人力資源案例做好情境領(lǐng)導(dǎo)

1、人力資源案例：做好情境領(lǐng)導(dǎo)案例:全同在某大型家電產(chǎn)品公司工作，前幾年因?yàn)楣ぷ魈貏e突出被從基層職員提拔為西區(qū)的大區(qū)經(jīng)理。他現(xiàn)在管理著10個(gè)人。全同認(rèn)為自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出現(xiàn)了 分化，一部分人有能力而且積極地完成工作，而另一些人則顯得對(duì)工作漠不關(guān)心且難以完成工作。有兩個(gè)典型：王強(qiáng)和吳力。王強(qiáng)已經(jīng)工作四年，是個(gè)靠得住的人，平時(shí)關(guān)心顧客，工 作有效率。全同與王強(qiáng)處得很好，而且他相信王強(qiáng)能在沒(méi)有監(jiān)督的情況下完成工作。吳力的情況則完全不同， 他在這個(gè)崗位上的時(shí)間還不到一年。在全同看來(lái)，吳力在與同事的交往上花了太多的時(shí)間。每天吳力都是第一個(gè)下班的人，他幾乎沒(méi)有完成

2、過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn) 75%的工作量。全同經(jīng)常找吳力談話，明確的告訴他應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但沒(méi)有什么效 果。在一次溝通技巧培訓(xùn)課程結(jié)束后，全同決定對(duì)每個(gè)人要更加友善和坦誠(chéng)，尤其是對(duì)吳力和其它表現(xiàn)差的人，他要更關(guān)心他們的生活、理解他們的感受。因?yàn)閺那八o了他們太多的 壓力，要求他們?nèi)〉酶叩目?jī)效并建立有紀(jì)律的工作習(xí)慣。他希望吳力(還有其他人)會(huì)逐 漸成長(zhǎng)并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)。兩個(gè)星期后，全同坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改變顯然是不成功的，不僅吳力的績(jī)效沒(méi)有提高，而且其他雇員(包括王強(qiáng)在內(nèi))的工作業(yè)績(jī)與 以前相比，都出現(xiàn)了下滑。假日購(gòu)物黃金季節(jié)正處于關(guān)鍵時(shí)刻，全同的老板正不斷的

3、向他施加壓力，要求他馬上進(jìn)行改進(jìn)。全同想知道：到底哪里出了問(wèn)題呢？情境領(lǐng)導(dǎo)的來(lái)由1969年，美國(guó)組織行為學(xué)家保羅？赫塞博士(PaulHersey)出版了管理與組織行為M ManagementandOrganizationalBehavior ),并在書(shū)中全面闡述了情境領(lǐng)導(dǎo)模式。赫塞認(rèn)為： 只有以不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格配合部屬的不同發(fā)展階段，才能高效達(dá)成目標(biāo)，這種方法稱為情境領(lǐng)導(dǎo)。這一理論一經(jīng)推出，立即受到了西方企業(yè)的廣泛關(guān)注。1975年，保羅赫塞創(chuàng)立了美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心，推出情境領(lǐng)導(dǎo)( SituationalLeadeDship )培訓(xùn)課程。30多年來(lái)，在全世界 已有超過(guò)一千萬(wàn)的職業(yè)經(jīng)理人接受過(guò)情境領(lǐng)

4、導(dǎo)課程培訓(xùn)。該課程更成為GE、愛(ài)立信、摩托羅拉、舊M、微軟、通用汽車(chē)、蘋(píng)果公司的高級(jí)經(jīng)理人的常年必選課程。員工“情境”一一四個(gè)發(fā)展階段員工的成長(zhǎng)過(guò)程分為四個(gè)階段。第一階段為“ D1 :有意愿，沒(méi)能力”的階段，第二階段為“ D2:沒(méi)意愿，沒(méi)能力”，第 三階段為“ D3:沒(méi)把握，有能力”，第四階段為“ D4:有信心，有能力”。員工剛進(jìn)入公司時(shí)，往往沖勁十足。所謂初生牛犢不怕虎，一心要證明自己的能力，以 便順利渡過(guò)試用期，站穩(wěn)腳跟。這一階段的員工有強(qiáng)烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工 作狀態(tài)為“ D1 :有意愿，沒(méi)能力”。但是一般來(lái)講，這種興奮的狀態(tài)不會(huì)維持很長(zhǎng)的時(shí)問(wèn)。當(dāng)員工進(jìn)入公司一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)

5、工作不像他想象的那么簡(jiǎn)單，公司自身和內(nèi)部配合也存在很多的缺陷。工作中會(huì)遇到這樣或那樣的挫折，這時(shí)員工的工作熱情會(huì)急速下降，工作積極性跌到谷底，有的甚至懷疑自己的選擇。這一階段的員工沒(méi)有工作能力，也沒(méi)有工作意愿。進(jìn)入“ D2:沒(méi)信心，沒(méi)能力” 的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多授權(quán)給員工， 因此員工要漸漸離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo) 者的庇護(hù)，時(shí)常自己作決定，會(huì)出現(xiàn)信心'不足的情況，于是就進(jìn)入了 “ D3:沒(méi)把握，有能 力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了 “ D4:有信心，有能力”的第四 階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。如圖所示：在上面的案例中，王強(qiáng)和吳力分

6、別處于什么成熟度狀態(tài)呢？分析一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，王強(qiáng)是處于“ D4:有信心，有能力”的第四階段，而吳力則是處于“ D2:沒(méi)信心，沒(méi)能力”的第 二階段。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者每天都在做什么呢 ？可能的回答是：制定公司目標(biāo)，做計(jì)劃，分配工作，監(jiān)督、指導(dǎo)下屬工作，進(jìn)行績(jī)效考 核，贊揚(yáng)下屬，與下屬進(jìn)行溝通，解釋公司目標(biāo)，參加必要的公關(guān)活動(dòng)，閱讀報(bào)告，寫(xiě)公文 等等，這些事都是領(lǐng)導(dǎo)者日常工作的一部分。透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的這些日常行為， 可以把領(lǐng)導(dǎo)者的行為分成兩種：指揮性行為和支持性行為。指揮性行為包括：確立目標(biāo)、組織安排、確定時(shí)間進(jìn)度、指導(dǎo)、控制等。支持性行為包括：支持、溝通、鼓勵(lì)互動(dòng)、有效傾聽(tīng)、提供反饋。在不同的領(lǐng)導(dǎo)者身

7、上， 指揮性行為和支持性行為的強(qiáng)弱、偏好也不同。根據(jù)指揮性行為和支持性行為的不同組合，我們會(huì)得出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如圖所示。第一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是告知式，用S1來(lái)表示。其指揮性行為較多，支持性行為相對(duì)較少。通常他會(huì)告訴你做什么，為什么，什么時(shí)候完成，怎么做等等。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己來(lái)制訂， 更多的采取單向溝通的方式，領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)下屬聽(tīng)。采用嚴(yán)密的監(jiān)督，必要時(shí)運(yùn)用制度和規(guī)則來(lái)進(jìn)行約束。第二種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是推銷(xiāo)式，用 S2來(lái)表示。采用的是一種高指揮、高支持的方式。用推 銷(xiāo)式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在做決定時(shí)通常會(huì)征求下屬的意見(jiàn)，在聽(tīng)取下屬意見(jiàn)的基礎(chǔ)上最終做出決定。決策的控制權(quán)仍然掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中。推銷(xiāo)式的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在巡視中隨時(shí)

8、給予下屬反饋， 認(rèn)可員工好的行為和表現(xiàn)，糾正工作偏差。第三種領(lǐng)導(dǎo)方式是參與式，用 S3表示。參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格采取高支持、低指揮的方式， 即多支持，少指導(dǎo)，盡量激勵(lì)下屬自己去做，而不是告訴下屬如何去做。參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和 方法在做決策的時(shí)候有一個(gè)特點(diǎn)，就是讓下屬參與進(jìn)來(lái)，創(chuàng)造一種寬松的氣氛；鼓勵(lì)下屬提問(wèn)，跟下屬共同做決定。一個(gè)參與式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議，通過(guò)群策群力，集思 廣益，大家共同做決定。最后一種領(lǐng)導(dǎo)方式是授權(quán)式，用 S4表示。授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格采取低支持、低指揮的方式，讓下屬自行決定如何做。 授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法將決策權(quán)完全交給下屬， 允許下屬去 進(jìn)行變革，明確地告訴下屬希望他們自己

9、去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題， 糾正工作中的錯(cuò)誤， 讓下屬在一個(gè)更 為廣闊的平臺(tái)上進(jìn)行工作。風(fēng)格與“情景”的匹配相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)員工在第一階段D1時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取 S1 “告知式”來(lái)引導(dǎo)并指示員工。當(dāng)員工在第二階段D2時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取S2 “推銷(xiāo)式”來(lái)解釋工作從而勸服員工。而當(dāng)員工在第三階段D3時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取S3 “參與式”來(lái)鼓勵(lì)勵(lì)員工解決問(wèn)題。如果員工到了第四階段D4,領(lǐng)導(dǎo)者則要采取 S4 “授權(quán)式”來(lái)將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需做觀察和監(jiān)控的工作。只有管理風(fēng)格與員工的成熟度相匹配，才能發(fā)揮員工的最大能量，實(shí)現(xiàn)管理的最大效率。如圖所示。上面案例中的問(wèn)題出在哪里呢

10、？開(kāi)始時(shí)，全同對(duì)“ D2:沒(méi)意愿，沒(méi)能力”的吳力采用了S1 “告知式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，“明確的告訴他應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)”，“并建立有紀(jì)律的工作習(xí)慣給他們帶來(lái)了許多的壓力”,問(wèn)題是吳力并沒(méi)有意愿去認(rèn)真執(zhí)行，也沒(méi)有實(shí)際執(zhí)行做好工作的能力。僅僅要求工作結(jié)果， 而不去手把手地指導(dǎo)和鼓勵(lì)，吳力是不可能做好的?！霸谝淮螠贤ㄅ嘤?xùn)課后，全同決定對(duì)每個(gè)人要更加友善和坦誠(chéng)，尤其是對(duì)吳力和其它表現(xiàn)較差的人，他要更關(guān)心他們的生活，而且他要開(kāi)始理解他們的感受”。全同放棄了 S1,而改用S3 “參與式”來(lái)激勵(lì)員工解決問(wèn)題。雖然對(duì)吳力提高工作意愿有所幫助，但是由于缺 乏實(shí)際能力，“吳力的績(jī)效沒(méi)有得到提高”。對(duì)于D4的王強(qiáng)，全

11、同在開(kāi)始時(shí)采用了正確的 S4 “授權(quán)式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是接受培訓(xùn) 后，也同樣改成了 S3 “參與式”風(fēng)格。“參與式”的“友善、坦誠(chéng)、關(guān)心”在王強(qiáng)看來(lái)，很 可能被理解成“干預(yù)、插手、不放心”，所以“包括王強(qiáng)在內(nèi)的其他員工的業(yè)績(jī)與以前相比，也都出現(xiàn)了下滑”，就不難理解了。另外值得注意的一點(diǎn)是：S3 “參與式”、S4 “授權(quán)式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在處理時(shí)間緊急的情況，例如案例中的“假日購(gòu)物黃金季節(jié)正處與關(guān)鍵時(shí)刻”，效果會(huì)較差。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評(píng)測(cè)現(xiàn)在我們知道了對(duì)于 D1-D4的成熟度員工，要分別用 S1-S4的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格去管理。但在 現(xiàn)實(shí)生活中，卻不容易做到，原因是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都有自己習(xí)慣使用的風(fēng)格范圍。我們會(huì)在無(wú)意識(shí)中

12、用一種習(xí)慣的風(fēng)格去管理所有的下屬員工。案例中的全同是一個(gè) “富有人情味的人”，他習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般來(lái)說(shuō)是 S3 “參與式”或S4 “授權(quán)式”。但這種風(fēng)格對(duì)于低成熟度 D1、 D2的員工，效果卻很差。如果遇到緊急情況 “假日購(gòu)物黃金季節(jié)的關(guān)鍵時(shí)刻”，就更要命了。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，了解自己的風(fēng)格范圍，時(shí)刻注意在必要時(shí)克服惰性和缺點(diǎn)、調(diào)整風(fēng) 格，就至關(guān)重要了。這一點(diǎn)，國(guó)外有成熟的評(píng)測(cè)工具幫你做到。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自評(píng)表由十二個(gè)情境組成，代表各種不同的環(huán)境、 團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備度的狀態(tài)與可選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)你完成“自評(píng)表”時(shí)，你就選擇了在那種特定情境中你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。同樣， 當(dāng)他人為你完成“他評(píng)表”時(shí)，他就選擇了他認(rèn)為在

13、那種特定情境中你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。通過(guò) 360度評(píng)估分析，你就能了解你的主要風(fēng)格、次要風(fēng)格、風(fēng)格范圍以及風(fēng)格適應(yīng)力。風(fēng)格范 圍是指所有你重復(fù)使用過(guò)的風(fēng)格；風(fēng)格適應(yīng)力則是反映你靈活運(yùn)用正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的程度?！爸袊?guó)式管理”還是“外體中用式管理”這幾年“中國(guó)式”成了頻率非常高的一個(gè)詞?！爸袊?guó)式管理”、“中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)”，還有“中國(guó)式結(jié)婚”，連離婚都是“中國(guó)式離婚”。讓人感覺(jué)不是滋味。“中國(guó)式管理”、“中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)”講得多了，就變了味。例如編造市場(chǎng)占有率數(shù)據(jù)，“全面超越外企”、“外企在中國(guó)成功的不到 3%”時(shí)有耳聞。 但是，放眼一看，我們用的手機(jī)、看的電視、坐的汽車(chē)哪一樣不是外資獨(dú)占鰲頭，就連我們 吃的快餐、喝的

14、汽水也都是洋品牌。如果要看利潤(rùn)榜，結(jié)果更是可想而知。還有就是，表面文章、以次充好、夸大其詞、虛假宣傳、投機(jī)取巧、故弄玄虛，也都成 了 “中國(guó)式”的了。這樣做實(shí)際上是在透支中國(guó)產(chǎn)品在國(guó)人心目中的“信用”，也毒化了管理與營(yíng)銷(xiāo)理論界在國(guó)人心目中的“形象”。很難想象：一個(gè)只知道走穴秀場(chǎng)的人能成為長(zhǎng)跑冠軍；一個(gè)只知道花拳繡腿的人能成為世界拳王；一個(gè)只知道夸大宣傳的企業(yè)能長(zhǎng)盛不衰。國(guó)人的自信心、自豪感暴棚雖然好，但是自信過(guò)度，就成了自負(fù)。 “外體中用式管理” 才是目前我們應(yīng)該大力倡導(dǎo)的正確觀念。所謂“外體”，就是外企的理念體系。所謂“中用”就是中國(guó)的實(shí)際應(yīng)用。中國(guó)的企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最多就闖蕩了短短的十幾年，與那些跨國(guó)企業(yè)、百年老店相比，只能算是剛出生的嬰兒。中國(guó)企業(yè)需要更多地向這些“大人”學(xué)習(xí)。大的跨國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理理念，經(jīng)過(guò)數(shù)十年的不斷發(fā)展， 吸收了企業(yè)從小到大不同發(fā)展階段的精華，補(bǔ)充了在全球近百個(gè)國(guó)家（包括落后國(guó)家）跨文化營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)相當(dāng)完善，相當(dāng)科學(xué)，有很好的普遍性和適應(yīng)性。 說(shuō)它科學(xué)，是因?yàn)樗强梢詼y(cè)試的、 可以度量的、 可以重復(fù)的，就像上面我們提到的360度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評(píng)測(cè)一樣。如果不能度量、不能重復(fù)，只是“只可意會(huì)”的概念，就不是“科學(xué)”而是“玄學(xué)”?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆"，就像全世界的將軍都學(xué)習(xí)孫