)行保障以確保該戰(zhàn)略得以順利地實(shí)施,可以說是至關(guān)重要的。那么公司究竟可以

6、依靠什么來保障其戰(zhàn)略哪?就是要依靠預(yù)算。很多人都認(rèn)為預(yù)算是個(gè)會(huì)計(jì)概念而不是一個(gè)財(cái)務(wù)概念,或者其是會(huì)計(jì)人員的事情而不是財(cái)務(wù)人員的事情。這是個(gè)誤解。會(huì)計(jì)確實(shí)談?lì)A(yù)算,例如,管理會(huì)計(jì)學(xué)中有一章專門論述全面預(yù)算。但是,對(duì)預(yù)算這個(gè)概念論述得最多的不是在會(huì)計(jì)學(xué)里面,而是在公司管理戰(zhàn)略里面。我們可以看公司戰(zhàn)略方面的書籍,除了SWOT分析以外,其中很重要的篇幅就是談?lì)A(yù)算。就是保障戰(zhàn)略的實(shí)施。所以說預(yù)算要體現(xiàn)戰(zhàn)略的思想,要保障戰(zhàn)略的實(shí)施?？梢哉f沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的,沒有目標(biāo)的。反過來,沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的,不具有可操作性的。二者之間可以進(jìn)行這樣的定位。所以說預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略的保障與支持系統(tǒng)。(三全面預(yù)算

7、管理是一種整合性管理系統(tǒng),具有全面控制的能力這個(gè)公式從流程來講有四大流。即,業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流。這四大流如果通過一個(gè)東西綱舉目張地整合起來,而不要形成一個(gè)個(gè)板塊、一個(gè)個(gè)支離破碎的系統(tǒng),而應(yīng)該是一個(gè)整合系統(tǒng),我們就會(huì)發(fā)現(xiàn),預(yù)算是一個(gè)很有效的辦法。因?yàn)轭A(yù)算是以價(jià)值指標(biāo)為主導(dǎo)的,它通過價(jià)值指標(biāo)來整合這四大流。所以說,加強(qiáng)企業(yè)的控制力通過財(cái)務(wù)的預(yù)算是很有效的。因此,我們說預(yù)算是極具有全面控制力的一個(gè)系統(tǒng)。(四預(yù)算指標(biāo)是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)和約束制度的重心我們可以發(fā)現(xiàn),在如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上有三類標(biāo)準(zhǔn)。第一類是和歷史比。例如,某位經(jīng)理工作出色,因?yàn)楣颈热ツ暧辛税l(fā)展。用什么進(jìn)行比較哪,就

8、是用公司歷史上的最好的水準(zhǔn)比。這是縱向進(jìn)行比較。第三類是橫向比較,被評(píng)價(jià)的公司和同行比是個(gè)什么水準(zhǔn)。該公司在同行之中占據(jù)什么位置。其位置是靠前了,競(jìng)爭(zhēng)力增加了,還是后退了,沒有競(jìng)爭(zhēng)力了。我們可以發(fā)現(xiàn),無論是與歷史比,還是與同行比都沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向。為什么說這兩種比較沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向,我們可以舉例加以說明。例如,一個(gè)投資公司搞房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在以前既可以與歷史比,也可以與同行比。但是,現(xiàn)在該公司不做房地產(chǎn)業(yè)務(wù)了,準(zhǔn)備將那些業(yè)務(wù)進(jìn)行清理和出售。在這種情況下,既不能夠與歷史比,也不能夠與同行比。那用什么標(biāo)準(zhǔn),只能用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。該公司決定在一年內(nèi)清理這項(xiàng)業(yè)務(wù)就必須做相應(yīng)的預(yù)算。清理結(jié)果如何,效果如何都可以

9、與預(yù)算相比較。現(xiàn)在的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)很重要的導(dǎo)向,就是運(yùn)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)最有效,最符合管理的原則。激勵(lì)與約束的一個(gè)重點(diǎn)就是預(yù)算是否完成。在很多外國(guó)公司經(jīng)理人員被辭退唯一的理由,就是沒有完成預(yù)算,而不存在其他理由。例如,會(huì)計(jì)信息不真實(shí)或侵吞公司財(cái)物。很多公司把預(yù)算的完成情況作為主導(dǎo)性的考核指標(biāo)。我們認(rèn)為只有通過以上四個(gè)方面理解預(yù)算,才是正確的,我們的預(yù)算才是有效率的。三、山東新華集團(tuán)全面預(yù)算管理制度分析新華集團(tuán)的預(yù)算管理制度有以下幾個(gè)方面值得同學(xué)們予以關(guān)注。第一個(gè)方面就是她的定位。她的定位是:1.全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)而科學(xué)的一種管理方法。什么是叫就是資源優(yōu)化

10、配置。該集團(tuán)預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)資源優(yōu)化配置,這可以說是該集團(tuán)預(yù)算的第一個(gè)閃光點(diǎn)。2.利潤(rùn)全面預(yù)算管理以實(shí)現(xiàn)或超額實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)為管理的最終目的。在目標(biāo)利潤(rùn)的引導(dǎo)下,各分廠、部門都要圍繞目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。該集團(tuán)是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的這樣一種模式。這里需要說明的是,我們目前有些教材,例如,管理會(huì)計(jì)教材,是以銷定產(chǎn)的模式,它做預(yù)算先做銷售預(yù)測(cè),做完銷售預(yù)測(cè)之后再在做生產(chǎn),然后再算利潤(rùn)。這種以銷定產(chǎn)的模式中的利潤(rùn)是計(jì)算出來的。而新華集團(tuán)預(yù)算中的利潤(rùn)是先確定下來的,利潤(rùn)確定下來后再做銷售的。通過比較我們不難發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)做預(yù)算的理念與以銷定產(chǎn)模式的理念剛好相反,她不是以銷售定產(chǎn)量,然后,以產(chǎn)量定利潤(rùn)。而是以

11、利潤(rùn)定銷售。這可以說是該集團(tuán)預(yù)算的第二個(gè)閃光點(diǎn)。3.預(yù)算制度的內(nèi)容包括:總則、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)和附則七部分。第三個(gè)閃光點(diǎn)是該集團(tuán)的預(yù)算制度是完整的。該集團(tuán)的預(yù)算制度的內(nèi)容包括:總則、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)和附則。這才是完整的預(yù)算制度。預(yù)算在很多公司盡管也叫預(yù)算,但是確實(shí)沒有發(fā)揮預(yù)算應(yīng)有的效率,其中,一個(gè)很重要的原因就是,這些公司僅僅把預(yù)算定位于預(yù)算編制。而在這個(gè)案例中,同學(xué)們會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制雖然也很重要,但是其僅僅是新華集團(tuán)預(yù)算的一個(gè)很小的組成部分。所以說,預(yù)算體制如何架構(gòu),預(yù)算編制如何做,預(yù)算監(jiān)控以及預(yù)算

12、考評(píng)工作都是很重要的。有些公司的預(yù)算之所以沒有效率,就是因?yàn)檫@些公司的預(yù)算的定位錯(cuò)了,預(yù)算制度的體系不完整造成的。這也是我們通過這個(gè)案例獲得的一點(diǎn)啟示4.預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算管理委員會(huì)->預(yù)算部->預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)/第四個(gè)閃光點(diǎn)是該集團(tuán)預(yù)算的組織。方才我們通過一個(gè)概念已經(jīng)明確指出:全面預(yù)算管理是公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一。預(yù)算是高層、管理層、決策層的一個(gè)戰(zhàn)略安排。預(yù)算不是操作層的事情。該集團(tuán)在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)方面的閃光點(diǎn)就是,在董事會(huì)下面設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)。從而,體現(xiàn)出預(yù)算的權(quán)威性和預(yù)算的決策性。該集團(tuán)在預(yù)算組織方面有三個(gè)部分。(用上面的圖式第一,她有預(yù)算管理委員會(huì)。第二,她有

13、預(yù)算部。她的預(yù)算部相當(dāng)于行政職能機(jī)構(gòu),是完成預(yù)算的辦事機(jī)構(gòu)。處理日常性的工作和操作層面的事物。第三,她有預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的設(shè)立是該集團(tuán)的又一個(gè)閃光點(diǎn)。預(yù)算的組織一定要是全方位、全員、全過程的。她必須體現(xiàn)出,投資中心應(yīng)該做什么預(yù)算,利潤(rùn)中心應(yīng)該做什么預(yù)算,成本中心應(yīng)該做什么預(yù)算,費(fèi)用中心應(yīng)該做什么預(yù)算。在本案例中這些都很明確、清晰。每一個(gè)層面、每一個(gè)責(zé)任中心都有自己的預(yù)算,形成集團(tuán)的預(yù)算體系。在預(yù)算組織的安排方面,新華集團(tuán)非常有特色。這一點(diǎn)請(qǐng)同學(xué)們給予關(guān)注。5.預(yù)算體系要做什么預(yù)算這是預(yù)算體系問題。(1目標(biāo)利潤(rùn);(2銷售預(yù)算;(3銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算;(4生產(chǎn)預(yù)算;(5直接材料預(yù)算;(6

14、直接人工預(yù)算;(7制造費(fèi)用預(yù)算;(8存貨預(yù)算;(9產(chǎn)成品成本預(yù)算;(10現(xiàn)金預(yù)算;(11資本預(yù)算;(12預(yù)計(jì)損益表;(13預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。這個(gè)思路與預(yù)算的模式相關(guān)。據(jù)我們了解,以上的預(yù)算模式和有些公司的預(yù)算模式確實(shí)存在差異。差異在于新華集團(tuán)的預(yù)算模式是目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向,而有些公司的的預(yù)算模式是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。由于這個(gè)集團(tuán)的預(yù)算模式的導(dǎo)向是目標(biāo)利潤(rùn),所以她的起點(diǎn)是目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算,再推動(dòng)銷售預(yù)算,再推動(dòng)費(fèi)用、成本、生產(chǎn),最后推出資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。由此可見,預(yù)算體系的構(gòu)架是與預(yù)算模式相關(guān)。由于她這個(gè)預(yù)算是全面的預(yù)算管理,所以她這個(gè)體系是完整的。正因?yàn)樗@個(gè)預(yù)算反映了一系列的財(cái)務(wù)事項(xiàng),她能夠統(tǒng)馭本集團(tuán)整個(gè)

15、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng),所以說這個(gè)預(yù)算體系是完整的,是相互聯(lián)系在一起的。在我們的教材中間介紹了預(yù)算的編制過程,也可以說是這個(gè)體系的完成過程。這是第五個(gè)閃光點(diǎn)。6.預(yù)算編制程序第六個(gè)方面是預(yù)算的編制程序。預(yù)算編制的程序是一種管理思想的體現(xiàn),她也影響到預(yù)算的編制效率。預(yù)算的編制程序從理論上歸集有三種方法或三種處理的舉措和導(dǎo)向。1第一種就是自上而下(戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想上面人員布置了,下面的人員就進(jìn)行預(yù)算的編制。2第二種就是自下而上(作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想下面的人員先編制了預(yù)算,然后將預(yù)算送到上面,由上面的人員予以審批。3第三種就是自上而下、自下而上、自上而下(上下搏弈、集權(quán)為主編制的方針政策先布置下去,下面

16、的人員編制完成后再自下而上的進(jìn)行匯總,再審批下去,成為一個(gè)操作性的預(yù)算。以上三種模式實(shí)際上是三種管理思想的體現(xiàn)。比如,自上而下的方式體現(xiàn)的是集權(quán)思想,體現(xiàn)的是戰(zhàn)略導(dǎo)向,沒有協(xié)商的余地。自下而上的方式體現(xiàn)的是民主思想,她以作業(yè)為基礎(chǔ),她的導(dǎo)向也非常明確。自上而下、自下而上、自上而下的方式可以說是前面兩種方式的綜合。她是一個(gè)上下搏弈的過程,以集權(quán)思想為主。她需要設(shè)計(jì)好,否則,她會(huì)影響預(yù)算編制的效率和預(yù)算組織安排。請(qǐng)同學(xué)們注意的是,在財(cái)政部的規(guī)定之中所推崇的預(yù)算編制程序是第三種,即,自上而下、自下而上、自上而下的方式。我們這個(gè)案例之中也是運(yùn)用的第三種方式。需要強(qiáng)調(diào)的是,我們這個(gè)案例中在編制程序方面的

17、閃光點(diǎn)就是她把這個(gè)程序變成表格。請(qǐng)同學(xué)們看我們的教材,什么時(shí)間完成什么事項(xiàng),由什么人予以完成。完成之后下面一個(gè)程序怎么操作,(存額一直到12月25日做什么都有具體的安排。這是一個(gè)非常必要的制度安排,這里不僅僅是一個(gè)上下搏弈的問題。而是把何時(shí),由何人,完成何項(xiàng)目,接下來又由何人在何時(shí)進(jìn)行何項(xiàng)工作,都白紙黑字地形成書面材料。從而,使得她極具可操作性。因此,我們說預(yù)算編制程序必須制度化。而本案例中的預(yù)算編制程序確實(shí)值得人們?cè)诰幹祁A(yù)算時(shí)參考和借鑒。7.預(yù)算控制與差異分析第七個(gè)方面是預(yù)算控制。預(yù)算編制是預(yù)算管理的重要方面,但是,我們必須認(rèn)識(shí)到預(yù)算重在過程。該集團(tuán)在預(yù)算控制方面的三個(gè)做法是值得學(xué)習(xí)的。確實(shí)

18、有可以借鑒的價(jià)值。該集團(tuán)在預(yù)算控制方面有以下三個(gè)方面的舉措。金額管理:從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理:以預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行管理。數(shù)量管理:對(duì)一些預(yù)算項(xiàng)目除進(jìn)行金額管理外,從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。預(yù)算以金額為主,這是預(yù)算的一大特征。預(yù)算以金額為主最大的好處在于可以充分地體現(xiàn)價(jià)值管理。金額管理是管大的方面,管重要的事項(xiàng),管范圍上的事項(xiàng)。項(xiàng)目管理是管理具體的事項(xiàng)。項(xiàng)目管理可以使得金額管理更加憨實(shí)。項(xiàng)目管理當(dāng)中特別是對(duì)于一些資本性的預(yù)算,例如,大修理、更新改造等都是必須的。數(shù)量管理是加強(qiáng)數(shù)量的鉤稽和牽制,使得預(yù)算控制得以落實(shí)。在我們的教材中對(duì)這一點(diǎn)論述得非常清楚。我們這個(gè)案例中預(yù)算的編制是很煩瑣的,預(yù)算監(jiān)控也是高成本的一項(xiàng)管理工作。8.預(yù)算考評(píng)： 預(yù)算考評(píng)： 預(yù)算考評(píng) 預(yù)算考評(píng)制度是預(yù)算之中的一個(gè)終極環(huán)節(jié)。 我們觀點(diǎn)是預(yù)算沒有考評(píng)， 不把預(yù)算列