某食品集團(tuán)財務(wù)內(nèi)控及績效管理咨詢項(xiàng)目建議書

1、2008年8月第第 0頁頁 2008年2008年8月第第 1頁頁 目錄目錄n 項(xiàng)目背景介紹項(xiàng)目背景介紹n 我們的財務(wù)內(nèi)控咨詢方案簡介我們的財務(wù)內(nèi)控咨詢方案簡介 第一階段：管理層訪談（控制環(huán)境的評價）第一階段：管理層訪談（控制環(huán)境的評價） 第二階段：流程歸檔與風(fēng)險辨別（控制風(fēng)險的評估）第二階段：流程歸檔與風(fēng)險辨別（控制風(fēng)險的評估） 第三階段：穿行測試與實(shí)質(zhì)性測試（控制行為的評估）第三階段：穿行測試與實(shí)質(zhì)性測試（控制行為的評估） 第四階段：形成控制文檔（信息與溝通）第四階段：形成控制文檔（信息與溝通） 第五階段：持續(xù)的階段性跟進(jìn)與監(jiān)督（監(jiān)督）第五階段：持續(xù)的階段性跟進(jìn)與監(jiān)督（監(jiān)督）n 我們的績效管

2、理咨詢方案簡介我們的績效管理咨詢方案簡介n 我們的團(tuán)隊(duì)及主要客戶我們的團(tuán)隊(duì)及主要客戶n 我們的服務(wù)費(fèi)用預(yù)估我們的服務(wù)費(fèi)用預(yù)估n 一般條款一般條款 2008年8月第第 2頁頁 1. 項(xiàng)目背景介紹2008年8月第第 3頁頁 項(xiàng)目背景介紹項(xiàng)目背景介紹 （1 1） 我們對貴公司需求的理解：我們對貴公司需求的理解：我們了解到白象食品集團(tuán)公司正處于中國食品市場的戰(zhàn)略擴(kuò)張期，公司組織結(jié)構(gòu)也正在不斷擴(kuò)充，因此貴公司現(xiàn)有的財務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)存在著極大管理壓力，亟待變革和改進(jìn)。因此，我們理解白象食品集團(tuán)的需求如下（在中介機(jī)構(gòu)的協(xié)助下）：n 建立支持公司戰(zhàn)略的財務(wù)內(nèi)控體系建立支持公司戰(zhàn)略的財務(wù)內(nèi)控體系 明確

3、財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略定位 建立財務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部控制規(guī)范文檔 測試內(nèi)控系統(tǒng)有效性n 建立科學(xué)的建立科學(xué)的績效目標(biāo)管理體系績效目標(biāo)管理體系2008年8月第第 4頁頁 本項(xiàng)目咨詢方案將協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：本項(xiàng)目咨詢方案將協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：n確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)n加強(qiáng)系統(tǒng)支撐管控，提高經(jīng)營效率和財務(wù)信息質(zhì)量n提高內(nèi)控系統(tǒng)效率n建立系統(tǒng)化、風(fēng)險化、標(biāo)準(zhǔn)化、文檔化的業(yè)務(wù)流程n滿足中國上市公司的內(nèi)部控制要求n實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)、員工有效激勵項(xiàng)目背景介紹項(xiàng)目背景介紹 （2 2）2008年8月第第 5頁頁 選擇普道安邦咨詢的理由：選擇普道安邦咨詢的理由：n 國際四大會計(jì)師事務(wù)所和全球知名咨詢公司的服務(wù)

4、質(zhì)量和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)n 大量國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐與成功案例支持n 具有國際化視野與本土化能力的優(yōu)秀咨詢團(tuán)隊(duì)n 追求卓越的專業(yè)精神與務(wù)實(shí)誠摯的職業(yè)態(tài)度n 本土化的咨詢服務(wù)費(fèi)用項(xiàng)目背景介紹項(xiàng)目背景介紹 （3 3）2008年8月第第 6頁頁 項(xiàng)目背景介紹項(xiàng)目背景介紹 （4 4）咨詢項(xiàng)目辦公室咨詢項(xiàng)目辦公室績效項(xiàng)目經(jīng)理績效項(xiàng)目經(jīng)理 績效項(xiàng)目負(fù)責(zé)人績效項(xiàng)目負(fù)責(zé)人建議的白象食品集團(tuán)工作團(tuán)隊(duì)建議的白象食品集團(tuán)工作團(tuán)隊(duì)普道安邦咨詢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)普道安邦咨詢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總項(xiàng)目協(xié)調(diào)組總項(xiàng)目協(xié)調(diào)組績效項(xiàng)目小組績效項(xiàng)目小組內(nèi)控項(xiàng)目經(jīng)理內(nèi)控項(xiàng)目經(jīng)理 內(nèi)控項(xiàng)目小組內(nèi)控項(xiàng)目小組績效咨詢組績效咨詢組內(nèi)控咨詢組內(nèi)控咨詢組內(nèi)控項(xiàng)目負(fù)責(zé)人內(nèi)控

5、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人定期溝通協(xié)同開展協(xié)同開展我們建議的項(xiàng)目管理架構(gòu)：經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一個好的項(xiàng)目管理等于咨詢成功的一半2008年8月第第 7頁頁 2. 我們的財務(wù)內(nèi)控咨詢方案簡介2008年8月第第 8頁頁 l 正式與非正式的渠道進(jìn)行信息傳遞計(jì)劃與劃定評估范圍計(jì)劃與劃定評估范圍-協(xié)助貴公司建立項(xiàng)目的公司治理結(jié)構(gòu)（例如監(jiān)督委員會）-協(xié)助貴公司制定持續(xù)的項(xiàng)目管理體系包括協(xié)助定義項(xiàng)目方法，制定明細(xì)工作計(jì)劃，時間表，關(guān)鍵點(diǎn)以及相應(yīng)的資源；-協(xié)助貴公司建立方法論，用以評估與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制及與運(yùn)營管理緊密聯(lián)系的內(nèi)部控制；-協(xié)助辨認(rèn)需歸檔之關(guān)鍵流程，以及需包含于評估中的業(yè)務(wù)單元；l 必要的對白象員工的培訓(xùn)l 持續(xù)

6、與管理層進(jìn)行聯(lián)絡(luò)與溝通，確保交流的順暢差異分析差異分析-根據(jù)COSO框架的要求，協(xié)助貴公司對業(yè)務(wù)單元/流程層次的現(xiàn)存控制進(jìn)行差異分析；-對于發(fā)現(xiàn)控制差異的方面，建議改進(jìn)措施；-確?？刂莆臋n已進(jìn)行修改以覆蓋相應(yīng)的控制缺陷；l 向?qū)徲?jì)委員會進(jìn)行匯報范圍界定范圍界定l 向監(jiān)督委員會匯報項(xiàng)目進(jìn)程及關(guān)注事項(xiàng)2008年8月第第 9頁頁 項(xiàng)目實(shí)施步驟項(xiàng)目實(shí)施步驟三個月的后三個月的后續(xù)支持續(xù)支持第一階段第一階段貫穿全過程的各方位持續(xù)性溝通、輔助實(shí)施和知識轉(zhuǎn)移貫穿全過程的各方位持續(xù)性溝通、輔助實(shí)施和知識轉(zhuǎn)移三個月管理層訪管理層訪談（控制談（控制環(huán)境的評環(huán)境的評價）價）流程歸檔流程歸檔與風(fēng)險辨與風(fēng)險辨別（控制別（

7、控制風(fēng)險的評風(fēng)險的評估）估）穿行測試穿行測試與實(shí)質(zhì)性與實(shí)質(zhì)性測試（控測試（控制行為的制行為的評估）評估）形成控制形成控制文檔（信文檔（信息與溝通息與溝通）持續(xù)的階持續(xù)的階段性跟進(jìn)段性跟進(jìn)與監(jiān)督（與監(jiān)督（監(jiān)督）監(jiān)督）第二階段第二階段第三階段第三階段第四階段第四階段第五階段第五階段2008年8月第第 10頁頁 第一階段：管理層訪談（控制環(huán)境的評價）第一階段：管理層訪談（控制環(huán)境的評價）根據(jù)COSO框架的建議，我們需要對企業(yè)的控制環(huán)境進(jìn)行相應(yīng)的了解。主要需要了解的重點(diǎn)包括：1）主要的業(yè)務(wù)流程及循環(huán)，通過與管理層的溝通確定需要納入內(nèi)部控制體系監(jiān)控的循環(huán)與流程；2）與各個流程的負(fù)責(zé)人進(jìn)行詳細(xì)訪談，確定現(xiàn)

8、實(shí)的流程，風(fēng)險及控制；3）對流程負(fù)責(zé)人，各部門主管及高級管理層提供相應(yīng)的培訓(xùn)。2008年8月第第 11頁頁 第二階段：流程歸檔與風(fēng)險辨別（控制風(fēng)險的評估）第二階段：流程歸檔與風(fēng)險辨別（控制風(fēng)險的評估）通過對各流程負(fù)責(zé)人進(jìn)行的訪談，畫出相關(guān)流程圖及文字描述：通過對各流程負(fù)責(zé)人進(jìn)行的訪談，畫出相關(guān)流程圖及文字描述：2008年8月第第 12頁頁 第二階段：流程歸檔與風(fēng)險辨別（控制風(fēng)險的評估）第二階段：流程歸檔與風(fēng)險辨別（控制風(fēng)險的評估）根據(jù)流程圖及文字描述，辨別企業(yè)的關(guān)鍵風(fēng)險，建立風(fēng)險矩陣：根據(jù)流程圖及文字描述，辨別企業(yè)的關(guān)鍵風(fēng)險，建立風(fēng)險矩陣：2008年8月第第 13頁頁 第三階段：穿行測試與實(shí)質(zhì)

9、性測試（控制行為的評估）第三階段：穿行測試與實(shí)質(zhì)性測試（控制行為的評估）1）實(shí)施穿行測試，判斷控制的充分性（模板示意）標(biāo)題：輸入流程及子流程的名稱目的：了解子流程中控制的充分性資料來源： 交易清單審查：記錄交易的資料，包括：交易編碼，日期，摘要，美元價值等。文件清單審查：1. 2. 3. 評估發(fā)現(xiàn)的異常情況或控制缺乏情況2008年8月第第 14頁頁 第三階段：穿行測試與實(shí)質(zhì)性測試（控制行為的評估）第三階段：穿行測試與實(shí)質(zhì)性測試（控制行為的評估）2）實(shí)施遵循性測試，檢查控制的有效性（模板示意）測試計(jì)劃 流程: 公司:單位:日期:測試人員名稱:控制編號控制描述控制類型風(fēng)險顯著性頻率 樣本量選中樣本

10、樣本來源2008年8月第第 15頁頁 第四階段：形成控制文檔（信息與溝通）第四階段：形成控制文檔（信息與溝通）業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、風(fēng)險化、標(biāo)準(zhǔn)化、文檔化，有利于規(guī)范員工業(yè)務(wù)操作，有利于企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張期進(jìn)行業(yè)務(wù)異地復(fù)制2008年8月第第 16頁頁 第五階段：持續(xù)的階段性跟進(jìn)與監(jiān)督（監(jiān)督）第五階段：持續(xù)的階段性跟進(jìn)與監(jiān)督（監(jiān)督）普道安邦將根據(jù)貴公司的具體需求，提供定期的跟進(jìn)和檢測服務(wù)，確普道安邦將根據(jù)貴公司的具體需求，提供定期的跟進(jìn)和檢測服務(wù)，確保已建立的內(nèi)部控制系統(tǒng)得以貫徹實(shí)施。保已建立的內(nèi)部控制系統(tǒng)得以貫徹實(shí)施。2008年8月第第 17頁頁 項(xiàng)目形成的最終工作成果項(xiàng)目形成的最終工作成果財務(wù)內(nèi)控項(xiàng)目文

11、本成果：財務(wù)內(nèi)控項(xiàng)目文本成果：n白象食品集團(tuán)財務(wù)內(nèi)控差距分析報告n白象食品集團(tuán)財務(wù)內(nèi)控流程文檔（分業(yè)務(wù)循環(huán)）n白象食品集團(tuán)財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險控制文檔（分業(yè)務(wù)循環(huán)）n白象食品集團(tuán)財務(wù)內(nèi)控關(guān)鍵表單（分業(yè)務(wù)循環(huán)）n白象食品集團(tuán)財務(wù)管理制度清單（分業(yè)務(wù)循環(huán)）n白象食品集團(tuán)財務(wù)內(nèi)控定期評估報告n白象食品集團(tuán)財務(wù)IT內(nèi)控管理制度n其他客戶特殊并在合理范圍的咨詢需求財務(wù)內(nèi)控項(xiàng)目非文本成果：n灌輸一種管理思想n建立一套管理體系n培養(yǎng)一支專業(yè)隊(duì)伍n項(xiàng)目相關(guān)培訓(xùn)與能力轉(zhuǎn)移；n方案實(shí)施后續(xù)輔導(dǎo)及跟蹤；n員工學(xué)習(xí)成長與企業(yè)能力內(nèi)生；n附贈財務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)施方案輔導(dǎo)n常年財務(wù)內(nèi)控咨詢顧問2008年8月第第 18頁頁 3. 我們

12、的績效管理咨詢方案簡介2008年8月第第 19頁頁 項(xiàng)目實(shí)施步驟項(xiàng)目實(shí)施步驟三個月的后三個月的后續(xù)支持續(xù)支持模塊一模塊一一周一周貫穿全過程的各方位持續(xù)性溝通、輔助實(shí)施和知識轉(zhuǎn)移貫穿全過程的各方位持續(xù)性溝通、輔助實(shí)施和知識轉(zhuǎn)移績效管理績效管理體系體系七周七周模塊二模塊二項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目準(zhǔn)備和和前期調(diào)研前期調(diào)研2008年8月第第 20頁頁 n 雙方正式簽署項(xiàng)目合同n 組成項(xiàng)目聯(lián)合小組，并對項(xiàng)目小組成員的角色和職責(zé)進(jìn)行溝通n 舉行公司高管及部門長的訪談，了解高級管理層對本次項(xiàng)目的期望n 制定詳細(xì)的項(xiàng)目工作計(jì)劃安排與時間表，并對雙方的工作職責(zé)進(jìn)行澄清n 召開項(xiàng)目啟動會（1小時）n 對白象食品集團(tuán)管理層進(jìn)行

13、訪談n 必要時進(jìn)行問卷調(diào)查工作步驟工作步驟詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃書項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建和項(xiàng)目啟動會現(xiàn)狀調(diào)研分析關(guān)鍵成果關(guān)鍵成果模塊一：項(xiàng)目準(zhǔn)備和前期調(diào)研模塊一：項(xiàng)目準(zhǔn)備和前期調(diào)研搜集企業(yè)內(nèi)部信息，進(jìn)行人員訪談，必要時組織問卷調(diào)查。備注備注2008年8月第第 21頁頁 n 與公司管理層開展研討，理清績效管理的總體思路，明確公司績效管理的總體原則；n 根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略，選用合適的工具，對公司目標(biāo)層層分解，并確定白象食品集團(tuán)的KPI指標(biāo)庫；n 由顧問主導(dǎo)，經(jīng)討論確認(rèn)公司層面的關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI)；n 設(shè)計(jì)績效管理流程和工具；n 針對部門經(jīng)理，開展績效管理培訓(xùn)（半天、一次），培訓(xùn)有關(guān)績效管理理念、績效計(jì)劃制定等內(nèi)

14、容；n 普道安邦協(xié)助制定部門層面的績效指標(biāo)；n 設(shè)計(jì)績效激勵方案（績效手冊），并與薪酬設(shè)計(jì)進(jìn)行有效對接。工作步驟工作步驟績效管理流程和工具績效管理原則部門績效計(jì)劃績效激勵方案關(guān)鍵成果關(guān)鍵成果模塊二：績效管理體系模塊二：績效管理體系 績效管理方案適用整個公司，包括流程、工具等，但項(xiàng)目中不涉及具體指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定 和部門以下的個人績效指標(biāo)設(shè)定備注備注2008年8月第第 22頁頁 指標(biāo)缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)1、總體股東投資回報率0%7.9%2、股權(quán)收益率 4.4%10.2%3、資產(chǎn)回報率4.55%8.0%4、投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%5、實(shí)際銷售增長率 1.1%2.2%6、員工人均

15、銷售額 $126,100$169,900美國上市公司績效管理調(diào)查結(jié)果顯示，具備績效管理系統(tǒng)的公司其各項(xiàng)財美國上市公司績效管理調(diào)查結(jié)果顯示，具備績效管理系統(tǒng)的公司其各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)都明顯高于缺乏績效管理系統(tǒng)的公司務(wù)指標(biāo)都明顯高于缺乏績效管理系統(tǒng)的公司2008年8月第第 23頁頁 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略Feedback 個人績效評估個人績效評估 組織績效評估組織績效評估 溝通、共識溝通、共識 薪酬福利薪酬福利 職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整 績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定公司、部制定公司、部門、個人目標(biāo)門、個人目標(biāo) 反復(fù)溝通、反復(fù)溝通、 建建立共識立共識 觀察與紀(jì)錄觀察與紀(jì)錄 中期評估與調(diào)整中期評估與調(diào)

16、整 指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效評估績效評估績效激勵績效激勵1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize眾多知名上市公司正是通過績效管理環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)其不俗的業(yè)績眾多知名上市公司正是通過績效管理環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)其不俗的業(yè)績2008年8月第第 24頁頁 確定公司將向哪里去確保要想成功我們必須做好的事情確定如何到達(dá)那里，并選擇獲得核心競爭力的方法清晰表述公司該如何做好愿景愿景戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題

17、五年戰(zhàn)略目標(biāo)五年戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵衡量指標(biāo)關(guān)鍵衡量指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶財務(wù)學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶財務(wù)建設(shè)績效體系時，將運(yùn)用平衡計(jì)分卡將公司愿景轉(zhuǎn)換為可衡量、可執(zhí)行的建設(shè)績效體系時，將運(yùn)用平衡計(jì)分卡將公司愿景轉(zhuǎn)換為可衡量、可執(zhí)行的公司級業(yè)績指標(biāo)公司級業(yè)績指標(biāo)(KPI)(KPI)2008年8月第第 25頁頁 員工績效指標(biāo)的形成示意圖員工績效指標(biāo)的形成示意圖自上而下：自上而下：從部門核心職責(zé)和部門績效指標(biāo)中向下分解自下而上：自下而上：從本崗位職責(zé)和當(dāng)期重點(diǎn)工作計(jì)劃/任務(wù)出發(fā)，確定崗位職責(zé)或/和當(dāng)期重點(diǎn)工作中須重點(diǎn)考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)XXXXXX_崗位職責(zé)崗位職責(zé)XXXXXX_崗

18、位職責(zé)崗位職責(zé)部門記分卡部門記分卡部門指標(biāo)分解部門指標(biāo)分解部門關(guān)鍵職責(zé)分解部門關(guān)鍵職責(zé)分解崗位職責(zé)崗位職責(zé)/ /工作重點(diǎn)工作重點(diǎn)崗位崗位KPIKPI2008年8月第第 26頁頁 項(xiàng)目形成的最終工作成果項(xiàng)目形成的最終工作成果績效管理項(xiàng)目文本成果：績效管理項(xiàng)目文本成果：n白象食品集團(tuán)績效考核管理調(diào)研報告n白象食品集團(tuán)關(guān)鍵崗位說明書n白象食品集團(tuán)績效考核體系n白象食品集團(tuán)績效管理手冊n其他客戶特殊并在合理范圍的咨詢需求績效管理項(xiàng)目非文本成果：n灌輸一種管理思想n建立一套管理體系n培養(yǎng)一支專業(yè)隊(duì)伍n項(xiàng)目相關(guān)培訓(xùn)與能力轉(zhuǎn)移；n方案實(shí)施后續(xù)輔導(dǎo)；n方案實(shí)施后續(xù)跟蹤監(jiān)督；n員工學(xué)習(xí)成長與企業(yè)能力內(nèi)生；n常年

19、績效咨詢顧問2008年8月第第 27頁頁 4. 我們的團(tuán)隊(duì)及主要客戶2008年8月第第 28頁頁 我們的團(tuán)隊(duì)我們的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目合伙人項(xiàng)目合伙人: : 馬津馬津 先生先生馬先生是普道安邦中國風(fēng)險建議服務(wù)合伙人，在管理咨詢行業(yè)服務(wù)經(jīng)年，在內(nèi)部審計(jì)服務(wù)、風(fēng)險管理服務(wù)、薩班斯法案遵循輔助服務(wù)、內(nèi)部控制體系搭建服務(wù)及中國稅建議服務(wù)等方面均擁有豐富經(jīng)驗(yàn)。馬先生曾經(jīng)服務(wù)過的客戶包括博世、民生銀行、朗訊、思科、太陽計(jì)算機(jī)及摩托羅拉。馬先生于畢業(yè)后加入德勤會計(jì)師事務(wù)所，隨后作為內(nèi)部審計(jì)師服務(wù)于一家在紐約證券交易市場上市之跨國公司。馬先生還曾服務(wù)于畢馬威會計(jì)師事務(wù)所風(fēng)險服務(wù)部門多年。在加入普道安邦之前，馬先生任職于一

20、家國際管理咨詢公司擔(dān)任高級經(jīng)理及部門總管職務(wù)。馬先生擁有管理學(xué)及英美文學(xué)學(xué)位，并為英國特許公認(rèn)會計(jì)師協(xié)會會員。 2008年8月第第 29頁頁 我們的團(tuán)隊(duì)我們的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)合伙人協(xié)調(diào)合伙人: : 陳陳 俊宇俊宇 先生先生陳先生是普道安邦中國管理合伙人，他曾于2002年在英國加入某知名教育集團(tuán)擔(dān)任駐英國中部市場代表從事教育咨詢服務(wù)，2003年加入易觀國際咨詢公司擔(dān)任商業(yè)分析員，2004年加入普華永道會計(jì)師事務(wù)所北京辦公室擔(dān)任高級咨詢師，亦曾擔(dān)任美國紐約證券交易所上市公司內(nèi)審經(jīng)理，具備多年的專業(yè)積累及行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。陳先生專注于企業(yè)風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、管理咨詢等領(lǐng)域，且具有不同行業(yè)的豐富審計(jì)和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)

21、，包括教育、電信、高科技、金融、能源、汽車制造、酒店和零售行業(yè)。服務(wù)過的客戶有中國石油、中國聯(lián)通、重慶長安汽車、長安鈴木、江鈴汽車、一汽大眾、北辰集團(tuán)、北辰購物、五洲皇冠、洲際酒店、首創(chuàng)集團(tuán)、中國人壽、中外運(yùn)、中國工商銀行等。 陳先生持有中國企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位和英國營銷管理碩士學(xué)位。2008年8月第第 30頁頁 我們的團(tuán)隊(duì)我們的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目高級經(jīng)理項(xiàng)目高級經(jīng)理: : 邵邵 小波小波 先生先生邵先生是普道安邦中國風(fēng)險建議服務(wù)部高級經(jīng)理。他的專業(yè)專長包括：內(nèi)部審計(jì)服務(wù)的分包與外包，風(fēng)險管理評價，公司治理及內(nèi)部控制審閱。邵先生擁有超過八年的內(nèi)部審計(jì)經(jīng)驗(yàn)。邵先生自德勤會計(jì)師事務(wù)所開始其專業(yè)生涯，后曾任職于某

22、上市于紐約證券交易市場的跨國公司，歷任內(nèi)部審計(jì)師及內(nèi)部審計(jì)主管。在加入普道安邦之前，邵先生任職于一家居領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國保險公司，任北亞區(qū)審計(jì)經(jīng)理，其負(fù)責(zé)的運(yùn)營區(qū)域包括，中國區(qū)，日本及韓國。邵先生擁有管理學(xué)學(xué)士學(xué)位，是國際注冊內(nèi)部審計(jì)師，工作語言為中文及英語。2008年8月第第 31頁頁 我們的團(tuán)隊(duì)我們的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目高級經(jīng)理項(xiàng)目高級經(jīng)理: : 李靜雯李靜雯 女士女士李女士是普道安邦人力資源咨詢服務(wù)部高級經(jīng)理。她的專業(yè)專長包括：薪酬設(shè)計(jì)，績效考核，崗位設(shè)計(jì)等。李女士擁有多年的績效管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。她曾經(jīng)在國際知名人力資源管理咨詢公司從事績效管理咨詢，具有不同行業(yè)的豐富人力資源咨詢經(jīng)驗(yàn)，包括高科技、金融、零售

23、、郵政等行業(yè)。服務(wù)過的客戶有華潤集團(tuán)和中國郵政等知名公司。李女士擁有加拿大紐賓士域省大學(xué)工商管理學(xué)士學(xué)位，工作語言為中文及英語。2008年8月第第 32頁頁 我們曾經(jīng)為下列客戶提供我們曾經(jīng)為下列客戶提供內(nèi)部控制系統(tǒng)搭建服務(wù)，內(nèi)部審計(jì)服務(wù)，內(nèi)部控制審內(nèi)部控制系統(tǒng)搭建服務(wù)，內(nèi)部審計(jì)服務(wù)，內(nèi)部控制審閱服務(wù)，美國薩班斯法案遵循支持性服務(wù)，績效管理咨詢服務(wù)閱服務(wù)，美國薩班斯法案遵循支持性服務(wù)，績效管理咨詢服務(wù)服務(wù)過的客戶服務(wù)過的客戶2008年8月第第 33頁頁 5. 我們的服務(wù)費(fèi)用預(yù)估2008年8月第第 34頁頁 財務(wù)內(nèi)控咨詢項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)估財務(wù)內(nèi)控咨詢項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)估n 咨詢師計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：咨詢項(xiàng)目平均收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為

24、10萬元/月/人n本項(xiàng)目擬由4名資深咨詢師組成，預(yù)計(jì)3個月的時間完成n咨詢費(fèi)用合計(jì)約120萬元（可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及階段分期支付），折扣60%后的費(fèi)用合計(jì)約7272萬元萬元基于對貴公司需求的初步了解，以下是我們的時間預(yù)算和費(fèi)用報價：基于對貴公司需求的初步了解，以下是我們的時間預(yù)算和費(fèi)用報價：注：我們列示了在該項(xiàng)目中的收費(fèi)，該收費(fèi)的制定乃是基于參與該項(xiàng)目的人員級別，人員的標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)及我們預(yù)計(jì)的工作小時數(shù)。在標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)的基礎(chǔ)上，我們考慮了雙方的長期合作可能，給與了貴公司60%的折扣。按行業(yè)慣例，該收費(fèi)不包括不包括5% 的營業(yè)稅及參與人員的交通費(fèi)用、差旅費(fèi)用。普道安邦很樂意與貴公司對項(xiàng)目范圍和費(fèi)用進(jìn)行進(jìn)一步

25、溝通，特別是對普道安邦與白象食品集團(tuán)的合作方式問題，我們會根據(jù)進(jìn)一步溝通的結(jié)果再提供一個正式的最終報價。普華安邦竭誠期望承擔(dān)這一咨詢項(xiàng)目，并且希望通過這次項(xiàng)目能夠?yàn)榻ㄔO(shè)良好的合作關(guān)系打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，因此我們會和貴公司管理層一同就工作范圍和費(fèi)用進(jìn)行進(jìn)一步溝通以滿足貴公司的要求。2008年8月第第 35頁頁 績效考核咨詢項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)估績效考核咨詢項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)估n 咨詢師計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：咨詢項(xiàng)目平均收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為10萬元/月/人n本項(xiàng)目擬由3名資深咨詢師組成，預(yù)計(jì)2個月的時間完成n咨詢費(fèi)用合計(jì)約60萬元（可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及階段分期支付），折扣60%后的費(fèi)用合計(jì)約3636萬元萬元基于對貴公司需求的初步了解，以下是我們

26、的時間預(yù)算和費(fèi)用報價：基于對貴公司需求的初步了解，以下是我們的時間預(yù)算和費(fèi)用報價：注：我們列示了在該項(xiàng)目中的收費(fèi)，該收費(fèi)的制定乃是基于參與該項(xiàng)目的人員級別，人員的標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)及我們預(yù)計(jì)的工作小時數(shù)。在標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)的基礎(chǔ)上，我們考慮了雙方的長期合作可能，給與了貴公司60%的折扣。按行業(yè)慣例，該收費(fèi)不包括不包括5% 的營業(yè)稅及參與人員的交通費(fèi)用、差旅費(fèi)用。普道安邦很樂意與貴公司對項(xiàng)目范圍和費(fèi)用進(jìn)行進(jìn)一步溝通，特別是對普道安邦與白象食品集團(tuán)的合作方式問題，我們會根據(jù)進(jìn)一步溝通的結(jié)果再提供一個正式的最終報價。普華安邦竭誠期望承擔(dān)這一咨詢項(xiàng)目，并且希望通過這次項(xiàng)目能夠?yàn)榻ㄔO(shè)良好的合作關(guān)系打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，因此我們

27、會和貴公司管理層一同就工作范圍和費(fèi)用進(jìn)行進(jìn)一步溝通以滿足貴公司的要求。2008年8月第第 36頁頁 費(fèi)用支付時間費(fèi)用支付時間財務(wù)內(nèi)控咨詢項(xiàng)目財務(wù)內(nèi)控咨詢項(xiàng)目( (單位：萬元）單位：萬元）績效考核咨詢項(xiàng)目績效考核咨詢項(xiàng)目( (單位：萬元）單位：萬元）第一期：啟動（本服務(wù)合同簽訂之日）第一期：啟動（本服務(wù)合同簽訂之日）147第二期：實(shí)施（項(xiàng)目現(xiàn)場咨詢階段結(jié)束之日）第二期：實(shí)施（項(xiàng)目現(xiàn)場咨詢階段結(jié)束之日）4222第三期：完成（最終工作文檔遞交之日）第三期：完成（最終工作文檔遞交之日）167單項(xiàng)服務(wù)費(fèi)用單項(xiàng)服務(wù)費(fèi)用7236項(xiàng)目服務(wù)費(fèi)用總和項(xiàng)目服務(wù)費(fèi)用總和108108注：我們列示了在該項(xiàng)目中的收費(fèi)，該收

28、費(fèi)的制定乃是基于參與該項(xiàng)目的人員級別，人員的標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)及我們預(yù)計(jì)的工作小時數(shù)。在標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)的基礎(chǔ)上，我們考慮了雙方的長期合作可能，給與了貴公司60%的折扣。按行業(yè)慣例，該收費(fèi)不包括不包括5% 的營業(yè)稅及參與人員的交通費(fèi)用、差旅費(fèi)用。普道安邦很樂意與貴公司對項(xiàng)目范圍和費(fèi)用進(jìn)行進(jìn)一步溝通，特別是對普道安邦與白象食品集團(tuán)的合作方式問題，我們會根據(jù)進(jìn)一步溝通的結(jié)果再提供一個正式的最終報價。普華安邦竭誠期望承擔(dān)這一咨詢項(xiàng)目，并且希望通過這次項(xiàng)目能夠?yàn)榻ㄔO(shè)良好的合作關(guān)系打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，因此我們會和貴公司管理層一同就工作范圍和費(fèi)用進(jìn)行進(jìn)一步溝通以滿足貴公司的要求?？傮w咨詢項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)估總體咨詢項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)估2008

29、年8月第第 37頁頁 6. 一般條款2008年8月第第 38頁頁 1 1 獨(dú)立性獨(dú)立性由于本項(xiàng)目主要是與財務(wù)報表相關(guān)的內(nèi)部控制體系的搭建服務(wù)，而不是會計(jì)服務(wù)或內(nèi)部審計(jì)，因此白象集團(tuán)委聘普道安邦進(jìn)行本項(xiàng)目并不代表其將會計(jì)服務(wù)或內(nèi)部審計(jì)工作委托普道安邦執(zhí)行。2 2 專有權(quán)專有權(quán)普道安邦為提供本項(xiàng)目的相關(guān)服務(wù)，可能會使用普道安邦既有的專業(yè)技術(shù)和工作方法。除非雙方曾各自就此出具書面同意函，白象集團(tuán)對該專業(yè)技術(shù)和工作方法的權(quán)益不擁有任何權(quán)力。3 3 約定書的有效期間約定書的有效期間本約定書一式兩份，雙方各執(zhí)一份。兩份約定書均具有同等的法律效力。本約定書自雙方代表簽字并加蓋雙方印章之日起生效（即以雙方簽字蓋章日期較后者為準(zhǔn)），直至各方的責(zé)任完成或約定書被取代或解除為止。4 4 約定書的變更及解除約定書的變更及解除具體工作時間將由雙方商定，如出現(xiàn)不可預(yù)見的情況，工作因此無法如期完成，或須提前交付工作成果，雙方均可提出更改約定的事項(xiàng)。雙方就此達(dá)成協(xié)議并以書面形式確認(rèn)后，變更事項(xiàng)即可生效。除非相關(guān)法規(guī)另有限制，雙方均可在30日內(nèi)以書面通知對方終止或暫停執(zhí)行本約定書。雙方根據(jù)本條款終止或暫停執(zhí)行本約定書不得有損雙方在終止或暫停本約定期書之前的任何權(quán)利。如果白象集團(tuán)提出終