集團財務(wù)規(guī)劃【精選文檔】

1、集團財務(wù)規(guī)劃【精選文檔】目 錄1總述 1.1集團財務(wù)管理模式 1。2集團財務(wù)管理方式 1。3集團財務(wù)管理內(nèi)容 1.4集團與子公司管理職責(zé)劃分2集團財務(wù)管理模式設(shè)計 2.1模式設(shè)計目的 2.2財務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則 2.3財務(wù)體系組織架構(gòu)圖 2。3。1集團財務(wù)崗位設(shè)置與職責(zé) 2.3.2各子公司財務(wù)部門崗位設(shè)置及職責(zé) 2。4集團財務(wù)管理內(nèi)容 2.5梳理制度及流程3財務(wù)體系團隊建設(shè)規(guī)劃 3.1財務(wù)負(fù)責(zé)人績效考核 3.2財務(wù)人員培養(yǎng) 3.2。1專業(yè)培訓(xùn), 3.2。2專業(yè)發(fā)展方向培訓(xùn)重點 3.2。3培訓(xùn)方式4工作推進計劃 4。1梳理財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推進財務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 4。2認(rèn)真組織會計核算，嚴(yán)格控制成本費用

2、 4。2.1嚴(yán)謹(jǐn)組織會計核算 4。2。2建立成本費用核算控制休系 4.3資產(chǎn)管理 4。4資金管理 4.5建立集團公司全面預(yù)算管理 4.6經(jīng)營信息管理陜西天宇長安集團財務(wù)發(fā)展規(guī)劃綱要1總述 集團化財務(wù)管理主要體現(xiàn)在財務(wù)政策的統(tǒng)一、信息反饋渠道建設(shè)、財務(wù)對集團戰(zhàn)略發(fā)展的支持性和對集團整體經(jīng)營發(fā)展計劃性及指導(dǎo)性,主要通過加強集團整體的預(yù)算管理、資金管理、稅收籌劃、標(biāo)準(zhǔn)體系、資產(chǎn)管理和日常財務(wù)監(jiān)督體系的建立來實現(xiàn)，有利于集團整的資源配置、經(jīng)營活動和投資發(fā)展。1.1集團財務(wù)管理模式 集團公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團總部在內(nèi)的各個子公司的積極性，既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用,又要調(diào)動所屬公司的

3、主動性和創(chuàng)新性。因此，在財務(wù)管理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法,根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團財務(wù)管理的具方式和方法，一切以更好地完成集團的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。 集團公司需要整體組織協(xié)同發(fā)展。集團需要調(diào)動、發(fā)揮包括集團總部在內(nèi)的各個所屬子公司的積極性,既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動所屬子公司的主動性和創(chuàng)新性。因此,在集權(quán)方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。在分權(quán)方面，集團各所屬子公司主要是具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等，各自具體運作，集團僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣既不影響集團內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精

4、力,從事集團戰(zhàn)略管理，把握集團的總體發(fā)展方向。對集團總部來說，以下財務(wù)管理權(quán)必須集中管理：1投資決策權(quán)：包括對子公司的改擴建、和對外股權(quán)投資的決策權(quán)；2子公司接受外部投資的決策權(quán);3子公司資產(chǎn)重組或資產(chǎn)處置的決策權(quán):4財務(wù)政策和制度的制定權(quán)；5子公司主要財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)。6產(chǎn)品與服務(wù)的價格制定權(quán)；7重大采購和項目招投標(biāo)的決策權(quán)；8各種對外融資以及擔(dān)保的決策權(quán)；9稅收籌劃和各種稅費政策的選擇權(quán).1.2集團財務(wù)管理方式集團財務(wù)對子公司財務(wù)的管理方式主要有：(1)對集團資產(chǎn)進行監(jiān)督管理，保證集團資產(chǎn)安全，并對資產(chǎn)的增加及處理進行集中控制。 a、各子公司資產(chǎn)投資及改造均有集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，如子公司提

5、起必須進行可行性分析研究，并提供投資預(yù)測及盈利能力報告；所屬子公司按照項目具體組織實施。b、各子公司產(chǎn)生資產(chǎn)損失,必須提出處理意見,報集團總部審批處理.c、各子公司資產(chǎn)無對外經(jīng)濟擔(dān)保權(quán)，特殊情況，必須經(jīng)集團總部審批。(2)加強成本費用管控，減少利潤流失。集團財務(wù)部結(jié)合集團要求及實際情況，制定集團的成本費用管控標(biāo)準(zhǔn)，各所屬子公司據(jù)以制定實施細則，報集團總部備案。集團總部對其執(zhí)行情況,實行定期檢查，并對其運行情況實施指導(dǎo).(3)加強財務(wù)成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。 a、各子公司不得擅自擴大營業(yè)外支出使用范圍，如遇公益、救濟性以及非公益性捐贈等,必須事先報集團總部批

6、準(zhǔn)。 b、各子公司“實收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化,特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，必須事先報集團總部批準(zhǔn).（4）建立財務(wù)報告制度，設(shè)計財務(wù)指標(biāo)考核體系。 a、各子公司除按照會計期間報送各種財務(wù)報表外，須按時提供各種公司內(nèi)部管理報表，并保證其真實性、合法性和完整性。 b、按時提供各種財務(wù)報表分析，并與參照期數(shù)據(jù)進行比較。 c、選擇并關(guān)注有關(guān)經(jīng)營運行狀況指標(biāo)，如發(fā)現(xiàn)異常，及時提出建議及應(yīng)對措施。d、選擇指標(biāo)并建立指標(biāo)體系,恰當(dāng)評價經(jīng)營者業(yè)績。（5)建立所屬子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人制度. 財務(wù)體系實行垂直管埋，包括技術(shù)管理及人員管理。集團對各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人實行委派制,子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團派出并定期輪

7、換，代表集團總部對子公司進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督,參與財務(wù)管理工作，同時所屬子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人要對所屬子公司的經(jīng)濟運行結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任. a、參與子公司重大經(jīng)營決策. b、建立子公司標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。 c、組織子公司及分支機構(gòu)開展財務(wù)管理活動。 d、監(jiān)督子公司財務(wù)運行是否健康。（6）加強財務(wù)會計隊伍的建設(shè). a、財務(wù)體系實行垂直管理，財務(wù)機構(gòu)設(shè)置及職責(zé)范圍統(tǒng)一規(guī)劃。 b、加強財務(wù)體系人員培訓(xùn),采用內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合的方式，并對培訓(xùn)情況作出總結(jié)及記錄。 c、建立對各子公司財務(wù)人員的業(yè)績考核機制。1.3集團財務(wù)管理內(nèi)容 （1）預(yù)算管理。集團預(yù)算管理采取“自上而下，自下而上”的方式組織編制。集團公司提

8、出集團下年度的發(fā)展綱要，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱,由各個子公司編制自己的經(jīng)營計劃。經(jīng)營計劃經(jīng)集團批準(zhǔn)后，由各子公司根據(jù)其編制年度預(yù)算。各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達,作為子公司的年度經(jīng)營和檢查、考核、評價依據(jù)。 (2)資金管理。集團公司的籌融資和集團內(nèi)部自有資金的分配由集團公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用. (3）核算管理。集團統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)及科目內(nèi)容，子公司嚴(yán)格按照核算標(biāo)準(zhǔn)進行操作. (3)投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。 (4）資產(chǎn)管理.集團各所屬子公司應(yīng)對所管理資產(chǎn)的安全、保值增值負(fù)責(zé)。各子公司資產(chǎn)的租

9、賃、拍賣、重組等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等事須經(jīng)集團審批后實施。 （5）資本管理.集團以及各所屬子公司涉及總資本規(guī)模的變動和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，所有與資本相關(guān)事項均由集團統(tǒng)一決策。 （6）價格管理。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。 （7）信息管理。集團財務(wù)部門對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給相關(guān)決策部門和人員，定期出具財務(wù)評價。 (8)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制度管理。集團財務(wù)部根據(jù)集團戰(zhàn)略及管理需要制定標(biāo)準(zhǔn)管理框架，各子公司根據(jù)框架及各子公司實際情況制定相關(guān)制度及管理標(biāo)準(zhǔn)。 (9）業(yè)績評價。

10、集團財務(wù)體系加強業(yè)績評價及相關(guān)崗位考核，并與人力資源薪酬體系和晉升管理掛鉤，各級財務(wù)部門通過建立和設(shè)置預(yù)算責(zé)任賬務(wù)核算體系，對各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進行記錄、反應(yīng)、分析、總結(jié)、評價和考核。 (10）財務(wù)負(fù)責(zé)人管理。集團財務(wù)部負(fù)責(zé)各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的選撥、任免、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核、晉升及淘汰等,各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)其所在子公司財務(wù)人員的選撥、任用、培訓(xùn)、考核等管理事項。1.4集團與子公司管理職責(zé)劃分 集團財務(wù)部工作職責(zé)主要是負(fù)責(zé)整個集團的預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)籌劃、標(biāo)準(zhǔn)制度的制定和執(zhí)行、子公司財務(wù)事項的規(guī)劃及開展等.集團財務(wù)管理為保證體系健康運轉(zhuǎn),要加強體系運行的過程監(jiān)督。日

11、常監(jiān)督主要通過建立財務(wù)管理分析報告制度和審計監(jiān)督機制，對信息進行反饋和經(jīng)營進行預(yù)警糾錯。集團財務(wù)體系通過日常財務(wù)監(jiān)督機制的建立，保障財務(wù)體系日常運行效果。 子公司負(fù)責(zé)人根據(jù)集團總體要求結(jié)合子公司實際情況,制定子公司管理標(biāo)準(zhǔn),同時推進各項財務(wù)工作開展。子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人(根據(jù)各子公司規(guī)模及管理幅度選擇配置財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)主管）由集團派出并定期輪換，代表集團公司總部對子公司進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，參與財務(wù)管理工作.2.1模式設(shè)計目的 制定集團財務(wù)整體管控模式及實際管理控制體系，提高財務(wù)工作效率及質(zhì)量，發(fā)揮集團財務(wù)體系協(xié)同效益，增強財務(wù)對集團整體經(jīng)營發(fā)展的支持作用，促進集團價值實現(xiàn)。2。2財務(wù)管理

12、的結(jié)構(gòu)和原則（1)建立財務(wù)垂直管理體系；（2）設(shè)定崗位并明確職責(zé)及崗位對接流程;（3)統(tǒng)一核算制度,明確核算內(nèi)容及規(guī)范；（4)建立內(nèi)部報表財務(wù)分析體系；（5)建立預(yù)算控制模型，發(fā)揮預(yù)算在資源配置、成本費用控制作用，提高企業(yè)績效;(6）成本效益最優(yōu)，崗位設(shè)置根據(jù)集團發(fā)展需要逐步到位，協(xié)同集團功能發(fā)揮與成本關(guān)系；（7）建立財務(wù)協(xié)同機制。2.3財務(wù)體系組織架構(gòu)圖 集團財務(wù)體系采取垂直和扁平化管理，實行業(yè)務(wù)與人員統(tǒng)一管理，整體財務(wù)體系組織架構(gòu)圖如下圖1集團財務(wù)體系組織架構(gòu)2。3.1集團財務(wù)崗位設(shè)置與職責(zé) 集團總部財務(wù)部根據(jù)目前集團現(xiàn)狀及成本控制需求，擬設(shè)置以下崗位并對各子公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)：a.集團

13、財務(wù)總監(jiān):集團財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及落實、特殊業(yè)務(wù)處理、集團整體預(yù)算推動及管理、應(yīng)收賬款管理和稅務(wù)外部關(guān)系等。b。核算經(jīng)理:負(fù)責(zé)集團整體核算體系設(shè)計及優(yōu)化、財務(wù)分析、集團費用核算、預(yù)算分析等.2.3。2各子公司財務(wù)部門崗位設(shè)置及職責(zé) 根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)特點，建議每個子公司設(shè)置34個會計崗位（不包含倉庫與采購）分別如下： a.財務(wù)綜合崗位：負(fù)責(zé)總帳會計、財務(wù)分析和預(yù)算管理。具體負(fù)責(zé)總帳、明細帳、結(jié)帳、出具報表、業(yè)務(wù)情況分析、財務(wù)狀況分析、預(yù)算管理、成本費用控制,一般由子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人完成，具體根據(jù)工作量在與會計崗位之間進行分配。 b。會計崗位：負(fù)責(zé)往來掛賬、固定資產(chǎn)核算、費用核算、科目結(jié)轉(zhuǎn)、收入審核及

14、掛賬、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)收帳齡分析及催款、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計分析、應(yīng)付帳款管理、付款計劃、應(yīng)付帳款分析、購貨價格分析、采購商品分析、會計檔案管理和其他核算,根據(jù)業(yè)務(wù)量決定是否多個崗位。 c。出納崗位：負(fù)責(zé)現(xiàn)金及銀行日記賬、銀行對賬、資金管理、票據(jù)管理等.2。4集團財務(wù)管理內(nèi)容 基于集團與子公司財務(wù)管理分工,集團財務(wù)更側(cè)重于體系建立和優(yōu)化，規(guī)避集團財務(wù)風(fēng)險，建立合理的內(nèi)部交易規(guī)則，集團統(tǒng)一制度的制定和子公司之間流程的梳理及日常財務(wù)監(jiān)督體系的建立等.日常財務(wù)監(jiān)督主要通過財務(wù)分析報告體系和實地監(jiān)察實現(xiàn)。 集團的企業(yè)管理不僅需要控制結(jié)果，更重要的是控制影響重大事項結(jié)果產(chǎn)生的必要過程，而日常監(jiān)督機制作為信息反饋

15、和預(yù)警糾錯的重要手段。除了財務(wù)的實地監(jiān)察以外，財務(wù)部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少.各層次財務(wù)部門每月除報送三張財務(wù)報表以外還必須編制適應(yīng)管理需要的管理財務(wù)報表和分析報告，并進行集團匯總分析,其中包括所有利潤中心和集團整體的業(yè)務(wù)與財務(wù)分析評價，作為集團決策的重要依據(jù)。2。5梳理制度及流程 財務(wù)制度及流程主要包括兩個部分：分別是財務(wù)體系內(nèi)部的設(shè)定和梳理及財務(wù)相關(guān)部門的制度與流程梳理。（1）財務(wù)體系內(nèi)部流程及制度資金撥付流程、憑證傳遞流程、資產(chǎn)盤點流程、分析提報流程、應(yīng)收賬款管理流程、稅款申報流程、合同管理流程、印章保管流程、財務(wù)檔案管理流程、財務(wù)監(jiān)察流程及相關(guān)配套制度等。（2)財務(wù)相關(guān)部

16、門的流程及制度采購流程、銷售流程、固定資產(chǎn)管理流程、存貨流程及相關(guān)配套制度等. 采購流程主要包括請購審批與預(yù)算控制、采購與采購驗收控制、付款與采購賬款控制。 銷售流程主要包括銷售與授權(quán)審批控制、銷售合同控制與收款控制. 固定資產(chǎn)流程.包括資產(chǎn)管理與審批控制、資產(chǎn)取得與驗收控制、資產(chǎn)使用與維護控制、資產(chǎn)處置與轉(zhuǎn)移控制.存貨流程。包括存貨，與授權(quán)批準(zhǔn)控制、存貨驗收與保管控制、領(lǐng)用發(fā)出與盤點控制。3 財務(wù)體系團隊建設(shè)規(guī)劃 財務(wù)體系團隊建設(shè)主要分主要負(fù)責(zé)人財務(wù)績效考核和財務(wù)培訓(xùn)兩個方面。財務(wù)績效考核主要明確考核的目的和考核的內(nèi)容、方法；財務(wù)培訓(xùn)主要是界定培訓(xùn)的內(nèi)容、方式等。3.1財務(wù)負(fù)責(zé)人績效考核(1

17、）考核責(zé)任人 核算經(jīng)理的考核人為財務(wù)總監(jiān)；子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的考核人為財務(wù)總監(jiān)和子公司經(jīng)理，權(quán)重分別為80業(yè)務(wù)指標(biāo)，10財務(wù)總監(jiān)考核和20%子公司經(jīng)理考核；財務(wù)會計及出納人員的考核人為子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人。 （2)考核方法 a、子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人采取月度考核和年度考核的方式，月度指標(biāo)采取月度業(yè)務(wù)指標(biāo)集團財務(wù)總監(jiān)和子公司經(jīng)理考核的方式進行。 b、核算經(jīng)理采取月度自評和上級考評的方式進行，年度考核方式采取年度指標(biāo)完成情況與年度述職相結(jié)合的方式進行，年度述職占年度考核分?jǐn)?shù)的10%. c、年度考核采取年度指標(biāo)加年度述職的方式進行，年度述職占年度考核分?jǐn)?shù)的10。 d、其他會計人員由月度自評和上級直接打分的方法進

18、行績效考核。 （3)考核期間 a、月度考核：次月5日前，將業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況及下月工作計劃交給考核人，考核人于1日內(nèi)完成績效考核評價并轉(zhuǎn)交人事部門. b、年度考核：所有在職員工應(yīng)于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交給考核人，考核人于12月31日前完成績效考核評價并交人事部門,作為年度考核依據(jù)。 c、在試用期間的管理人員不參加年度考核，年度考核按照試用期結(jié)束后時間進行本年度考核計算。 （4)一般財務(wù)人員考核內(nèi)容 考核內(nèi)容以考核表的形式計分，具體內(nèi)容包括以下幾項:a、崗位職責(zé)考核：指對每個財務(wù)人員要擔(dān)當(dāng)?shù)谋韭毠ぷ?、完成上級交付任?wù)的完成情況進行評價。基本考核要素由工作質(zhì)量

19、、工作交期和工作跟進等構(gòu)成，此項考核占總考核的80%。 b、能力考核：指對具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗性能力進行測評?；疽匕〒?dān)當(dāng)職務(wù)所需要的理解力、創(chuàng)造力、指導(dǎo)和監(jiān)督能力等經(jīng)驗性能力以及從工作中表現(xiàn)出來的工作效率、方法等,此項考核占總考核的10。 c、品德考核：指對達成工作目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的工作責(zé)任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及組織紀(jì)律等構(gòu)成，此項考核占總考核的10%。 （5)對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的考核 子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人聘任的決定權(quán)更多取決于集團公司的財務(wù)總監(jiān),子公司只是履行形式上的聘任程序.在這種情況下,子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的工作就需要對子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān)雙方負(fù)責(zé).子公司總經(jīng)理與

20、母公司財務(wù)總監(jiān)很自然地就成了子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的考核主體.考慮實際工作開展和財務(wù)監(jiān)督職能的發(fā)揮，保證集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),采取母子公司雙維考核模式。 具體為： 月度考核采取業(yè)務(wù)指標(biāo)800/0，子公司經(jīng)理及財務(wù)總監(jiān)分別100/0考核指標(biāo)。 年度考核根據(jù)年度業(yè)務(wù)考核指標(biāo)及年度述職分?jǐn)?shù)確定。 (6）薪酬管理及年終獎勵 具體參見人力資源部門薪酬福利政策.3。2財務(wù)人員培養(yǎng) 財務(wù)人員培養(yǎng)主要通過培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)兩種方式，培訓(xùn)主要解決入職和崗位技能培訓(xùn)，使財務(wù)人員能夠更好的從事本職工作;同時鼓勵員工自我學(xué)習(xí),通過會計類相關(guān)職業(yè)資格考試達到自我提升，從而獲得能夠勝任更高財務(wù)崗位的專業(yè)能力，為體系發(fā)展儲備后備力

21、量。員工自我學(xué)習(xí)部分在此章節(jié)不做敘述,可以設(shè)置員工讀書計劃推進.3。2.1專業(yè)培訓(xùn)崗位勝任 能力專業(yè)勝任 能力人員培養(yǎng)模型財務(wù)專業(yè)培訓(xùn)包括崗位入職培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)和最新行業(yè)及專業(yè)知識培訓(xùn)。（1)崗位入職培訓(xùn) 崗位入職培訓(xùn)的對象為新進財務(wù)人員，其培訓(xùn)內(nèi)容包括公司的簡介和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化介紹、各項管理制度及集團和所在公司組織架構(gòu)說明等.新進財務(wù)負(fù)責(zé)人的專業(yè)培訓(xùn)由集團財務(wù)部安排.所在公司已有財務(wù)負(fù)責(zé)人的,由財務(wù)負(fù)責(zé)人對其進行為期一個月的帶教輔導(dǎo)。新開辦子分公司新進財務(wù)人員統(tǒng)一到財務(wù)部培訓(xùn)或由財務(wù)部指定相關(guān)分公司安排實習(xí)和帶教輔導(dǎo)。 （2)崗位技能培訓(xùn) 崗位技能培訓(xùn)的對象為各崗位財務(wù)人員，其內(nèi)

22、容主要為崗位專業(yè)技能、管理技能培訓(xùn)和制度及流程優(yōu)化培訓(xùn)。專業(yè)技能培訓(xùn)側(cè)重于崗位所需要的財務(wù)專業(yè)知識和管理類知識，使培訓(xùn)人員能夠具有崗位勝任能力，同時加大流程優(yōu)化培訓(xùn)，提高工作效率,減少人力成本費用和有效控制風(fēng)險節(jié)點。 (3)最新行業(yè)及專業(yè)知識培訓(xùn) 其培訓(xùn)對象主要是各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人，培訓(xùn)目的主要了解行業(yè)最新信息和專業(yè)動態(tài)，能夠及時享受相關(guān)政策優(yōu)惠和減少政策風(fēng)險,做好提前應(yīng)對,比如稅務(wù)政策變更帶來的稅務(wù)優(yōu)惠并能減少相關(guān)稅務(wù)違約風(fēng)險;培訓(xùn)內(nèi)容主要為當(dāng)前宏觀經(jīng)濟形勢、新專業(yè)政策、行業(yè)最新動態(tài)等，一般由集團領(lǐng)導(dǎo)或外聘專家授課。3.2.2專業(yè)發(fā)展方向培訓(xùn)重點 除專業(yè)知識培訓(xùn)外，還需要在以下兩個重點方面加

23、大財務(wù)人員培訓(xùn)力度： (1）財務(wù)流程創(chuàng)新及優(yōu)化 培養(yǎng)財務(wù)人員財務(wù)工作的專業(yè)性，不僅僅是熟悉實務(wù)操作、設(shè)計流程而且能對現(xiàn)有的流程進行優(yōu)化,提高財務(wù)部門內(nèi)部和外部對接的工作效率，減少內(nèi)耗，創(chuàng)造財務(wù)價值。 (2）經(jīng)營能力 財務(wù)人員不僅要熟悉財務(wù)的數(shù)字描述和數(shù)字指標(biāo)的含義，更要明晰數(shù)字的來源和數(shù)字的構(gòu)成,更要熟悉數(shù)字產(chǎn)生的根源和數(shù)字產(chǎn)生的業(yè)務(wù)組成，從而通過量化的數(shù)據(jù)來研究如何優(yōu)化業(yè)務(wù)，提高企業(yè)效益.3。2。3培訓(xùn)方式 采用內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)、培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)方式，外部培訓(xùn)主要是培訓(xùn)專業(yè)和管理知識及最新專業(yè)和行業(yè)知識，內(nèi)部培訓(xùn)主要是培訓(xùn)入職和崗位培訓(xùn).內(nèi)部培訓(xùn)可以采取集中授課、交流學(xué)習(xí)、發(fā)放資料自學(xué)、組

24、織座談會、進行崗位帶教和輪崗等形式，保證達到培訓(xùn)的目標(biāo)即可。考慮目前財務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和階段，主要培訓(xùn)方式采取內(nèi)部培訓(xùn)培訓(xùn).同時財務(wù)部建立內(nèi)部講師制度，財務(wù)體系各經(jīng)理、優(yōu)秀子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)體系資深員工是內(nèi)部培訓(xùn)師的主要力量。公司可制定相關(guān)的內(nèi)部培訓(xùn)師的管理制度。4工作推進計劃 根據(jù)以上財務(wù)發(fā)展規(guī)劃，2013-2014年度集團財務(wù)部計劃通過制度建設(shè)，流程梳理推動核算、資產(chǎn)管理、財務(wù)監(jiān)督和預(yù)算管理等工作,發(fā)揮財務(wù)在經(jīng)營管理中的作用等工作，本年度計劃工作如下：4.1梳理財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推進財務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 為規(guī)范財務(wù)日常工作，提高財務(wù)工作效率和減少跨體系溝通時間，財務(wù)部必須制定全面的財務(wù)和內(nèi)控操作標(biāo)準(zhǔn),

25、包括核算管理標(biāo)準(zhǔn)、資金管理標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)和資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)等，明確職責(zé)分工，細化工作流程和對接內(nèi)容，保證財務(wù)整體工作對接順暢，數(shù)據(jù)的及時性、準(zhǔn)確性和表單等的規(guī)范化，從而提高會計信息工作質(zhì)量，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠、有用的信息。通過完善標(biāo)準(zhǔn)體系，進一步加強財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)管理，使財務(wù)工作的開展有據(jù)可依，有法可依，提高會計基礎(chǔ)工作規(guī)范，提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。4.2認(rèn)真組織會計核算，嚴(yán)格控制成本費用4.2。1嚴(yán)謹(jǐn)組織會計核算 會計的根本職責(zé)是進行會計核算，核算的質(zhì)量直接影響其他會計職能的發(fā)揮和會計信息對經(jīng)營的實際支持作用。從審核憑證開始至報表編制、從資金計劃安排至資金實際支付、各項稅費的籌劃至實際繳納，

26、財務(wù)部必須嚴(yán)格遵守相關(guān)財稅法規(guī)和公司財務(wù)制度，認(rèn)真組織，謹(jǐn)慎操作，實現(xiàn)信息收集、處理和傳遞的及時性和準(zhǔn)確性,從而保證數(shù)據(jù)的一貫性、可比性. 需要特別注意的是資金業(yè)務(wù)和稅務(wù)業(yè)務(wù)，這兩種業(yè)務(wù)處理不當(dāng)或不能嚴(yán)格把關(guān)和執(zhí)行相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，不能把不合理的借款、支付和恰當(dāng)?shù)亩惪罾U納擋在財務(wù)核算之外,必將對公司造成現(xiàn)在或者潛在的損失，甚至風(fēng)險不可把控。4.2.2建立成本費用核算控制體系 在各子公司發(fā)展的初期，一定要細化財務(wù)核算工作,制定精細的成本核算方案，合理確認(rèn)各項收入,統(tǒng)一成本和費用的核算標(biāo)準(zhǔn)，進行責(zé)任主體界定；同時加強與成本核算相關(guān)的資產(chǎn)檢查和盤點，準(zhǔn)確度量成本計算,同時做細核算分析工作,暴露公司經(jīng)營中存在

27、的影響損益的問題，進行點位跟蹤,直至消除不合理成本費用支出，通過財務(wù)成本費用管控，為預(yù)算控制推行做好前期準(zhǔn)備工作。4.3資產(chǎn)管理 目前公司對資產(chǎn)的管理更多的要從制度建設(shè)和資產(chǎn)安全角度出發(fā)進行控制，加強實物管理，保證采購有審批，后期有驗收和保管,采用先進先出法進行操作,防止商品出現(xiàn)過期，造成公司損失，同時加大對物品保管的檢查力度,包括倉庫和二級庫，均要加強檢查力度，對重大資產(chǎn)事項進行責(zé)任追究.4.4資金管理 資金管理主要控制資金的收集、分配和留存，資金收集方面主要是控制收入,加大收入的確認(rèn)范圍和標(biāo)準(zhǔn)，防止有成本無收入或收入不恰當(dāng)減少事項發(fā)生。加強資金支出時間的合理性安排，減少資金的無計劃使用。同

28、時對資金使用的金額進行恰當(dāng)安排,使整個資金管理統(tǒng)籌、有序。 資金使用的合理安排主要從以下方面重點關(guān)注：第一、確定合理存貨使用資金。根據(jù)存貨使用數(shù)量及批采購成本，合理確定存貨的采購經(jīng)濟批量，同時確定最佳資金支付方式,減少庫存資金占用.第二、加強對應(yīng)收賬款的管理。財務(wù)部確定合理的信用政策，確定應(yīng)收賬款的財務(wù)管控規(guī)則，加強應(yīng)收款項管理，建立應(yīng)收賬款績效評價機制，嚴(yán)格控制防止壞賬形成。第三、根據(jù)經(jīng)營計劃合理安排資金支付計劃,同時結(jié)合資金收入計劃，匹配相關(guān)融資時間及額度計劃，保證經(jīng)營、投資有序進行。4。5建立集團公司全面預(yù)算管理 隨著集團業(yè)務(wù)的成熟和管理規(guī)模的擴大，財務(wù)部計劃推進預(yù)算管理，全面預(yù)算按照集團制定的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展計劃，由各子公司提供相應(yīng)的經(jīng)營計劃，并對經(jīng)營責(zé)任主體進行層層考核，以預(yù)算編制為起點，發(fā)揮預(yù)算的控制、協(xié)同和資源配置作用