突破組織邊界創(chuàng)造活力源泉

1、突破組織邊界 創(chuàng)造活力源泉作者：佚名管理文章來源：搜狐IT點擊數(shù)：192更新時間：2006-3-24如今的中國正在全速融入全球經(jīng)濟發(fā)展的快車道，中國的經(jīng)濟發(fā)展越來越受世人矚目。中國經(jīng)濟發(fā)展緣何如此迅猛？其根本原因就是中國企業(yè)、 尤其是集團企業(yè)的迅速崛起和市場 競爭與擴張能力的大大加強。女口：聯(lián)想集團并購IEM個人PC業(yè)務(wù)、TCL收購Thomson、明基購并西門子手機業(yè)務(wù)、 海爾集團、 華為及中興等紛紛走出國門， 正是中國的這些集團企業(yè)代表們率先沖 鋒陷陣、拓展疆土，中國在世界上的地位才越來越高。因此可以說：未來的國際競爭、國與 國之間的競爭， 在很大程度上就是大公司、 大企業(yè)集團之間的競爭，

2、哪個國家擁有形成規(guī)模 經(jīng)濟的大公司、大企業(yè)集團多，哪個國家的經(jīng)濟實力就強；反之亦然。我們知道， 集團型企業(yè)的組織架構(gòu)與普通企業(yè)不同， 往往是由多級下屬企業(yè)組成。 第一 級是作為集團指揮中心的總部，第二級是集團的二級企業(yè)，主要包括二種形式：1、無下屬企業(yè)；2、有下屬企業(yè)；第三級企業(yè)是指集團的末端結(jié)點。目前世界各國集團企業(yè)總部的定位主要有三種形式：1、金融控股公司：以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 注意力在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上， 總部人員精簡， 主要是高級財務(wù)管理人才， 通過資本營運 手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、 監(jiān)控。 金融型控股公司的目標(biāo)是企業(yè)收益最大化， 資產(chǎn)管理 是其核心功能。

3、如歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。2、戰(zhàn)略控股公司：以追求資 本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)， 有明確的產(chǎn)業(yè)選擇， 集團母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型 企業(yè)集團。 其目標(biāo)是在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下， 追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。 總部的人員較多， 核心功能除資產(chǎn)管理外， 還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。 是我國多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。 如日本的豐 田、松下、東芝等。3、操作型控股公司：以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標(biāo)， 有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)， 母子公司關(guān)系密切， 所以人員 配備較多， 管理費用較高。 企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制， 此時主業(yè)由母公司 經(jīng)營，多

4、元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。優(yōu)勢：主業(yè)發(fā)展受重視；劣勢：精力放在日常業(yè)務(wù)；如IBM 等。中國現(xiàn)在的集團企業(yè)組織形式及管理模式目前也是這三種類型，但無論是哪種類型的集團企業(yè)，隨著集團規(guī)模的不斷擴大，管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)不再具備以前的高效率。具體表現(xiàn)在： 決策緩慢、 響應(yīng)市場速度遲緩、 各級公司在執(zhí)行戰(zhàn)略時相互難以配合， 一旦出了問題又互相 推委。即我們平時所說的患上了“大企業(yè)病” 。大企業(yè)病的癥狀有許多種：1、居高自傲： 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者抱著過去的成功經(jīng)驗不放，自以為 大風(fēng)大浪都過了， 還怕小河溝翻船'？殊不 知：隨著時間的推移，國家政策、市場環(huán)境及競爭對手等均發(fā)生了非常大的變化，過去行得通的做法在今天

5、就行不通了，結(jié)果造成企業(yè)無法繼續(xù)發(fā)展甚至競爭失敗。2、機構(gòu)臃腫：集 團定位不清，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理， 有大量的部門存在， 部門間、 子公司與總部的工作范圍 交叉，權(quán)、責(zé)、利不清；信息溝通不暢，難于協(xié)調(diào)。3、政治斗爭：集團及子公司各級管理 人員均從自身的權(quán)利和利益出發(fā)， 組成許多派系； 不同派系間很難協(xié)作， 發(fā)揮不出團隊的作 用，給企業(yè)造成巨大的內(nèi)耗。集團企業(yè)之所以會患上“大企業(yè)病” ，最根本的原因有兩個： 1、企業(yè)的經(jīng)營管理沒有隨企業(yè)規(guī)模的增大而進步；2、源自中國集團企業(yè)的特色'：“先有兒子后有老子”我國大部分集團化公司的“誕生模式” 。這些集團公司的發(fā)展源頭往 往是以一塊產(chǎn)業(yè)起家，

6、在實現(xiàn)了原始的資本積累后， 面對極具誘惑的廣大市場， 或縱向一體 化，或橫向一體化，快速形成集團公司。而面對規(guī)模龐大的公司群，不同的多元化產(chǎn)業(yè)，特別是下屬企業(yè)有著不同的發(fā)展階段，不同的市場競爭狀況和產(chǎn)業(yè)生命周期，不同的企業(yè)管理團隊素質(zhì)和管理水平，集團化的管理就產(chǎn)生了諸多問題。解決的方法要從公司治理、加強監(jiān)管、資金投資、人力資源等方面進行綜合治理。限于篇幅等原因，本文主要探討如何從人力資源管理入手，進行集團分子公司的管理， 從而使集團達到突破組織邊界，創(chuàng)造活力源泉的美好境界。為什么我們要從人力資源管理入手來解決集團企業(yè)的管理問題呢？剛剛逝去的管理學(xué) 大師彼得德魯克先生因說過：“所謂企業(yè)管理，最終

7、就是人力資源管理；對人的管理， 就是企業(yè)管理的代名詞?！绷硪环矫骐S著時間的推移及市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營要素的位 置已經(jīng)發(fā)生了重要的變化： 人力資源如今已經(jīng)成為許多企業(yè)特別是集團企業(yè)所要考慮的首要 問題。如下圖：那么集團企業(yè)如何解決人力資源管理問題呢？這就要求我們首先要明確集團總部定位， 然后才能正確處理集團與下屬企業(yè)的關(guān)系。經(jīng)過多年的實踐與總結(jié)，我們感到集團總部的人力資源管理工作主要任務(wù)有四項：一、企業(yè)文化的提煉與塑造；二、集團核心人才的隊伍建 設(shè)；三、人力資源各項政策的制定和制度建設(shè)；四、人力資源信息平臺建設(shè)。下面就從這四 個方面分別介紹：一、企業(yè)文化的提煉與塑造： 人力資源管理的最高境界

8、是文化管理，文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。企業(yè)文化建設(shè)要解決三個層面的問題：1、理念層面：（1）理解企業(yè)戰(zhàn)略，將塑造核心價值觀同打造核心競爭力結(jié)合起來；（2）完成系統(tǒng)思考，形成高層共識：在內(nèi)部意識上，將責(zé)任意識與利益觀念結(jié)合起來；（3）根據(jù)高層共識建構(gòu)文化體系：在企業(yè)精神方面，將抽象思維與表象等結(jié)合起來。2、行為層面：（1）將文化體系書面化、表象化（企業(yè)精神、文化手冊、培訓(xùn)教材等文本化、電子化）；（2 ）通過培訓(xùn)宣貫，實現(xiàn)文化認知認同。3、制度層面：企業(yè)文化制度化口： KPI指標(biāo)與文化、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、晉升與文化要求 等相

9、結(jié)合。企業(yè)文化的提煉與塑造具體步驟如下圖：二、集團核心人才的隊伍建設(shè)：建立憑能力、靠業(yè)績吃飯的人力資源管理機制，強化危機意識與管理，引入學(xué)習(xí)型組織與機制使集團保持持續(xù)的變革與創(chuàng)新。主要從“考核、權(quán)限、人事”三方面入手，1、考核：業(yè)績是最重要的指標(biāo)，因此需要制定科學(xué)合理的業(yè)績指標(biāo)， 建立公正嚴(yán)格的考核獎懲制度；建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的關(guān)鍵績效評價體系：（1）建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系，高層領(lǐng)導(dǎo)采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制 度，操作層員工采用月度測評制度；（2）對高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對中基層管理者的考核要關(guān)注行為過程，對操作類員工要強調(diào)量化指標(biāo)；（3）績效考核是績效管

10、理的一個環(huán)節(jié)，各級干部要重視績效目標(biāo)的設(shè)定和對下屬的工作輔導(dǎo)；（4）績效考核等級結(jié)果力求符合正態(tài)分布，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。2、權(quán)限：權(quán)限規(guī)定了各子公司享有何種人力資源管理權(quán)限，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么。3、人事：集團對子公司享有選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)利。（1）管人管事統(tǒng)一，“誰出資、誰用人、誰管理、誰負責(zé)”，推行任期責(zé)任制和契約管理；（2）完善責(zé)任機制，實行人對人的 考核，一級考核一級，主要考核經(jīng)營者工作業(yè)績，考核重點由結(jié)果考核轉(zhuǎn)到過程考核；做到過程監(jiān)控具體化，激勵措施多樣化，獎懲到位；（3）引進競爭機制，以內(nèi)部提升、市場招聘、民主推薦和個人自薦相結(jié)合。

11、當(dāng)然，三種手段之間要相輔相成，視不同情況有所側(cè)重， 但絕不能偏廢或偏重一方，否則可能會直接導(dǎo)致管理上的漏洞和風(fēng)險。三、人力資源各項政策的制定和制度建設(shè)：因每個集團企業(yè)都有所不同，故此項內(nèi)容不再贅述。但集團企業(yè)的管理重點基本上是：以業(yè)績評估、薪酬管理及管理者素質(zhì)提高（能力建設(shè)）是核心，其它諸如招聘、培訓(xùn)等工作都圍繞這個核心展開；因此各項人力資源政策的制定和制度建設(shè)要以：如何既保證集團總部對下屬企業(yè)的控制權(quán)，又能有效激發(fā)下屬企業(yè)工作的主動性與靈活性為要點進行。四、人力資源信息平臺建設(shè)：集團企業(yè)信息不對稱問題是直接導(dǎo)致決策失識及各種管理問題存在的最重要原因之一，因此建立有效的信息管理系統(tǒng)，強化集團總

12、部的信息知情權(quán)將是集團各種體系建設(shè)之中的重中之重。信息不對稱現(xiàn)象在人力資源管理中尤為嚴(yán)重，具體體現(xiàn)在：1、集團機構(gòu)組織多、地域分布廣、信息分散，不能實時掌握集團人力信息全貌，甚 至連分子公司的人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)都不能真實掌握，集團化管理成為空談；2、集團薪酬總額的控制及發(fā)放全部依靠手工計算，既耗時、費力，又時常發(fā)生差錯，更重要的是集團總部根本無法及時、準(zhǔn)確的進行人力成本的計算；甚至經(jīng)常出現(xiàn)許多集團出現(xiàn)下面分子公司員工 離職或病故后該員工的薪資卻一直照發(fā)不誤，給集團帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟損失；3、所有人力資源信息均采用手工處理方式的結(jié)果是：集團總部無法即時、準(zhǔn)確地統(tǒng)計到整個集團的人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及信息，如：

13、集團員工總數(shù)、薪酬總額、人員結(jié)構(gòu)等，那集團的管理者如何進行 相關(guān)的決策及政策的制訂？ 4、 集團及各子公司人力資源管理工作主要集中在日常人事事務(wù) 處理上，根本沒有精力去進行人力資源管理的專業(yè)及精細化工作，起不到現(xiàn)代專業(yè)人力資源管理的真正職責(zé)，更不必提對實現(xiàn)整個集團戰(zhàn)略目標(biāo)的支持和貢獻；5、集團沒有一個統(tǒng)一的人力資源信息平臺做支撐，集團與各分子公司、各分子公司之間就根本不能實現(xiàn)聲音一致的溝通與交流，就更不必提相互分享、彼此借鑒以及協(xié)同管理等，根本就不可能實現(xiàn)人力資源共享、發(fā)揮集團人力資源優(yōu)勢”從以上情況可以看出：當(dāng)今集團企業(yè)人力資源信息平臺的建設(shè)已經(jīng)迫在眉睫！中國集團企業(yè)的人力資源管理工作者也已

14、經(jīng)由前幾年的“模仿” 到“引領(lǐng)時尚”，到今天逐漸走向“樸素務(wù)實”，什么戰(zhàn)略人力資源管理、什么戰(zhàn)略伙伴等等 如果沒有堅實的人力資源基礎(chǔ)工作都是空談。正所謂：“羅馬不是一天建成的”，讓我們從戰(zhàn)略回歸到現(xiàn)狀，由務(wù)實升華至前瞻。 因為戰(zhàn)略不是為了規(guī)劃設(shè)計未來，而是要確定為了獲取未來，今天應(yīng)該著手做什么。那么集團人力資源信息平臺的理想模型是什么樣呢？在結(jié)合國內(nèi)外的先進HR管理理 念及總結(jié)幾百家集團企業(yè)的成功實踐基礎(chǔ)上，我們構(gòu)建出如下集團人力資源信息平臺的理想模型。全面人力篥團企業(yè)人力資源AT上旱臺 更明燈 企業(yè)的基礎(chǔ)是資源與能力，人力資源戰(zhàn)略分解到根本就是資源的有效利用與管理能力的提升；在有效的信 息系統(tǒng)平臺上，依靠集團管控和系統(tǒng)來優(yōu)化資源配置，并通過全面人力資源管理提升管理能力，從而推動 人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)； 人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)既是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要組成部分， 也是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)。請讀者設(shè)想一下：復(fù)雜的績效管理如果不借助 IT 系統(tǒng)，將很難分析管理大量的數(shù)據(jù)信息； 360 度行為 調(diào)查如果不借助 IT 系統(tǒng)，工作量將非常巨大并難以實施；科學(xué)地薪酬設(shè)計與發(fā)放