好目標(biāo)的分解方法與判斷標(biāo)準(zhǔn)上丨有效解決工作績效問題的分析

1、好目標(biāo)的分解方法與判斷標(biāo)準(zhǔn)（上）I有效解決工作績效問題的分析工作設(shè)計(jì)、任務(wù)劃分是企業(yè)管理中經(jīng)常談到的話題，對于個人或是組織來說， 合理地劃分工作任務(wù)是提高工作效能的前提。這里我為什么強(qiáng)調(diào)的是“工作效能”而不是“工作效率”？管理大師彼得德魯克曾說過：“效率是以正確的方式做事，而效能則是做正確的事。效率和效能不應(yīng)偏廢，在效率和效能無法兼得時，我們應(yīng)首先 著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率?！泵總€員工都應(yīng)該做正確的事兒，這就是提高工作效能的要求。然而，許多公司在組織發(fā)展整體過程中， 不足夠注重工作任務(wù)的設(shè)計(jì)，缺乏 工作效能的思維，對工作任務(wù)也沒有一個清晰的劃分，很容易造成員工績效考核 內(nèi)容與實(shí)際工作情況

2、不相符，工作量大，但是工作效能也就是工作績效不樂觀。要解決工作績效的問題，就要分析工作任務(wù)的來源，掌握目標(biāo)指標(biāo)分解的方 法，以及判斷好目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這就是我們今天要講的主要內(nèi)容。一、任務(wù)設(shè)計(jì)劃分三個原則1、目標(biāo)-任務(wù)原則企業(yè)是因目標(biāo)而存在的。如果企業(yè)沒有目標(biāo)，就不需要管理了。沒有正確的 目標(biāo)，也就不需要有效的管理了。一個組織總要制定一個總體戰(zhàn)略，這是確定企業(yè)未來一段時間的總體發(fā)展方 向，根據(jù)總體發(fā)展方向；各個業(yè)務(wù)單元以及職能領(lǐng)域，擬定各自的戰(zhàn)略，這稱為 子戰(zhàn)略或者是職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。所有的戰(zhàn)略都必須轉(zhuǎn)化成目標(biāo)，目標(biāo)是工作或任務(wù)的基礎(chǔ)。目標(biāo)決定了企業(yè) 的結(jié)構(gòu)必須開展的關(guān)鍵活動以及最重要的任務(wù)，人員分

3、配，是設(shè)計(jì)企業(yè)結(jié)構(gòu)的基 礎(chǔ)，也是設(shè)計(jì)具體單位和管理人員工作的基礎(chǔ) 。如果目標(biāo)只是一些良好愿望，他們就毫無價值。他們 必須分拆到工作當(dāng)中， 并以工作任務(wù)和工作計(jì)劃來體現(xiàn)，必須非常具體和毫不含糊。所以，我們常講目標(biāo)是不合理的，我們需要尋找實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)路徑的合理性， 而尋找目標(biāo)路徑合理性的過程就是把目標(biāo)變成任務(wù)， 以及各種計(jì)劃、措施的過程。目標(biāo)-任務(wù)原則，就是戰(zhàn)略的目標(biāo)化和任務(wù)化的過程，是協(xié)調(diào)企業(yè)各業(yè)務(wù)單位、職能部門之間，如何根據(jù)任務(wù)合理分配資源，具體做什么“正確”的工作的 落實(shí)過程？以確保各個業(yè)務(wù)板塊通過任務(wù)劃分以后， 依然能保證所有的工作都是 圍繞公司戰(zhàn)略在執(zhí)行的，而不是各自為政。2、分工、協(xié)作

4、原則組織部門的劃分、業(yè)務(wù)的歸口，應(yīng)兼顧專業(yè)分工及協(xié)作配合。這就要求在觀 念上要有整體的目標(biāo)和共同奮斗的意識，在制度上應(yīng)明確分工的責(zé)任和協(xié)作的義 務(wù)，在組織形式上，應(yīng)將分工和協(xié)作結(jié)合起來。3、權(quán)責(zé)相等的原則整個組織中權(quán)責(zé)應(yīng)對等的，必須嚴(yán)格保證組織中每一職位擁有的權(quán)利與其承 擔(dān)的責(zé)任相稱，權(quán)責(zé)相等是發(fā)揮組織成員能力的必要條件， 也是解決組織價值創(chuàng) 造的基礎(chǔ)條件。二、目標(biāo)的種類現(xiàn)代管理學(xué)之父，彼得德魯克說，企業(yè)管理有八個目標(biāo)。市場營銷目標(biāo)、 創(chuàng)新目標(biāo)、人力組織目標(biāo)、財(cái)務(wù)資源目標(biāo)、實(shí)體資源目標(biāo)、生產(chǎn)力目標(biāo)、社會責(zé) 任目標(biāo)、利潤要求目標(biāo)。在績效管理實(shí)際過程當(dāng)中，中國很多企業(yè)就都借鑒平衡計(jì)分卡的目標(biāo)指標(biāo)的

5、 分類方法，平衡計(jì)分卡把目標(biāo)指標(biāo)分成4大類，即財(cái)務(wù)指標(biāo)，顧客指標(biāo)，內(nèi)部 運(yùn)營指標(biāo)和學(xué)習(xí)成長指標(biāo)。之所以分成四大指標(biāo)，有以下理由：財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，關(guān)注的是公司收益，顯示為企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是 否對改善企業(yè)盈利做出了貢獻(xiàn)。其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加 值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。財(cái)務(wù)方面的成功取決于能否為顧客創(chuàng)造價值，從而使顧客滿意與否成為財(cái)務(wù) 成功的前提條件，客戶層面指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、 客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠 闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。為客戶創(chuàng)造價值還必須是持久

6、的，在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長的 關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張， 以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分 市場的客戶，并滿足股東對卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。關(guān)于學(xué)習(xí)與成長層面面，它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示 企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個差距,企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、 組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記 分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)， 如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能 等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。平衡計(jì)分卡作用：(1)使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評

7、估的工具轉(zhuǎn)變成 為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。(2)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。(3)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。(4)平衡計(jì)分卡被譽(yù)為近 75年來世界上最重要的管理工具 和方法。三、3種主要工作任務(wù)來源根據(jù)任務(wù)設(shè)計(jì)劃分的三個原則，我們把可以把一個員工的任務(wù)分為三個來源：一是由戰(zhàn)略體系分解而來戰(zhàn)略任務(wù)，主要來自公司戰(zhàn)略分配下來了工作任務(wù)。二是職能任務(wù)，也成為崗位任務(wù)，是由崗位責(zé)任單元承接而來的任務(wù)， 三是協(xié)作 任務(wù)，由上司臨時指派或協(xié)助單位提出，由企業(yè)價值流動而來的任務(wù)。1、戰(zhàn)略任務(wù)(指向績效、關(guān)鍵性任務(wù))戰(zhàn)略任務(wù)是指

8、在一定時期內(nèi)，企業(yè)經(jīng)營需要何要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)而設(shè)定的目標(biāo) 分解而來的任務(wù)。戰(zhàn)略任務(wù)是詳細(xì)的具體的，戰(zhàn)略目標(biāo)要通過戰(zhàn)略任務(wù)的完成才 能實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略任務(wù)可以分解成若干具體的子任務(wù)和更細(xì)致的任務(wù)。戰(zhàn)略任務(wù)的表現(xiàn)形式企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)通過規(guī)定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域和經(jīng)營范圍表現(xiàn)出來；一是服務(wù)方面，即為哪些購買者服務(wù)；二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，包括質(zhì)量結(jié)構(gòu)、品種 結(jié)構(gòu)，檔次結(jié)構(gòu)，即拿什么樣的產(chǎn)品來為購買者服務(wù)；三是服務(wù)項(xiàng)目，即為購買 者提供哪些方面服務(wù)；四是市場范圍，即企業(yè)服務(wù)的市場有多大。那如何將宏大的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為細(xì)小的戰(zhàn)略任務(wù)（員工績效考核指標(biāo)）呢？戰(zhàn)略目標(biāo)是層層進(jìn)行分解的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解一般是按照層級步驟進(jìn)行劃分。

9、 企業(yè)是由組織內(nèi)各個職能 部門組成，通過分析組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確各部門的需要達(dá)成的使命，根據(jù)使命確 定本部門的績效目標(biāo)。然后對部門內(nèi)部的崗位進(jìn)行層級劃分 （一般都可以分為高 層、中層、基層三種崗位類型），并針對不同層次崗位的工作職責(zé)確定需要完成 的目標(biāo)。例如，一般部門崗位結(jié)構(gòu)是由部門經(jīng)理一業(yè)務(wù)主管一業(yè)務(wù)員三級構(gòu)成， 部門 經(jīng)理的主要工作職責(zé)是整個部門的管理，協(xié)調(diào)部間關(guān)系，體現(xiàn)部門價值 ；業(yè)務(wù)主 管的職責(zé)是要傳遞領(lǐng)導(dǎo)工作，起到上行下達(dá)的作用，并且做好具體業(yè)務(wù)，體現(xiàn)專 業(yè)價值；業(yè)務(wù)員就是做好執(zhí)行工作，及時反饋信息，以具體完成工作為主要職責(zé)針對不同層級崗位的特性，結(jié)合工作職責(zé)確定績效目標(biāo)，使績效目標(biāo)

10、層層相 扣，互相結(jié)臺，達(dá)到崗位目標(biāo)與部門目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮最大效能。戰(zhàn)略任務(wù)（績效指標(biāo)）的三個層面根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的結(jié)果，我們可以將企業(yè)績效管理分為部門績效、員工績 效和整體流程績效三個層面。針對三個層面不同的側(cè)重點(diǎn)要求，績效指標(biāo)制定環(huán) 節(jié)所注意的要點(diǎn)也有所差異。部門績效是衡量部門完成企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的指標(biāo)，具體而言一般可以使用達(dá) 到企業(yè)的使命要向外部客戶提供一定的產(chǎn)品或者服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本這樣一些詞匯來制定績效指標(biāo)。例如：部門年銷售環(huán)比增長、市場占有率、生 產(chǎn)成本指標(biāo)等部門宏觀指標(biāo)。員工績效的目的主要體現(xiàn)在怎樣促使員工努力工作以達(dá)到其工作崗位的要求，因此在員工層級的績效指標(biāo)制定過程

11、中，需要明確對崗位評價的指標(biāo)維度有 哪些,比如,業(yè)績、能力、態(tài)度等等，再基于工作職責(zé)制定考核指標(biāo)。流程績效與部門績效、員工績效的作用有些區(qū)別，前兩個部分更多的是傾向 于評價與考核，而流程績效管理的任務(wù)更多的是傾向于考察組織工作流程中哪里 出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進(jìn)，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。主要是 關(guān)于流程績效如何優(yōu)化的問題。2、崗位任務(wù)指一個崗位所需要去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍， 無論兼任還 是兼管均指不同職務(wù)之間，崗位職責(zé)是一個具象化的工作描述，可將其歸類于不 同職位類型范疇。崗位是組織為完成某項(xiàng)任務(wù)而確立的，由工種、職務(wù)、職稱和等級等性質(zhì)所組成，必須歸屬于一個人。職責(zé)是職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一，由授權(quán)范圍 和相應(yīng)的責(zé)任兩部分組成。崗位上的任務(wù)是由員工分工所獲得的， 也可以說是工作崗位的要求，是需要 員工自動自發(fā)去完成的。崗位上的任務(wù)是否清晰明確，體現(xiàn)出企業(yè)規(guī)范管理的水 平。3、上司分配/工作協(xié)作的任務(wù)為完成組織任務(wù)，每個崗位都有可能接受，上級領(lǐng)導(dǎo)分配的階段性任務(wù)或者 是臨時性的任務(wù)。同時也可能會接受其他部門或其他部門需要協(xié)作的工作。 上司 在布置工作任務(wù)時，應(yīng)把握以下原則：1、按職按崗分配，確保各司其職，勿要強(qiáng)人所難。2、分配的時候一定要確