品質(zhì)改善8D程序手法概述(共64頁).ppt

1、一.企業(yè)的面臨的問題二.對問題的態(tài)度?改善的觀點(diǎn)三.常見的問題解決流程四.問題分析與解決的八步驟-8D程序 1.D1改善主題選定與目標(biāo)設(shè)定 2.D2問題定義及執(zhí)行&驗(yàn)證暫時防堵措施 3.D3現(xiàn)狀分析 4.D4初步原因分析與暫時對策,進(jìn)行真因分析與驗(yàn)證真因 5.D5列出選定及驗(yàn)證永久對策 6.D6執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn) 7.D7防止再發(fā)及標(biāo)準(zhǔn)化 8.D8認(rèn)知與殘余潛在問題五.展開改善計(jì)劃與行動壹、企業(yè)面臨的問題壹、企業(yè)面臨的問題一.一般企業(yè)存在的那些問題利潤不好利潤不好比預(yù)期利潤比預(yù)期利潤嚴(yán)重差異嚴(yán)重差異產(chǎn)品嚴(yán)重瑕疵新產(chǎn)品上市速度慢利息過高品質(zhì)系統(tǒng)無法落實(shí)庫存積壓過多組織老化生產(chǎn)效率差品

2、質(zhì)不穩(wěn)定離職率高顧客抱怨多例如:利潤不好比預(yù)期利潤差異利潤不好比預(yù)期利潤差異( (利潤利潤= =營業(yè)額營業(yè)額- -直接成本直接成本- -間接成本間接成本) )營業(yè)額不足行銷策略錯誤銷售能力不足產(chǎn)能不足（硬體設(shè)備）產(chǎn)品單價低直接成本高（直接材料人工成本）直通率低生產(chǎn)效率低產(chǎn)品設(shè)計(jì)（VA/VE分析不足)&BOM原物料采購單價庫存高間接成本高（管銷成本）間接人力效率設(shè)備閑置或低稼動率固定資產(chǎn)維修管理費(fèi)過同生產(chǎn)及公共用水電汽浪費(fèi)直接成本高（直接材料人工成本）直通率過低直通率過低新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與製程設(shè)計(jì)階段驗(yàn)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與製程設(shè)計(jì)階段驗(yàn)證（證（VerificationVerification）不徹底）

3、不徹底產(chǎn)品量產(chǎn)確認(rèn)（產(chǎn)品量產(chǎn)確認(rèn)（ValidationValidation）不徹底不徹底PFMEAPFMEA執(zhí)行不徹底執(zhí)行不徹底技術(shù)力不足技術(shù)力不足品質(zhì)管理系統(tǒng)缺乏效率品質(zhì)管理系統(tǒng)缺乏效率設(shè)備與夾治具設(shè)備與夾治具標(biāo)準(zhǔn)未合理與缺乏最佳化標(biāo)準(zhǔn)未合理與缺乏最佳化標(biāo)準(zhǔn)未徹底執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)未徹底執(zhí)行人員能力與訓(xùn)練不足人員能力與訓(xùn)練不足生產(chǎn)效率低生產(chǎn)效率低生產(chǎn)預(yù)測嚴(yán)重落差生產(chǎn)預(yù)測嚴(yán)重落差生產(chǎn)流程未最佳化生產(chǎn)流程未最佳化生產(chǎn)線平衡不足生產(chǎn)線平衡不足不清楚產(chǎn)能有產(chǎn)能規(guī)劃不清楚產(chǎn)能有產(chǎn)能規(guī)劃缺有效生產(chǎn)排程及生產(chǎn)計(jì)劃缺有效生產(chǎn)排程及生產(chǎn)計(jì)劃無法徹底執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃無法徹底執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)空間與生產(chǎn)空間與LayoutLayo

4、ut不佳不佳人員效率不足人員效率不足人員能力人員能力人員態(tài)度人員態(tài)度二.問題的種類.結(jié)構(gòu)與問題的發(fā)生a.問題的分類而如果我們“問題”依照它發(fā)生的時間性來分類，則可分為與兩大類現(xiàn)狀導(dǎo)向（分析）型現(xiàn)狀導(dǎo)向（分析）型問題又可粗分為兩類問題又可粗分為兩類: :1.1.感覺型問題感覺型問題( (五官五官) )2.2.摸索型問題摸索型問題( (分析分析) )未來導(dǎo)向未來導(dǎo)向( (預(yù)測預(yù)測) )型問題型問題則可分為三類則可分為三類: :1.1.目標(biāo)型問題目標(biāo)型問題( (提示提示) )2.2.創(chuàng)意型問題創(chuàng)意型問題( (意願意願) )3.3.新技巧型問題新技巧型問題( (認(rèn)識認(rèn)識) )b.問題的種類與結(jié)構(gòu)(形態(tài)

5、)問題結(jié)構(gòu)有如冰山問題結(jié)構(gòu)有如冰山現(xiàn)象(可感覺.可衡量)處置一次因(近因)治標(biāo)n次因(根因)治本c.問題的種類與結(jié)構(gòu)(形態(tài))缺乏管理能力新產(chǎn)品缺乏人員流動性問題技術(shù)能力問題員工士氣沒有整體規(guī)劃能力無法因應(yīng)環(huán)境變遷品質(zhì)問題人員能力不足問題開發(fā)時效問題營業(yè)毛利少企業(yè)整體資源無效能/缺乏未來預(yù)測能力組織活力不足問題/企業(yè)文化與品質(zhì)意識d.問題的種類與結(jié)構(gòu)(形態(tài))企業(yè)問題現(xiàn)象原因一原因二原因三原因四原因五原因二-1原因二-2原因三-1原因三-2原因三-3原因三-3-1-1-a原因二-2-1-1原因三-3-1原因二-2-1原因三-3-1-1e.問題的種類與結(jié)構(gòu)(形態(tài))經(jīng)營管理課經(jīng)營管理課題題缺乏未來預(yù)測

6、能力沒有整體規(guī)劃能力無法因應(yīng)環(huán)境能力企業(yè)整體資源無效能生產(chǎn)理場問生產(chǎn)理場問題題品質(zhì)問題生產(chǎn)技術(shù)問題生產(chǎn)效率問題員工士氣問題新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)問題問題品質(zhì)問題技術(shù)問題易生產(chǎn)問題開發(fā)時效問題組織管理組織管理( (人人力資源力資源) )問題問題人員能力不足問題人員流動性問題缺乏管理能力組織活力不足問題營業(yè)營業(yè)& &市場管市場管理問題理問題業(yè)績衰退問題營業(yè)毛利少新產(chǎn)品缺乏產(chǎn)品缺乏競爭力三.貴公司現(xiàn)存在的問題 VOQ進(jìn)料檢驗(yàn)單位 VOQ外包管制單位 IPQC RJ系列 IPQC Pulse&16Pin IPQC 40Pin IPQC VDSL IPQC TELE IPQC 22

7、0 IPQC Datel&dc IPQC試作線 QA&QE FQC一.單位別:二.認(rèn)為3項(xiàng)最嚴(yán)重問題&存在時間 1.問題描述存在時間 年 月 2.問題描述存在時間 年 月 3.問題描述存在時間 年 月貳、對問題的態(tài)度貳、對問題的態(tài)度?改善的觀點(diǎn)改善的觀點(diǎn)?問題問題: : 當(dāng)現(xiàn)狀與目標(biāo)當(dāng)現(xiàn)狀與目標(biāo)( (標(biāo)準(zhǔn)或期望標(biāo)準(zhǔn)或期望) )發(fā)生了差距發(fā)生了差距, ,即遇到了問題即遇到了問題. .例例: : 1. LANF1. LANF類類: :直通率目標(biāo)直通率目標(biāo)82% 82% 現(xiàn)況現(xiàn)況75%75% 2. VDSL 2. VDSL新產(chǎn)品新產(chǎn)品: :開發(fā)時間開發(fā)時間( (量產(chǎn)試作與量產(chǎn)

8、試作與ValidationValidation完成完成) )目標(biāo)目標(biāo) 100days 100days 現(xiàn)況現(xiàn)況110days110days 3. ADSL 3. ADSL電路板模組電路板模組:BOM:BOM成本目標(biāo)成本目標(biāo)120RMB 120RMB 現(xiàn)況現(xiàn)況133RMB133RMB 4. 4. 基層管理干部基層管理干部9191年底年底: :依編製達(dá)依編製達(dá)90% 90% 現(xiàn)況現(xiàn)況76%76% 5. 5. 庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)庫存周轉(zhuǎn)次數(shù): :目標(biāo)目標(biāo)1515次次/ /年年 12.612.6次次/ /年年 過去現(xiàn)在未來目標(biāo)目標(biāo)-標(biāo)準(zhǔn)或期望 依據(jù)整體經(jīng)營需求展開 - 生產(chǎn)各類目標(biāo) - 品質(zhì)各類目標(biāo) - 財(cái)

9、務(wù)各類目標(biāo) - 采購與原物料各類目標(biāo) - 營業(yè)各類目標(biāo) - 產(chǎn)品(研究)開發(fā)各類目標(biāo) 來自外部顧客要求 來自內(nèi)部顧客要求 同業(yè)(競爭者)產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)竿比較 同業(yè)(競爭者)管理水準(zhǔn)標(biāo)竿比較 異業(yè)管理水準(zhǔn)標(biāo)竿比較 來自持續(xù)不斷改善動機(jī)品管部目標(biāo)-標(biāo)準(zhǔn)或期望 IQC IQC進(jìn)料檢驗(yàn)進(jìn)料檢驗(yàn) - 檢驗(yàn)錯誤次數(shù)(內(nèi)部失敗成本) - 不良零件流入生產(chǎn)線比率(內(nèi)部失敗成本) - 檢驗(yàn)完成時間(限) - 檢驗(yàn)成本(鑒定成本) - 外包廠商交貨合格率(預(yù)防成本) IPQC IPQC製程管制製程管制 - 上製程不良半製品流入下製程比率(內(nèi)部失敗成本) - SPC-Cp&Cpk值 - 檢驗(yàn)成本(鑒定成本)

10、- 異常提早發(fā)現(xiàn)率(預(yù)防成本) - 製程異常處理&管制效率-包括處理時效&再發(fā)生率(預(yù)防成本) QA/QEQA/QE品質(zhì)稽核品質(zhì)稽核 - 品質(zhì)系統(tǒng)Auditing異常處理管制效率-包括處理時效&再發(fā)生率(預(yù)防成本) - 量測(系統(tǒng))錯誤率(鑒定成本) - 顧客抱怨處理&管制效率-包括處理時效&再發(fā)生率(預(yù)防成本) FQC FQC最後檢查最後檢查 - 不良產(chǎn)品流入成品倉庫比率(次數(shù))(內(nèi)部失敗成本) - 不良產(chǎn)品流入顧客(市場)(引起抱怨.維修.退貨)(外部失敗成本) - 檢驗(yàn)成本(鑒定成本)改善重點(diǎn)的思考不緊急但重要(有長期影響)緊急且重要不緊急也不重要

11、緊急但不重要高重要性低 緊急性 高問 題已發(fā)生未發(fā)生對策原因激發(fā)預(yù)防事 實(shí)創(chuàng) 意改善的價值觀加上維持.改進(jìn)的創(chuàng)新歷程創(chuàng)新改進(jìn)維持參、常見的問題解決流程參、常見的問題解決流程區(qū)區(qū)域域使用模式使用模式歐洲歐洲師徒製美國美國1940-1950 KT(Kepner&Trego)1990-PSP,8D(Ford)2000-DMAIC(GE)日本日本1960-01970 QC STORY(JUSE)兩岸華人直覺與經(jīng)驗(yàn)一.5階段問題解決流程階段I 階段II 階段III 階段IV 階段V分析原因設(shè)定目標(biāo)擬訂解決執(zhí)行方案執(zhí)行/衡量/追蹤/控制確認(rèn)及定義問題提升目標(biāo)下個目標(biāo)問題是什麼?這個問題對 我們企業(yè)

12、的 影響是什麼?我們目前狀 況如何?這個問題是什 麼樣的結(jié)構(gòu)這個問題最重 要的原因是什 麼?我們要達(dá)成什 麼目標(biāo)?階段的目標(biāo)為 何?我們?nèi)绾芜_(dá)成 目標(biāo)?我們?nèi)绾蔚弥?問題已獲改善?如何預(yù)防問題 再發(fā)生?二.問題分析與解決的八步驟8D程序D1.改善主題選定與目標(biāo)設(shè) 定 Improvement subject & Target setupD2.問題定義及執(zhí)行及驗(yàn)證 暫防堵措施 Problem definitionD3.現(xiàn)狀分析 Fact & Data Finding analysisD4.初步原因分析與暫時對 策擬定,實(shí)施真因分析與驗(yàn) 證真因 Root cause analysis

13、 and verificationD5.列出選定及驗(yàn)證永久 對策Permanent corrective actionD6.執(zhí)行永久對策及效果 確認(rèn) Verification of effectivenessD7.防止再發(fā)及標(biāo)準(zhǔn)化 Recurrence prevention StandardizationD8.認(rèn)知與殘余潛在問題 Recognition&remaining Potential problem三.六標(biāo)準(zhǔn)差DMAIC Thinking ProcessDefineMeasurementAnalysis & ImprovementControlS I P O C 顧客重

14、要聲音C E MProcess Mapping流程分析KPIVKPIV源流檢查與防呆流程管理計(jì)劃DefineMeasurementAnalysis & (Re)DesignValidationKPOVKPOVMSA計(jì)數(shù)SPC推移圖直方圖抽樣檢定MSA基本統(tǒng)計(jì)假設(shè)檢定計(jì)量SPC製程能力CPK抽樣AnovaDOE相關(guān)回饋Taguchi設(shè)計(jì)(D)FMEA製程(P)FMEA曲面效應(yīng)分析多變量解析推定品質(zhì)機(jī)能展開TRIZ系統(tǒng)設(shè)計(jì)TaguchiFMEADesigh ControDesigh Validation肆、問題分析與解決的八步驟肆、問題分析與解決的八步驟-8D8D程序程序D1D1改善主題選

15、定與目標(biāo)設(shè)定改善主題選定與目標(biāo)設(shè)定D2D2問題定義及執(zhí)行問題定義及執(zhí)行& &驗(yàn)證暫時防堵措施驗(yàn)證暫時防堵措施D3D3現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析D4D4初步原因分析與暫時對策初步原因分析與暫時對策, ,進(jìn)行真因分析與驗(yàn)證真因進(jìn)行真因分析與驗(yàn)證真因D5D5列出選定及驗(yàn)證永久對策列出選定及驗(yàn)證永久對策D6D6執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn)執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn)D7D7防止再發(fā)及標(biāo)準(zhǔn)化防止再發(fā)及標(biāo)準(zhǔn)化D8D8認(rèn)知與殘余潛在問題認(rèn)知與殘余潛在問題 一.問題發(fā)掘(主動):感覺型問題感覺型問題:依下列各點(diǎn)思考,盤點(diǎn)提列出所有問題: (1)顧客經(jīng)常抱怨的項(xiàng)目:包含內(nèi)部顧客的意見. (2)工作中經(jīng)常發(fā)生或困擾的問

16、題. (3)上司經(jīng)常要求的項(xiàng)目.數(shù)據(jù)型問題數(shù)據(jù)型問題:重要管理指標(biāo)KPI(Q.C.S.V)從各項(xiàng)日.周. 月.季管理報(bào)表中去發(fā)掘分析出待改進(jìn)之問題在哪里.第一階段:D1改善主題選定(現(xiàn)象)與目標(biāo)設(shè)定Improvement subject & Target setup腦力激蕩法在使用上有下列原則必須把握:(1)絕不批評別人的意見.(2)意見愈多愈好,通常至少五十則以上.(3)讓參與成員自由連想.(4)可以搭在別人的意見上自由發(fā)揮,稱為“搭便車”* *腦力激蕩法腦力激蕩法* *是由文化人類學(xué)者川喜田二郎(原東京工業(yè)大學(xué)教授)創(chuàng)始 的創(chuàng)意思考方法.K.J是創(chuàng)使者名字英文字的縮寫.如何使用K.

17、J法: 1.決定主題. 2.利用類似腦力激蕩等手法,針對主題來進(jìn)行語言資料的 收集. 3.重新確認(rèn),修正語言資料. 4.語言資料卡片化. 5.卡片的收集及分群.* *K.JK.J法法* *所謂KJ法,就是針對不很清楚的問題,從渾沌狀態(tài)中將 所有收集到的語言資料,根據(jù)資料之間的類似性類似性.親和親和 性性來分析,而將問題明確化.KJ法的適用時機(jī)及範(fàn)圍 -討論未來問題. -討論未曾經(jīng)驗(yàn)之問題. -針對以往不太注意的問題,從新的角度來重新評估.何何 謂謂 KJ KJ 法法卡片的配置排列卡片的配置排列XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

18、XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX完成的圖例完成的圖例消費(fèi)者加強(qiáng)對于對于權(quán)益的要求製品必須增加耐久性測試消費(fèi)者團(tuán)體不斷要求產(chǎn)品責(zé)任問題及品質(zhì)檢查工作產(chǎn)品責(zé)任在市場上被嚴(yán)格執(zhí)行消費(fèi)者團(tuán)體增加品質(zhì)檢查QA必須能符合消費(fèi)者要求消費(fèi)者之要求必須包含在QA項(xiàng)目中消費(fèi)者團(tuán)體指出最佳品牌的時代來臨2.2.1.1.1.1.1.3. 二.問題評估(I):問題是否在自己本身能力的控制範(fàn)圍內(nèi):當(dāng)確定的確是一個問題以後,還要評估此問題是否可以解決,而解決問題的形態(tài)是依我們對問題是否有控製權(quán)而決定:(1)對解決問題有控制權(quán)即對解決問題有足夠的資料.專 才.

19、資源及權(quán)力.(2)對問題的解決具影響力並無絕對控制權(quán)去解決問題, 但對決策有某種程度之影響.(3)兩者皆無既無控制權(quán)也無影響力,因此必須小心謹(jǐn)慎 地去承受問題,或是只有等能控制時再解決了. 三.問題評估(II):將所盤點(diǎn)出之問題列表評估,依問題進(jìn)行改善之效益性效益性( (重要性重要性).).顧客關(guān)心度顧客關(guān)心度. .可行性可行性( (掌握性掌握性).).困難性困難性. .成本成本. .急迫性急迫性等項(xiàng)目,進(jìn)行評價以決定問題的重要度.A問題( (投入投入) )成本成本效益性效益性B問題C問題困難性困難性掌掌握握性性緊緊急急度度顧客關(guān)心度顧客關(guān)心度約翰.杜威說:“明確的將問題指出,就等于解決問題的

20、一半.”愛因斯坦說:“精確的陳述問題比解決問題還來得重要.”盡量使用5W2H法(5W為What,When,Where,Who,Why;2H為How及How many)以明確簡潔地方式來陳述問題.所謂的5W2H指的是:第二階段:D2問題定義及執(zhí)行及驗(yàn)證暫時防堵措施Problem definition1.What:發(fā)生什麼事情2.When:何時發(fā)生3.Who:與何對象有關(guān)(人,事,物)4.Where:在何處發(fā)生5.How many:5.How many:發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量6.How much:6.How much:發(fā)生的失敗成本發(fā)生的失敗成本COPQCOPQ也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何.

21、 是否須緊急處置是否須緊急處置緊緊 急急 處處 置置發(fā)生中發(fā)生中HoldingHolding品質(zhì)問題未發(fā)生未發(fā)生SortingSorting已發(fā)生已發(fā)生TracingTracing第三階段:D3現(xiàn)狀分析(問題細(xì)部描述)Fact & Data Finding analysis* *1.1.客觀地掌握實(shí)際之狀態(tài)客觀地掌握實(shí)際之狀態(tài) 在提出改善主題之後就要決定改善目標(biāo)值及達(dá)成期限,在決定目標(biāo)值及達(dá)成期限前,必須做好現(xiàn)況之分析* *2.2.完全靠經(jīng)驗(yàn)是不夠的完全靠經(jīng)驗(yàn)是不夠的 現(xiàn)況把握最大的要點(diǎn),除了經(jīng)驗(yàn)之外,還要到“現(xiàn)場”將“現(xiàn)物”做“現(xiàn)狀”的觀察( (三現(xiàn)原則三現(xiàn)原則) ),將事實(shí)的基本資

22、料加以客觀性的系統(tǒng)分析,以確定重點(diǎn)所在現(xiàn)況分析,數(shù)據(jù)收集現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)收集現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)收集 What 哪些現(xiàn)象(重建現(xiàn)象,現(xiàn)象項(xiàng)目資料) When 哪些時間(發(fā)生時間,過去資料) Who 哪些對象(發(fā)生物,發(fā)生人,對手資料) Where 哪些地點(diǎn)(步驟,部位資料) How many 發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)收集現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)收集 細(xì)部分析以5M1E 人(MEN) 機(jī)器(Machine) 材料(Material) 方法(Method) 測量(Measurement) 環(huán)境(Environment)第四階段:D4初步分析與暫時對策擬定,實(shí)施真因分析與驗(yàn)證真因Root cause analysis

23、and verification比較分析法比較分析法: :找出群體之相同點(diǎn)與相異點(diǎn),並因此確 定努力之方向 原因發(fā)掘原因發(fā)掘 腦力激蕩法(Brain Storming)原因確認(rèn)原因確認(rèn) 三現(xiàn)主義:到現(xiàn)場.看現(xiàn)物.了解現(xiàn)況找事實(shí).數(shù)據(jù) 確認(rèn)原因1.1.消去法消去法可能的原因原因確認(rèn)(三現(xiàn)主義)確認(rèn)結(jié)果收入不足每月5萬元收入X計(jì)程車費(fèi)太高每月平均1萬元的車費(fèi),幾乎天天搭計(jì)程車V餐費(fèi)太多每月平均6千元的餐費(fèi)X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費(fèi)V買太多彩券每月平均400元買彩券X “V” “V”表原因確認(rèn)保留表原因確認(rèn)保留,“X”,“X”表原因剔表原因剔除除2.2.特性要因圖特性要因圖 何謂特性要因圖何

24、謂特性要因圖: : 一個問題的特性受到一些要因的影響時,我們將這些要因加以整理成為有相互關(guān)系而且有條理的圖形.這個圖形稱為特性要因圖.問題的特性是由許多要因造成的!要 因要 因要 因要 因要 因要 因問題特性將這些要因分群成為大.中.小要因,可繪制成特性要因圖,因其像魚骨故又稱魚骨圖,要因以5M1E人(Men).機(jī)器(Machine).材料(Material).方法(Method).環(huán)境(Environment)和測量(Measurement)等分類.大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因如何做z尋找對策尋找對策:特性要

25、因圖也可用來做對策整理用,這時 魚頭的方向會剛好相反過來,又稱為反轉(zhuǎn)3.3.系統(tǒng)圖法系統(tǒng)圖法系統(tǒng)圖法是為了達(dá)成目標(biāo)或解決問題,以 “目的一手段”的方式做有系統(tǒng)的展開,以 尋找出最適當(dāng)?shù)氖侄畏椒?目的手段目的手段目的手段目的手段一次因一次因 二次因二次因 對對 策策一次裝滿加強(qiáng)監(jiān)控立即補(bǔ)鈔加強(qiáng)監(jiān)控立即補(bǔ)充加強(qiáng)監(jiān)控通知廠商加強(qiáng)監(jiān)控備援撥接加強(qiáng)監(jiān)控定期維修故障排除擴(kuò)充主機(jī)容量在連續(xù)兩天以上假日在提款次數(shù)頻繁的ATM有30%以上的持卡人領(lǐng)不到錢鈔匣沒錢ATM故障網(wǎng)路斷線錢未裝滿鈔票提完紙卷用完線 路讀卡機(jī)故障設(shè) 備4.4.關(guān)連圖法關(guān)連圖法所謂關(guān)連圖是當(dāng)問題的因果之關(guān) 系復(fù)雜時,使用箭頭的進(jìn).出來將 幾

26、個問題點(diǎn)與其要因之間的復(fù)雜 因果關(guān)系表示出來.並據(jù)以判定何 者為問題點(diǎn)及原因.如概念圖:問題點(diǎn)1有三 個原因5.6.7,所以有三 個箭頭指向它;標(biāo)示6的 項(xiàng)目,有三個箭頭入,一 個箭頭出,表示它既是 造成問題1的原因,也是 其它原因的問題結(jié)果. 活用這種圖,做為解決 問題的手段之方法就叫 做關(guān)連圖法問題點(diǎn)3624要因1問題點(diǎn)1問題點(diǎn)23545.5.數(shù)據(jù)性原因分析數(shù)據(jù)性原因分析 何謂查檢表何謂查檢表 -查檢表是將原始收集到的數(shù)據(jù)用容易了解的方式作成圖形或表格,並記上檢查記,或加以統(tǒng)計(jì)整理,作為進(jìn)一步分析或核對檢查用.查檢表東西未歸定位查檢表第一季第二季第三季合計(jì)客廳男主人1718742女主人32

27、49飯廳男主人137929女主人28253083臥室54615其他86822合計(jì)746264200用前面例子的查檢表數(shù)字可以整理成底下的柏拉圖東西未歸定位柏拉圖第五階段:D5列出選定及驗(yàn)證永久對策Permanent corrective action 對策擬定階段主要在利用如腦力激蕩等來產(chǎn)生可能的解決方案. 系統(tǒng)圖分析出了幾個可能的原因,再依據(jù)每個可能的原因透過腦激蕩法或創(chuàng)意思考,找出各種可能的對策來,而注意對策最好不要如例子使用“加強(qiáng)”.“嚴(yán)格”.“落實(shí)”.“增強(qiáng)”.“確實(shí)”等字眼,最好有具體對策. 針對每個對策的效益性效益性. .成本成本. .困難性及困難性及掌握性掌握性等因素進(jìn)行分析評分

28、.(1)多數(shù)表決法-可以快速達(dá)成決定,但要避免 一次表決就作為結(jié)論.(2)決策矩陣法-這是一種極為邏輯的選擇方式 好處是在設(shè)計(jì)決策矩陣時,可以包括許多選擇 標(biāo)準(zhǔn)並針對各種可行方案的比較,並可對最可 能的因素加上權(quán)重以利加事建立理性之選擇.“原因分析與對策評估表原因分析與對策評估表”範(fàn)例範(fàn)例( (存款不如預(yù)期存款不如預(yù)期) )原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性困難性成本合計(jì)先後順序存款不如預(yù)期收入不足工作人員過少增加工作人員技能不足學(xué)習(xí)新技能家電製耗電量大冷氣使用過度停止使用冷氣沒有養(yǎng)成隨手關(guān)閉不使用電器的習(xí)慣勸導(dǎo)改善衣物數(shù)量過多太多百貨公司的認(rèn)同卡.貴賓卡只保留一張信用卡愛逛

29、街不帶太多錢出門家族成員花費(fèi)大小孩零用錢太多減少零用金手機(jī)費(fèi)用驚人限制每人通話金額第六階段:D6執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn)Verification of effectiveness擬訂行動計(jì)劃擬訂行動計(jì)劃who do what (how many) by when use howwho do what (how many) by when use how對策具體方案期 間執(zhí)行者 協(xié)辦者追蹤執(zhí)行確認(rèn)執(zhí)行確認(rèn) 本階段工作重點(diǎn)主要有本階段工作重點(diǎn)主要有: :1.執(zhí)行計(jì)劃及衡量計(jì)劃進(jìn)度,並使用統(tǒng)計(jì)工具來收集 資料.2.查訪顧客和供應(yīng)者以收集意見.3.就“改善前”和“改善後”的結(jié)果進(jìn)行檢討.4.評估結(jié)果.不

30、良重點(diǎn)柏拉圖不良重點(diǎn)柏拉圖80/2080/20原理原理比較改善重點(diǎn)問題後比較改善重點(diǎn)問題後, ,進(jìn)行前後比較進(jìn)行前後比較針對對策之針對對策之“效果確認(rèn)表效果確認(rèn)表”實(shí)施的先後順序?qū)Σ邔?shí)施改善前3個月改善後成效1停止使用冷氣電費(fèi)$5,000/月電費(fèi)$1,800/月佳2不帶太多錢出門信用卡帳單$15,000/月信用卡帳單$3,000/月佳3只保留一張信用卡10張1張佳4減少零用金$5,000/月$1,000/月佳5限制每人通話金額$3,500/月$800/月佳6增加工作人口1人2人尚可7學(xué)習(xí)新技能英文普通英文能聽說寫流利佳8勸導(dǎo)改善生活習(xí)慣不佳生活習(xí)慣變好尚可第七階段:D7防止再發(fā)及標(biāo)準(zhǔn)化Recurrence prevention & Standardization防止再發(fā)系效果確認(rèn)後有效果的對策有效果的對策有三種方式修改標(biāo)準(zhǔn)/建立個案與知識庫讓相關(guān)人員知曉/建立防錯標(biāo)準(zhǔn)化-產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化事務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化(作業(yè)程序)模式化-QC STORY系統(tǒng)圖防呆化-電腦化光電化第八階段:D8認(rèn)知與殘余潛在問題Recognition & remaining Potentia