HR晉升必學(xué)崗位設(shè)置與崗位說明書撰寫實務(wù)(共97張)

1、激活個體-崗位設(shè)置與崗位說明書撰寫實務(wù) 人才不是組織的核心競爭力，管理人才的能力才是組織核心競爭力！職位職位崗位崗位職稱職稱職業(yè)職業(yè)高級硬件開發(fā)工程師高級硬件開發(fā)工程師工程師工程師保衛(wèi)科科長保衛(wèi)科科長車間主任車間主任副主任副主任高級財務(wù)會計師高級財務(wù)會計師科長科長銷售銷售操作工操作工檔案科員檔案科員連連連連看看1勿忘初衷-崗位設(shè)置原理與相關(guān)模型定崗定編-崗位設(shè)置流程與方法論2目 錄單點極致-崗位說明書結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)要求3設(shè)計訓(xùn)練-崗位說明書范例研討與訓(xùn)練4崗位設(shè)置需要考慮的主要哪些方面n 主要工作？主要工作？平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個崗位需要做哪些工作? 在各個具體

2、工作之間如何分配時間n 需要利用什么資源和工具？需要利用什么資源和工具？為了達到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源? 系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。n單位規(guī)模？單位規(guī)模？企業(yè)規(guī)模的大小也決定崗位需要承擔(dān)工作內(nèi)容的寬度或深度。n 能力要求？能力要求？做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。n工作復(fù)雜程度？工作復(fù)雜程度？越復(fù)雜的工作包含其專業(yè)的復(fù)雜，業(yè)務(wù)關(guān)系的復(fù)雜，也復(fù)雜完成的難度和周期就越長n 業(yè)績考核？業(yè)績考核？該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指?biāo)是什么？n 匯報關(guān)系？匯報關(guān)系？該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？n 工

3、作量？工作量？這個崗位需要處理多大的工作量？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)定位權(quán)限分配工作程序設(shè)計/優(yōu)化崗位設(shè)置崗位設(shè)置崗位說明書崗位設(shè)置的依據(jù)是工作分析崗位說明書是工作分析的結(jié)果。系統(tǒng)思考：崗位設(shè)置的基本邏輯根據(jù)部門職責(zé)確定承擔(dān)具體工作的崗位(定崗)確定崗位所需要的人數(shù)(定編定員)戰(zhàn)略崗位設(shè)置的兩個“基本方向”激活個體激活個體基于組織價值基于組織價值鏈的崗位設(shè)置鏈的崗位設(shè)置（流程）（流程）基于職業(yè)發(fā)展通基于職業(yè)發(fā)展通道的崗位設(shè)置道的崗位設(shè)置（層級）（層級）Text in hereText in here滿足組織戰(zhàn)略目標(biāo)需求滿足組織戰(zhàn)略目標(biāo)需求滿足以最小的成本創(chuàng)造最大的社會效益滿足以最小的成本創(chuàng)造最大的

4、社會效益崗位設(shè)置所牽涉到的關(guān)鍵模型業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)組織戰(zhàn)略商業(yè)模式使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值什么對我們重要愿景我們希望的是什么戰(zhàn)略我們的對策戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡記分卡指標(biāo)和重點目標(biāo)值和行動方案我們需要做什么（各部門職責(zé)分工）崗位關(guān)鍵目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略成果可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展愉悅的客戶愉悅的客戶高效的流程高效的流程士氣高昂訓(xùn)練有素的團隊士氣高昂訓(xùn)練有素的團隊?wèi)?zhàn)略地圖：企業(yè)價值創(chuàng)造的流程一覽無遺財務(wù)層面財務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略長期股東價值長期股東價值增加收入機會提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)提高客戶價值客戶層面客戶價值主張可用性質(zhì)量價格選擇服務(wù)功能品牌伙伴關(guān)系流程層面運營管理流

5、程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機會識別R&D組合設(shè)計/開發(fā)上市法規(guī)與社會流程環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)學(xué)習(xí)與成長文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象人力資本信息資本組織資本財務(wù)層面利潤=總收入-總成本用戶/客戶2大人性需求，演化出的8大價值訴求學(xué)習(xí)與成長人力資源、組織資源、信息資源企業(yè)戰(zhàn)略地圖內(nèi)部流程運營、創(chuàng)新、客戶、社會法規(guī)公共效益經(jīng)濟效益、社會效益、生態(tài)效益公眾滿意（價值主張）顧客滿意、職工滿意度學(xué)習(xí)與成長人力資源、組織資源、信息資源事業(yè)戰(zhàn)略地圖內(nèi)部流程運營、創(chuàng)新、客戶、社會法規(guī)提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)突破現(xiàn)有的業(yè)績邊界，提供令人高度滿

6、意的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶提供最優(yōu)的解決方案最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本成本最低的供應(yīng)商一貫的高質(zhì)量快速的采購適當(dāng)?shù)倪x擇總成本最低Best Total Cost產(chǎn)品領(lǐng)先Product Leader 全面客戶解決方案Complete CustomerSolution 系統(tǒng)鎖定System Lock-in不同價值主張滿足不同的客戶訴求表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確度、重量首先進入市場新細分市場滲透客戶生命周期盈利性客戶保持率每位客戶的產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)量已提供方案的質(zhì)量為輔助廠商增加價值提供多種選擇和方便的接入提供廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新提供大量的客戶基礎(chǔ)提供易用的平臺和標(biāo)準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)+思考并回答：貴單

7、位的客戶價值主張是什么？（存在的理由和價值是什么）價值主張通過內(nèi)部流程創(chuàng)造高效的價值傳遞流程驅(qū)動了戰(zhàn)略；它們描述企業(yè)如何實施他們的戰(zhàn)略。企業(yè)必須關(guān)注少數(shù)幾個關(guān)鍵內(nèi)部流程，因為這些流程不但傳遞了差異化的價值主張，更是提示企業(yè)核心競爭力和維持行業(yè)特許經(jīng)營權(quán)的關(guān)鍵所在。銷售流程供應(yīng)鏈流程客戶需求流程營銷流程產(chǎn)品研發(fā)流程服務(wù)流程組織設(shè)組織設(shè)計原則計原則扁平原則扁平原則戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向原則原則流程導(dǎo)向流程導(dǎo)向原則原則客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向原則原則柔性原則柔性原則組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展通道職工激勵職工激勵的三個基本維度激活個體：職

8、業(yè)發(fā)展通道設(shè)計建立一套能區(qū)分職工能力級別、能牽引職工發(fā)展，并滿足人力資源各個應(yīng)用模塊的任職資格管理體系任職資格標(biāo)準(zhǔn)測評和認證素質(zhì)模型職業(yè)發(fā)展通道任職資格制度任職資格體系表象的容易提升 不 容 易 改 變自我形象 個性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機知識、技能 社會角色、價值觀行 為 素 質(zhì)潛 能潛在的任職資格體系建設(shè)思路例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶意識任職資格標(biāo)準(zhǔn)總體結(jié)構(gòu)固化行為知識技能素質(zhì)模型績效事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該明確事業(yè)單位的管理模式、各級部門職責(zé)劃分和事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該明確事業(yè)單位的管理模式、各級部門職責(zé)劃分和匯報關(guān)系，并最終要落實到崗位設(shè)置上。匯報關(guān)系，并最終要落實到

9、崗位設(shè)置上。組織策略管理模式總部職責(zé)子事業(yè)單位職責(zé)部門設(shè)置部門職能崗位崗位職責(zé)匯報關(guān)系總事業(yè)單位子事業(yè)單位子事業(yè)單位市場營銷網(wǎng)絡(luò)市場策劃員市場調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組組織織設(shè)設(shè)計計崗崗位位設(shè)設(shè)置置崗位設(shè)置以組織設(shè)計為前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計最終反映和落實到崗位設(shè)置組織設(shè)計和崗位設(shè)計的關(guān)系崗位設(shè)置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅決實施，將難以成功領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)r缺乏足夠的重視，只當(dāng)是人力資源管理部門的事； r缺乏溝通r自己帶頭因人設(shè)崗文化文化方法方法r忽視價值和利益問題；r固守組織、職責(zé)邊界，獨立王國；r對變革管理缺乏準(zhǔn)備r就事論事，缺乏整體視角r拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢失敗因素失敗因素成功因素

10、成功因素r給予足夠的重視，作為整個企業(yè)的重要管理手段；r充分溝通；r以身作則，因事設(shè)崗r對阻力有準(zhǔn)備；r理順職責(zé)不清的崗位；r對積極的沖突有準(zhǔn)備r多問幾個為什么r使用系統(tǒng)方法r破除原有界線崗位設(shè)置只可能是一種參考，成功始于堅持1勿忘初衷-崗位設(shè)置原理與相關(guān)模型定崗定編-崗位設(shè)置流程與方法論2目 錄單點極致-崗位說明書結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)要求3設(shè)計訓(xùn)練-崗位說明書范例研討與訓(xùn)練4崗位設(shè)置的一般流程1 1、明確事業(yè)單、明確事業(yè)單位的長期戰(zhàn)略、位的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)3 3、依據(jù)上述流、依據(jù)上述流程設(shè)計組織架構(gòu)程設(shè)計組織架構(gòu)2 2、明確主要工、明確主要工作流程，包括主作流程，

11、包括主要流程、輔助流要流程、輔助流程及子流程程及子流程4 4、明確企業(yè)的明確企業(yè)的管控模式，界定管控模式，界定總部和下級部門總部和下級部門之間的權(quán)力劃分之間的權(quán)力劃分5 5、界定各部門界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工及關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系其相互關(guān)系6 6、依據(jù)關(guān)鍵職依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位7 7、依據(jù)關(guān)鍵崗依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支位設(shè)置輔助和支持崗位持崗位8 8、依據(jù)工作環(huán)依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化境、流程的變化對崗位設(shè)置進行對崗位設(shè)置進行再調(diào)整再調(diào)整崗位設(shè)置的國家程序填寫崗位設(shè)填寫崗位設(shè)置審核表置審核表報主管報主管部門審核部門審核制定崗位設(shè)制定崗位設(shè)置實施方案置實施方案收集實施收集實施

12、方案意見方案意見負責(zé)人集負責(zé)人集體討論通過體討論通過組織實施組織實施報批階段報批階段實施階段實施階段制定崗位設(shè)置方案填寫崗位設(shè)置審核表按程序報主管部門審核、政府人事行政部門核準(zhǔn)； 在核準(zhǔn)的崗位總量、結(jié)構(gòu)比例和最高等級限額內(nèi)，制定崗位設(shè)置實施方案； 廣泛聽取職工對崗位設(shè)置實施方案的意見 崗位設(shè)置實施方案由單位負責(zé)人員集體討論通過； 組織實施。崗位設(shè)置在崗位管理流程中的位置明晰業(yè)明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略務(wù)戰(zhàn)略確定管確定管控模式控模式設(shè)計組設(shè)計組織架構(gòu)織架構(gòu)崗位崗位設(shè)置設(shè)置/ /分析分析崗位評估崗位評估人崗匹配人崗匹配戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面運營層面運營層面 企業(yè)要做什么？ 要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標(biāo)？ 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；

13、 總、分事業(yè)單位職責(zé)分工； 組織架構(gòu)； 財務(wù)管控； 績效管理 部門設(shè)計； 職責(zé)分工； 匯報關(guān)系； 客戶響應(yīng)； 績效管理 崗位職責(zé)； 工作任務(wù)； 匯報關(guān)系； 任職資格； 績效考核/貢獻 職等架構(gòu)； 薪酬福利 人才測評； 能力管理技術(shù)角度什么是定崗 所謂定崗,就是在組織發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以及業(yè)務(wù)發(fā)展需求，來確定哪些業(yè)務(wù)/工作是否需要設(shè)定專門人員執(zhí)行操作。哪些是關(guān)鍵崗位、哪些是輔助崗位。（這些事重要嗎？需要專人來干嗎？）崗位設(shè)定：依據(jù)流程層次及其關(guān)鍵成功因素n對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關(guān)方的需求。但流程可以

14、分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。n在各層次的流程中，都會有關(guān)鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。n明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進行定崗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2輔助流程輔助流程1輔助流程輔助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2事業(yè)單位業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)事業(yè)單位業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)1.編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作，促進完成經(jīng)營任務(wù)；2.新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；3.組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務(wù)發(fā)展；4.具體操作優(yōu)

15、質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等；5.組織事業(yè)單位業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，負責(zé)高級客戶經(jīng)理的培訓(xùn)、考核及職業(yè)生涯設(shè)計,不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平；6.營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷；7.其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；然后，對各部門使命及關(guān)鍵職責(zé)進行分析界定示例示例n例如，事業(yè)單位業(yè)務(wù)部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關(guān)鍵職責(zé)劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務(wù)等關(guān)鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。最后，在部門內(nèi)部對職責(zé)任務(wù)進行細化，再分解成崗位職責(zé)行長行長副行長副行長副行長副行長事業(yè)單位事業(yè)單位業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部個人個人業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部國際國際業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部市場營銷崗市場營銷崗信貸審核崗信貸審核崗客戶服務(wù)崗客戶服

16、務(wù)崗科技部科技部內(nèi)勤崗內(nèi)勤崗示例示例行業(yè)行業(yè) 1 1行業(yè)行業(yè) 2 2行業(yè)行業(yè) 3 3n前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運用各種定崗方法比照比照定崗什么是定編所謂定編,就是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計以及職能的分解，根據(jù)設(shè)定崗位，來分析確定需要多少人員來執(zhí)行崗位工作。（這個事幾個人干？什么樣的人來干？）按比例情況按比例情況按設(shè)備情況按設(shè)備情況按工作效率按工作效率按崗位情況按崗位情況崗位定編的四大方法定編定員人數(shù)定編定員人數(shù) = = 計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(/(職工勞動定額

17、職工勞動定額* *出勤率出勤率) ) 算一算: 看誰算的快某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件46512004651200只，每個車工的只，每個車工的產(chǎn)量定額為產(chǎn)量定額為1616只，年平均出勤率為只，年平均出勤率為95%95%，求車工定編人，求車工定編人數(shù)？數(shù)？定編人數(shù)定編人數(shù)=4651200(=4651200(只只 ) / 16() / 16(只只 ) )* *(365- 2(365- 2* *52- 10) (52- 10) (天天 ) ) * * 0. 95 = 1219( 0. 95 = 1219(人人) )職工人數(shù)設(shè)計涉及的主要方面n職工人數(shù)設(shè)計不僅僅是個數(shù)量問題，而

18、且是結(jié)構(gòu)、技能和費用等多方面的問題。在進行職工數(shù)量設(shè)計時，應(yīng)予以多方面的考慮。職工數(shù)量職工數(shù)量職工結(jié)構(gòu)職工結(jié)構(gòu)職工費用職工費用職工技能職工技能職工人數(shù)設(shè)計的前提條件通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析職工數(shù)量評價指標(biāo)與職工數(shù)量之間的關(guān)系，分析以前職工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。對業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。這分為兩種情況，一種是職工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對職工勞動生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是職工工作模式（如向項目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設(shè)，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量未來人員數(shù)量假設(shè)條件假設(shè)條件職

19、工總數(shù)設(shè)計的基本原則例例注注: :這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員人員結(jié)構(gòu)比例范例：2014年貿(mào)易類職工結(jié)構(gòu)預(yù)測非管理人員數(shù)量管理人員數(shù)量：非管理人員數(shù)量：管理人員數(shù)量：為假設(shè)人員配置比例為假設(shè)人員配置比例職能人員：業(yè)務(wù)人員職能人員：業(yè)務(wù)人員1：3.4管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員 1 1：5.6 5.6 管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員 1 1：5.55.5共共1989人人企業(yè)職工總數(shù)計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各崗位職工總數(shù)職工總數(shù)部門部門1 1人數(shù)人數(shù)部門部門

20、2 2人數(shù)人數(shù)部門部門3 3人數(shù)人數(shù)崗位崗位X X人人崗位崗位X X人人崗位崗位X X人人崗位崗位X X人人崗位崗位X X人人崗位崗位X X人人l 在業(yè)務(wù)部門間人數(shù)的分配原則還應(yīng)該是價值指標(biāo)，參考其他各種因素進行。l 職能部門的人數(shù)分配原則仍應(yīng)按照比例法，參考其他因素進行。l 總部一般只控制崗位的設(shè)置原則和人數(shù)的分配原則，而不進行具體的部門內(nèi)崗位人數(shù)分配，將此權(quán)力交給部門領(lǐng)導(dǎo)，以利于其更靈活地調(diào)配資源、完成工作任務(wù)。特殊方法：預(yù)算控制法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責(zé)人

21、對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和職工人數(shù)負責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。$總事業(yè)單位預(yù)算總事業(yè)單位預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)總表只有總表只有3 3個欄目：個欄目：1崗位編號。 2崗位部門。 3崗位名稱。 企業(yè)崗位設(shè)置總表某科技集團有限事業(yè)單位崗位設(shè)置總表某科技集團有限事業(yè)單位崗位設(shè)置總表部門部門崗位編號崗位編號崗位名稱崗位名稱職位人數(shù)（人）職位人數(shù)（人）事業(yè)單位總部事業(yè)單位總部HTG

22、HTGHTGHTGHTGHTGHTG董事長董事長總裁總裁運營總監(jiān)運營總監(jiān)市場總監(jiān)市場總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)行政總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)1111111董事長不計，合計：董事長不計，合計：6人人總裁辦總裁辦HTG1001HTG1002HTG1003主主 任任秘秘 書書司司 機機111合計：合計：3人人企業(yè)管理部企業(yè)管理部HTG2001HTG2002HTG2003HTG2004HTG2005部長部長企劃專員企劃專員企管專員企管專員網(wǎng)絡(luò)專員網(wǎng)絡(luò)專員法律專員法律專員11111合計：合計：5人人生產(chǎn)部生產(chǎn)部HTG3001HTG3002HTG3003HTG3004HTG3005部長部長計劃統(tǒng)計專員計劃統(tǒng)計

23、專員生產(chǎn)調(diào)度專員生產(chǎn)調(diào)度專員設(shè)備管理專員設(shè)備管理專員安全管理專員安全管理專員11111合計：合計：5人人資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部HTG4001HTG4002部長部長資產(chǎn)管理專員資產(chǎn)管理專員11合計：合計：2人人技術(shù)發(fā)展部技術(shù)發(fā)展部HTG5001HTG5002HTG5003部長部長技術(shù)管理專員技術(shù)管理專員技術(shù)研發(fā)工程師技術(shù)研發(fā)工程師113合計：合計：5人人續(xù)表下：續(xù)表下：續(xù)上表：續(xù)上表：部門部門崗位編號崗位編號崗位名稱崗位名稱職位人數(shù)（人）職位人數(shù)（人）質(zhì)量管理部質(zhì)量管理部HTG6001HTG6002HTG6003HTG6004部長部長質(zhì)控工程師質(zhì)控工程師認證工程師認證工程師質(zhì)檢工程師質(zhì)檢工程師11

24、11合計：合計：4人人財務(wù)部財務(wù)部HTG7001HTG7002HTG7003HTG7004HTG7005部長部長資金管理專員資金管理專員成本管理專員成本管理專員會計師會計師出納師出納師11111合計：人合計：人審計部審計部HTG8001HTG8002部長部長審計師審計師合計：人合計：人融投資管理部融投資管理部HTG9001HTG9002部長部長融投資管理專員融投資管理專員合計：人合計：人人力資源部人力資源部HTG10001HTG10002HTG10003部長部長人事培訓(xùn)專員人事培訓(xùn)專員薪酬福利專員薪酬福利專員合計：人合計：人行政部行政部HTG11001HTG11002HTG11003HTG11

25、004部長部長行政管理專員行政管理專員基建管理專員基建管理專員基建管理員基建管理員合計：人合計：人職能部門總計職能部門總計49人人按照各個部門、各個單位的職位分別做的崗位設(shè)置表稱為部門職位設(shè)置表。部門職位設(shè)置表管理部的部門職位設(shè)置表管理部的部門職位設(shè)置表部門名稱部門名稱企業(yè)管理部企業(yè)管理部本部門崗位設(shè)置總數(shù)（個）本部門崗位設(shè)置總數(shù)（個）5本部門總?cè)藬?shù)本部門總?cè)藬?shù)5崗位名稱崗位名稱職位人數(shù)職位人數(shù)主要職責(zé)分工主要職責(zé)分工部長部長1 全面負責(zé)集團的發(fā)展戰(zhàn)略研究與管理、集團規(guī)章制度管理、企業(yè)文全面負責(zé)集團的發(fā)展戰(zhàn)略研究與管理、集團規(guī)章制度管理、企業(yè)文化建設(shè)管理、合同管理、法律事務(wù)管理以及計算機網(wǎng)絡(luò)和

26、信息化管理化建設(shè)管理、合同管理、法律事務(wù)管理以及計算機網(wǎng)絡(luò)和信息化管理企劃專員企劃專員1集團發(fā)展戰(zhàn)略研究與管理、集團刊物的編輯等集團發(fā)展戰(zhàn)略研究與管理、集團刊物的編輯等企管專員企管專員1組織規(guī)章制度的編制、上報和審批，企業(yè)文化建設(shè)管理組織規(guī)章制度的編制、上報和審批，企業(yè)文化建設(shè)管理網(wǎng)絡(luò)信息專員網(wǎng)絡(luò)信息專員1 網(wǎng)絡(luò)軟硬件維護、網(wǎng)上信息編輯發(fā)布、籌建集團信息化管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)軟硬件維護、網(wǎng)上信息編輯發(fā)布、籌建集團信息化管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)管理辦公自動化系統(tǒng)管理合同法律專員合同法律專員1 處理集團、各子事業(yè)單位的法律糾紛和各類經(jīng)濟合同管理與法律咨處理集團、各子事業(yè)單位的法律糾紛和各類經(jīng)濟合同管理與

27、法律咨詢，參與重大合同談判和合同起草，以及職工法制教育和其他法律事詢，參與重大合同談判和合同起草，以及職工法制教育和其他法律事務(wù)務(wù)備注備注樣 例演練：馬上PK請每個人撰寫各自事業(yè)單位的崗位設(shè)置總表請每個人撰寫各自事業(yè)單位的崗位設(shè)置總表1、各小組PK,看看哪個小組完成的最好2、小組成員相互幫助，相互學(xué)習(xí)3、個人完成不算，要小組成員全部完成才算完成4、得分規(guī)則：按先后完成順序+完成質(zhì)量+過程中老師觀察注：總表中少了一塊內(nèi)容，請大家?guī)臀彝晟?，此處追加獎?勿忘初衷-崗位設(shè)置原理與相關(guān)模型定崗定編-崗位設(shè)置流程與方法論2目 錄單點極致-崗位說明書結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)要求3設(shè)計訓(xùn)練-崗位說明書范例研討與訓(xùn)練4 企

28、業(yè)、組織為什么需要崗位說明書企業(yè)、組織為什么需要崗位說明書 崗位分析的概念、專業(yè)術(shù)語及起源崗位分析的概念、專業(yè)術(shù)語及起源 崗位分析的內(nèi)容、結(jié)果及注意事項崗位分析的內(nèi)容、結(jié)果及注意事項 崗位說明書撰寫規(guī)范崗位說明書撰寫規(guī)范1、職責(zé)不明，互相推委扯皮；2、職責(zé)架空，工作無人管；3、用人標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法有效招聘，只憑領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷；4、薪酬無法與崗位價值相匹配，無法有效激勵職工。5、崗位因人設(shè)崗，職責(zé)因人而異崗位說明書的必要性 梳理崗位及工作職責(zé),使職責(zé)清晰明確 為制定績效管理體系及方法提供依據(jù) 改進工作流程,提高工作效率49崗位分析的目的:l 崗位分析，或稱職務(wù)分析、工作分析（job analysis

29、），它是指完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。l 崗位分析是用來識別、收集、檢視及記錄工作內(nèi)容的一套方法和制度50這些概念一直混淆不清l 崗位崗位 即職位。是組織要求個體完成的一項或多項即職位。是組織要求個體完成的一項或多項責(zé)任責(zé)任以及為此賦以及為此賦予個體的予個體的權(quán)力權(quán)力的總和。的總和。l 職稱職稱 是指專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)與學(xué)識水平和工作能力的等級是指專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)與學(xué)識水平和工作能力的等級稱號。稱號。(高級、中級、初級）高級、中級、初級）崗位分析中的術(shù)語1. 1.用誰（用誰（WhoWho）2. 2.做什么

30、（做什么（WhatWhat）3. 3.何時（何時（WhenWhen）4. 4.在哪里（在哪里（WhereWhere）5. 5.如何（如何（HowHow）6. 6.為什么（為什么（WhyWhy）7. 7.為誰（為誰（For whomFor whom）52崗位說明書分析方法-7W崗位說明書基本結(jié)構(gòu)（疑似標(biāo)準(zhǔn)版）1 1、崗位基本信息、崗位基本信息7 7、關(guān)鍵績效指標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)1111、工作環(huán)境、工作環(huán)境2 2、崗位關(guān)系、崗位關(guān)系3 3、崗位目的、崗位目的5 5、工作權(quán)限、工作權(quán)限9 9、需要的培訓(xùn)、需要的培訓(xùn)8 8、任職資格、任職資格1010、工作時間、工作時間4 4、職責(zé)描述、職責(zé)描述6 6、

31、工作協(xié)作關(guān)系、工作協(xié)作關(guān)系1212、工作必備的設(shè)備、工作必備的設(shè)備/ /工具工具1勿忘初衷-崗位設(shè)置原理與相關(guān)模型定崗定編-崗位設(shè)置流程與方法論2目 錄單點極致-崗位說明書結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)要求3設(shè)計訓(xùn)練-崗位說明書范例研討與訓(xùn)練4崗位的基本信息，是一崗位區(qū)別于其他崗位的崗位的基本信息，是一崗位區(qū)別于其他崗位的基本標(biāo)志基本標(biāo)志。該部分還常常有關(guān)于崗位。該部分還常常有關(guān)于崗位分析的時間、人員、有效期等。其常見內(nèi)容見表分析的時間、人員、有效期等。其常見內(nèi)容見表1-11-1，實例參見表，實例參見表1-21-2。表表1-1 常見的崗位基本信息常見的崗位基本信息表表1-2 電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的崗位基本信息電網(wǎng)規(guī)

32、劃研究工程師的崗位基本信息崗位基本信息崗位基本信息崗位分析的基本信息崗位分析的基本信息崗位名稱崗位編號直接上級的崗位名稱所在部門1. 1.基本信息：基本信息：崗位名稱：電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師崗位編號：所在部門：系統(tǒng)所直接上司：系統(tǒng)所所長崗位編制：8直接下屬及轄員人數(shù)0 1、 崗位基本信息崗位關(guān)系是該崗位在組織中的位置，用組織圖來進行反映，屬于崗位崗位關(guān)系是該崗位在組織中的位置，用組織圖來進行反映，屬于崗位描述的必需的核心內(nèi)容。描述的必需的核心內(nèi)容。 組織圖組織圖 組織圖是崗位描述中的核心部分，它反映了與該崗位在組織中的上下左組織圖是崗位描述中的核心部分，它反映了與該崗位在組織中的上下左右的關(guān)系右的

33、關(guān)系 ，組織圖實例見圖，組織圖實例見圖1-11-1。分管副院長 分管副總工系統(tǒng)所所長電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師電網(wǎng)運行研究工程師技術(shù)經(jīng)濟研究工程師電力市場研究工程師主任工程師副所長圖圖1-1 1-1 某院某院電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的崗位關(guān)系的崗位關(guān)系2、崗位關(guān)系崗位目的，是指用非常崗位目的，是指用非常簡潔簡潔和和明確明確的一句話來表述該崗位存在的的一句話來表述該崗位存在的價值價值和和理由理由。圖圖1-2：通過戰(zhàn)略分解獲取崗位目標(biāo)及示例：通過戰(zhàn)略分解獲取崗位目標(biāo)及示例崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位

34、目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)分解分解部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)分解分解組織目標(biāo)：組織目標(biāo)：1 12 2年內(nèi)成為本省權(quán)威的年內(nèi)成為本省權(quán)威的XXXX試驗研究院；試驗研究院；3 35 5年內(nèi)成為華年內(nèi)成為華Y Y區(qū)權(quán)威的區(qū)權(quán)威的XXXX科學(xué)研究院；科學(xué)研究院；人力資源部部門目標(biāo)人力資源部部門目標(biāo)：吸引、保留、激勵與優(yōu)化配置吸引、保留、激勵與優(yōu)化配置事業(yè)單位的人力資源，確保人事業(yè)單位的人力資源，確保人力資源能支持組織目標(biāo)；力資源能支持組織目標(biāo)；進行組織優(yōu)化和管理變革，以進行組織優(yōu)化和管理變革，以提升競爭力，并滿足電力科研提升競爭力，并滿足電力科研機構(gòu)的要求；機構(gòu)的要求；

35、薪酬主管的崗位目標(biāo)薪酬主管的崗位目標(biāo) 建立并管理科學(xué)的薪酬體系，以確建立并管理科學(xué)的薪酬體系，以確保事業(yè)單位對于核心人才的吸引、保事業(yè)單位對于核心人才的吸引、保留與激勵。保留與激勵。3、崗位目的58崗位目的的書寫有其嚴格的規(guī)范，具體如圖崗位目的的書寫有其嚴格的規(guī)范，具體如圖1-31-3，實例見表，實例見表1-31-3。圖圖1-3：崗位目的的寫法及示例：崗位目的的寫法及示例工作依據(jù)工作行動工作對象目的依據(jù)國家電網(wǎng)規(guī)劃依據(jù)國家電網(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計導(dǎo)則及相關(guān)、設(shè)計導(dǎo)則及相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 負責(zé)湖北電網(wǎng)及下屬地市供電事業(yè)單負責(zé)湖北電網(wǎng)及下屬地市供電事業(yè)單位規(guī)劃的編制、指導(dǎo)、審核位規(guī)劃的編制、指導(dǎo)、審核 電

36、電網(wǎng)網(wǎng)規(guī)規(guī)劃劃研研究究工工程程師師1.崗位目的：依據(jù)國家電網(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計導(dǎo)則及相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，負責(zé)湖北電網(wǎng)及下屬地市供電事業(yè)單位規(guī)劃的編制、指導(dǎo)、審核，完成電網(wǎng)規(guī)劃報告。表表1-3 1-3 電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的崗位目的電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的崗位目的完成電網(wǎng)規(guī)劃報告完成電網(wǎng)規(guī)劃報告完成電網(wǎng)規(guī)劃完成電網(wǎng)規(guī)劃報告報告3、崗位目的4.1 4.1 崗位職責(zé)的內(nèi)涵與特點崗位職責(zé)的內(nèi)涵與特點4.1.14.1.1崗位職責(zé)的內(nèi)涵崗位職責(zé)的內(nèi)涵所謂崗位職責(zé)，主要指該崗位通過一系列所謂崗位職責(zé)，主要指該崗位通過一系列活動活動來來實現(xiàn)實現(xiàn)組織的組織的目標(biāo)目標(biāo)，并取，并取工作成果。工作成果。4.1.24.1.2崗位職責(zé)的基本

37、特征崗位職責(zé)的基本特征l 完備性：它表達了該崗位所要取得的所有完備性：它表達了該崗位所要取得的所有關(guān)鍵關(guān)鍵成果。成果。l 成果導(dǎo)向：它是成果導(dǎo)向：它是成果為導(dǎo)向成果為導(dǎo)向，而非以過程為導(dǎo)向。，而非以過程為導(dǎo)向。l 穩(wěn)定性：包含該崗位的穩(wěn)定性：包含該崗位的穩(wěn)定性穩(wěn)定性的工作內(nèi)容，而的工作內(nèi)容，而不包含臨時授予不包含臨時授予的、動態(tài)性的工作的、動態(tài)性的工作內(nèi)容。內(nèi)容。l 獨立性：每一項崗位職責(zé)都直接指向一個獨立性：每一項崗位職責(zé)都直接指向一個唯一唯一的工作成果，不允許職責(zé)與職責(zé)之的工作成果，不允許職責(zé)與職責(zé)之間的間的交叉與重疊交叉與重疊。l 系統(tǒng)性：同一崗位的若干項崗位職責(zé)之間必然存在著某種系統(tǒng)性

38、：同一崗位的若干項崗位職責(zé)之間必然存在著某種邏輯關(guān)系邏輯關(guān)系，而非任務(wù)的，而非任務(wù)的簡單拼湊與組合。簡單拼湊與組合。 4、崗位職責(zé)604.2 職責(zé)梳理的方法圖圖1-5：職責(zé)構(gòu)建的方法示意圖：職責(zé)構(gòu)建的方法示意圖l它往往側(cè)重于對它往往側(cè)重于對具體職責(zé)內(nèi)容具體職責(zé)內(nèi)容的界定；的界定；l它要回答的是它要回答的是“該崗位需要通該崗位需要通過完成什么樣的職責(zé)，來為組過完成什么樣的職責(zé)，來為組織創(chuàng)造價值？織創(chuàng)造價值？”?；趹?zhàn)略的職責(zé)分解基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解l側(cè)重于對每項崗位職責(zé)中的角色側(cè)重于對每項崗位職責(zé)中的角色與權(quán)限進行與權(quán)限進行理順理順；l它要回答的是它要回答的是“在每項崗位職責(zé)在每項崗位職責(zé)中，該崗

39、位應(yīng)該扮演什么樣的角中，該崗位應(yīng)該扮演什么樣的角色？應(yīng)該如何處理與流程上下游色？應(yīng)該如何處理與流程上下游之間的關(guān)系？之間的關(guān)系？”基于流程的職責(zé)分析基于流程的職責(zé)分析完整的完整的職責(zé)描述職責(zé)描述4、崗位職責(zé)4.2.14.2.1基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解分解關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成果領(lǐng)域，可以利用魚骨圖作為工具對崗位目的進行分解而得到。比如，化關(guān)鍵成果領(lǐng)域，可以利用魚骨圖作為工具對崗位目的進行分解而得到。比如，化環(huán)所某工程師崗位的關(guān)鍵成果領(lǐng)域，可以分解如圖環(huán)所某工程師崗位的關(guān)鍵成果領(lǐng)域，可以分解如圖1-71-7。 圖圖1-6：基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解步驟：基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解步驟工作

40、的目的工作的目的成果領(lǐng)域成果領(lǐng)域A A成果領(lǐng)域成果領(lǐng)域B B成果領(lǐng)域成果領(lǐng)域CC成果領(lǐng)域成果領(lǐng)域D D職責(zé)目標(biāo)職責(zé)目標(biāo)a a職責(zé)目標(biāo)職責(zé)目標(biāo)b b職責(zé)目標(biāo)職責(zé)目標(biāo)c c職責(zé)目標(biāo)職責(zé)目標(biāo)d d行動行動行動行動行動行動行動行動第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步圖圖1-7：化環(huán)所油氣檢測工程師關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解示例：化環(huán)所油氣檢測工程師關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解示例崗位崗位目標(biāo)目標(biāo)技術(shù)監(jiān)督技術(shù)監(jiān)督技術(shù)檢測技術(shù)檢測技術(shù)培訓(xùn)技術(shù)培訓(xùn)科研科研標(biāo)準(zhǔn)制訂標(biāo)準(zhǔn)制訂4、崗位職責(zé)4.2.2 4.2.2 基于流程分析的職責(zé)分析基于流程分析的職責(zé)分析 所謂流程，是指完成某項職能的一系列相互銜接的步驟?？梢?/p>

41、用圖所謂流程，是指完成某項職能的一系列相互銜接的步驟?？梢杂脠D1-91-9來表示。來表示。實現(xiàn)兩個方面的目標(biāo)，一是要理清該崗位與其他相關(guān)崗位之間的實現(xiàn)兩個方面的目標(biāo)，一是要理清該崗位與其他相關(guān)崗位之間的職責(zé)邊界職責(zé)邊界，二是要，二是要界定該崗位在各項職責(zé)上所扮演的界定該崗位在各項職責(zé)上所扮演的角色角色，進一步職責(zé)描述的準(zhǔn)確性和規(guī)范化。，進一步職責(zé)描述的準(zhǔn)確性和規(guī)范化。 圖圖1-91-9：崗位與流程的關(guān)系：崗位與流程的關(guān)系崗位崗位A A崗位崗位B B崗位崗位C C流程流程4、崗位職責(zé)同一崗位的各項職責(zé)的內(nèi)在關(guān)系可以大致區(qū)分為四種（見圖同一崗位的各項職責(zé)的內(nèi)在關(guān)系可以大致區(qū)分為四種（見圖1-101

42、-10）圖圖1-101-10：職責(zé)內(nèi)在關(guān)系的四種類型：職責(zé)內(nèi)在關(guān)系的四種類型流程型流程型并列型并列型網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)絡(luò)型混合型混合型崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)類型類型圖圖 示示職責(zé)與職責(zé)之間相互并列，不存在順承關(guān)系。職責(zé)與職責(zé)之間相互并列，不存在順承關(guān)系。上一職責(zé)的工作成果構(gòu)成下一職責(zé)完成的工作上一職責(zé)的工作成果構(gòu)成下一職責(zé)完成的工作輸入。輸入。存在這某一核心職責(zé)，其它職責(zé)彼此并列，其存在這某一核心職責(zé)，其它職責(zé)彼此并列，其成果成為該核心職責(zé)的工作輸入成果成為該核心職責(zé)的工作輸入上述幾種類型的混合體。上述幾種類型的混合體。邏輯關(guān)系邏輯關(guān)系（1 1）通過崗位內(nèi)分析，理順崗位內(nèi)各項職責(zé)之間）通過崗位內(nèi)分析，理順崗位

43、內(nèi)各項職責(zé)之間的邏輯關(guān)系。的邏輯關(guān)系。圖圖1-11：流程型職責(zé)示例：流程型職責(zé)示例某院市場部業(yè)務(wù)經(jīng)理某院市場部業(yè)務(wù)經(jīng)理 1 1、收集、整理、分析主要政府政策及相關(guān)市場信息，編輯信息簡報，、收集、整理、分析主要政府政策及相關(guān)市場信息，編輯信息簡報，建立順暢的信息渠道，為領(lǐng)導(dǎo)進行戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。建立順暢的信息渠道，為領(lǐng)導(dǎo)進行戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。2 2、與業(yè)主溝通，收集業(yè)主項目招標(biāo)意向、資質(zhì)、標(biāo)底等信息，融洽客、與業(yè)主溝通，收集業(yè)主項目招標(biāo)意向、資質(zhì)、標(biāo)底等信息，融洽客戶關(guān)系、掌握客戶資源，以確保本院的項目投標(biāo)的成功率。戶關(guān)系、掌握客戶資源，以確保本院的項目投標(biāo)的成功率。3 3、擬制項目整體的策劃方

44、案并根據(jù)項目所處的不同階段草擬和執(zhí)行策、擬制項目整體的策劃方案并根據(jù)項目所處的不同階段草擬和執(zhí)行策劃建議書，以實現(xiàn)對項目前期實施過程的具體細節(jié)進行預(yù)測和有效的劃建議書，以實現(xiàn)對項目前期實施過程的具體細節(jié)進行預(yù)測和有效的監(jiān)控監(jiān)控4 4、依據(jù)本院對項目標(biāo)書的具體要求和業(yè)主的實際情況，參與制作標(biāo)書、依據(jù)本院對項目標(biāo)書的具體要求和業(yè)主的實際情況，參與制作標(biāo)書，確保標(biāo)書的新穎性、實用性和成功率。，確保標(biāo)書的新穎性、實用性和成功率。5 5、投標(biāo)結(jié)束后，牽頭匯總具體投標(biāo)項目的投標(biāo)總結(jié)和歸檔，并逐漸建、投標(biāo)結(jié)束后，牽頭匯總具體投標(biāo)項目的投標(biāo)總結(jié)和歸檔，并逐漸建立客戶及競爭對手檔案，為下次竟標(biāo)提供相關(guān)信息。立客

45、戶及競爭對手檔案，為下次竟標(biāo)提供相關(guān)信息。6 6、項目中期，與業(yè)主聯(lián)系，獲取業(yè)主對項目施工的意見反饋，以利于、項目中期，與業(yè)主聯(lián)系，獲取業(yè)主對項目施工的意見反饋，以利于樹立本院的良好形象和業(yè)主的二次開發(fā)。樹立本院的良好形象和業(yè)主的二次開發(fā)。前期調(diào)研階段前期調(diào)研階段投標(biāo)與競標(biāo)階段投標(biāo)與競標(biāo)階段項目計劃階段項目計劃階段制訂標(biāo)書階段制訂標(biāo)書階段投標(biāo)結(jié)束總結(jié)階段投標(biāo)結(jié)束總結(jié)階段項目執(zhí)行階段項目執(zhí)行階段圖圖1-12：并列型職責(zé)示例：并列型職責(zé)示例某院行政部主任某院行政部主任 1)提供本院人員的用車服務(wù)。2)提供財務(wù)用車、行政用車、外事用車服務(wù)。3)到院后勤處聯(lián)系車隊。公務(wù)用車服務(wù)公務(wù)用車服務(wù)1)提供來訪

46、者在出發(fā)地與本院之間的往返用車服務(wù)。2)根據(jù)來訪者需要，協(xié)助安排來客食宿接待來客接待來客在金額規(guī)定范圍內(nèi)，采購優(yōu)質(zhì)適用的辦公用品。為各部門和專業(yè)所提供采購服務(wù)，并安排運輸。到稅務(wù)局、工商局等有關(guān)機構(gòu)取送文件和辦理相關(guān)手續(xù)。行政服務(wù)工作行政服務(wù)工作1)采購固定資產(chǎn)2)登記固定資產(chǎn)卡片。3)報上級復(fù)批。4)日常維護固定資產(chǎn)。5)年底核查、清算固定資產(chǎn)。固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)管理工作管理工作基基本本職職責(zé)責(zé)圖圖1-13：網(wǎng)絡(luò)型職責(zé)示例：網(wǎng)絡(luò)型職責(zé)示例某院院辦公室主任某院院辦公室主任收集行業(yè)信息，分析行業(yè)的發(fā)展趨勢收集競爭對手的信息，監(jiān)控競爭對手的動態(tài)與競爭策略收集并傳達電力行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策與宏觀經(jīng)濟信息，并

47、分析對本院的戰(zhàn)略影響分析組織內(nèi)部的戰(zhàn)略資源，發(fā)現(xiàn)組織的優(yōu)勢與劣勢起草本院長期、中期戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃分析組織內(nèi)部的戰(zhàn)略變革因素，并形成對變革支持與阻力的判斷67（2 2） 通過崗位間分析，尋找崗位的流程入口與出口通過崗位間分析，尋找崗位的流程入口與出口所謂流程的入口，是指整體流程從那一項職責(zé)處進入該崗位；流程的所謂流程的入口，是指整體流程從那一項職責(zé)處進入該崗位；流程的出口則指整體流程從那一項職責(zé)處流出該崗位出口則指整體流程從那一項職責(zé)處流出該崗位。崗位在企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程中的位置表示如圖崗位在企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程中的位置表示如圖1-141-14。圖圖1-14：不同類型崗位流程的入口與出

48、口：不同類型崗位流程的入口與出口入口入口出口出口入口入口出口出口入口入口出口出口入口入口出口出口網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)絡(luò)型混合型混合型并列型并列型流程型流程型 將該崗位的職責(zé)描述與其上將該崗位的職責(zé)描述與其上下游崗位之間的職責(zé)描述進行對下游崗位之間的職責(zé)描述進行對比，看是否存在著兩者都要完成比，看是否存在著兩者都要完成的同樣的職責(zé)，并扮演同樣的角的同樣的職責(zé)，并扮演同樣的角色。色。l對該崗位的上、下游崗位的任對該崗位的上、下游崗位的任職者進行訪談，主要提出以下問職者進行訪談，主要提出以下問題：題：l是否存在著本來該有你完成，是否存在著本來該有你完成，而現(xiàn)在卻由其他崗位完成的職責(zé)？而現(xiàn)在卻由其他崗位完成的職責(zé)

49、？l是否存在本來應(yīng)該由其他崗位是否存在本來應(yīng)該由其他崗位完成，現(xiàn)在卻由你完成的職責(zé)？完成，現(xiàn)在卻由你完成的職責(zé)？職責(zé)描述的對比職責(zé)描述的對比流程訪談流程訪談崗位間的職責(zé)重疊與真空的兩種尋找方式4.3.14.3.1職責(zé)書寫的格式：職責(zé)書寫的格式： 圖圖1-16：職責(zé)書寫的格式及其示例：職責(zé)書寫的格式及其示例行動或角色行動或角色（動詞）（動詞）具體對象具體對象職責(zé)目標(biāo)職責(zé)目標(biāo)（成果）（成果）組織擬訂、修改和實組織擬訂、修改和實施施 事業(yè)單位的人力資源管理事業(yè)單位的人力資源管理政策、制度政策、制度 以提高事業(yè)單位的人力資源管以提高事業(yè)單位的人力資源管理水平理水平 示例示例組織擬訂、修改和實組織擬訂、

50、修改和實施施 事業(yè)單位薪酬制度及經(jīng)營事業(yè)單位薪酬制度及經(jīng)營者年薪制管理辦法者年薪制管理辦法 達到激勵和約束經(jīng)營者的目的達到激勵和約束經(jīng)營者的目的 核定核定 控股子事業(yè)單位的工資計控股子事業(yè)單位的工資計劃劃監(jiān)督其收入分配的程序監(jiān)督其收入分配的程序 審核審核 控股子事業(yè)單位的人員編控股子事業(yè)單位的人員編制、機構(gòu)設(shè)置和人員招聘制、機構(gòu)設(shè)置和人員招聘情況情況 以控制事業(yè)單位系統(tǒng)職工總量以控制事業(yè)單位系統(tǒng)職工總量和素質(zhì)結(jié)構(gòu)和素質(zhì)結(jié)構(gòu) 組織組織 事業(yè)單位高級管理人員和事業(yè)單位高級管理人員和控股子事業(yè)單位總經(jīng)理層控股子事業(yè)單位總經(jīng)理層的考核、培訓(xùn)及辦理任免的考核、培訓(xùn)及辦理任免手續(xù)手續(xù) 以提高管理人員的素質(zhì)

51、和能力以提高管理人員的素質(zhì)和能力 示例示例示例示例示例示例示例示例組織擬訂、修改和實組織擬訂、修改和實施施 事業(yè)單位的人力資源需求事業(yè)單位的人力資源需求計劃計劃 使事業(yè)單位職工隊伍結(jié)構(gòu)合理，使事業(yè)單位職工隊伍結(jié)構(gòu)合理，素質(zhì)優(yōu)良。素質(zhì)優(yōu)良。 示例示例4.3 4.3 職責(zé)的書寫：職責(zé)的書寫：70 4.3.2 4.3.2 職責(zé)描述常用動詞職責(zé)描述常用動詞 表表 1-6 職責(zé)描述的常用動詞職責(zé)描述的常用動詞1、對計劃、制度、方案、文件等、對計劃、制度、方案、文件等編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、2、針對信息、資料、針對信息、資料調(diào)查、研究、收集、整理、分析、歸納、總結(jié)、3、某項工作、某項工作

52、(上級上級)主持、組織、指導(dǎo)、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督4、思考行為、思考行為研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、5、直接行動、直接行動組織、實行、執(zhí)行、指導(dǎo)、帶領(lǐng)、控制、監(jiān)管、領(lǐng)導(dǎo)6、上級行為、上級行為許可、批準(zhǔn)、定義、確定、指導(dǎo)、確立、規(guī)劃、714.3.3 4.3.3 職責(zé)描述的書寫規(guī)則職責(zé)描述的書寫規(guī)則4.3.44.3.4職責(zé)描述的典型錯誤職責(zé)描述的典型錯誤圖圖 1-18：職責(zé)描述的典型錯誤：職責(zé)描述的典型錯誤1、必須采用、必須采用“動詞動詞+名詞名詞+目標(biāo)目標(biāo)” 或者或者“工作依據(jù)動詞名詞目標(biāo)工作依據(jù)動詞名詞目標(biāo)”的書寫格式；的書寫格式；2、必須盡量、必須盡量避免采用模糊性的數(shù)量詞避

53、免采用模糊性的數(shù)量詞，如，如“許多許多”、“一些一些”等，而盡可能表達等，而盡可能表達為準(zhǔn)確的數(shù)量；為準(zhǔn)確的數(shù)量；3、必須盡量避免采用任職者或其上級所、必須盡量避免采用任職者或其上級所不熟悉不熟悉的專業(yè)化術(shù)語，的專業(yè)化術(shù)語，4、當(dāng)其存在著多個行動和多個對象時，、當(dāng)其存在著多個行動和多個對象時，避免引起歧義避免引起歧義，需要進行分別表述。，需要進行分別表述。X X 管理管理MISMIS系統(tǒng)系統(tǒng)X X 管理管理內(nèi)部銀行的運作內(nèi)部銀行的運作.X X 管理管理人事配置工作人事配置工作X X 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)單位的企業(yè)文化建設(shè)工作事業(yè)單位的企業(yè)文化建設(shè)工作X X 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)組織的薪酬與福利管理工作組織的薪酬與

54、福利管理工作X X 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)單位的對外宣傳工作事業(yè)單位的對外宣傳工作典型錯誤一典型錯誤一典型錯誤二典型錯誤二X X 無條件完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作無條件完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作典型錯誤三典型錯誤三5.15.1什么是工作權(quán)限？什么是工作權(quán)限？ 工作權(quán)限，是指根據(jù)該崗位的工作目標(biāo)與崗位職責(zé)，組織賦予該崗位的工作權(quán)限，是指根據(jù)該崗位的工作目標(biāo)與崗位職責(zé)，組織賦予該崗位的決策范圍、層級與控制力度。決策范圍、層級與控制力度。5.25.2工作權(quán)限與組織分權(quán)的關(guān)系工作權(quán)限與組織分權(quán)的關(guān)系 崗位描述中的工作權(quán)限往往并非來自于對工作本身的分析，而是來自于崗位描述中的工作權(quán)限往往并非來自于對工作本身的分析，而是來

55、自于“權(quán)限表權(quán)限表” 賦予該崗位的權(quán)限。賦予該崗位的權(quán)限。圖圖1-20：權(quán)限表與崗位權(quán)限的對應(yīng)關(guān)系：權(quán)限表與崗位權(quán)限的對應(yīng)關(guān)系人事權(quán)限人事權(quán)限財務(wù)權(quán)限財務(wù)權(quán)限重大業(yè)務(wù)權(quán)限重大業(yè)務(wù)權(quán)限人事管理分權(quán)人事管理分權(quán)財務(wù)管理分權(quán)財務(wù)管理分權(quán)業(yè)務(wù)與技術(shù)分權(quán)業(yè)務(wù)與技術(shù)分權(quán)與該崗位相關(guān)與該崗位相關(guān)權(quán)限內(nèi)容權(quán)限內(nèi)容崗位權(quán)限崗位權(quán)限5、工作權(quán)限735.35.3工作權(quán)限的度量尺度和建立方法工作權(quán)限的度量尺度和建立方法圖圖1-21：權(quán)限的度量尺度與崗位描述中所關(guān)注的權(quán)限：權(quán)限的度量尺度與崗位描述中所關(guān)注的權(quán)限知情權(quán)知情權(quán)備案權(quán)備案權(quán)建議權(quán)建議權(quán)提案權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審核權(quán)決策批準(zhǔn)權(quán)決策批準(zhǔn)權(quán)執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)崗位描述中關(guān)注的權(quán)

56、限崗位描述中關(guān)注的權(quán)限權(quán)限的度量尺度權(quán)限的度量尺度表表1-8 電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作權(quán)限電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作權(quán)限列舉實例列舉實例1.1.工作權(quán)限：工作權(quán)限：1、對全省的電網(wǎng)規(guī)劃報告的科學(xué)性有建議權(quán)。2、對部門組織設(shè)置，人員分工的合理性有建議權(quán)。5、工作權(quán)限74圖圖1-22：如何通過權(quán)限表得到工作權(quán)限的描述示例：如何通過權(quán)限表得到工作權(quán)限的描述示例某院市場開發(fā)部經(jīng)理某院市場開發(fā)部經(jīng)理權(quán)責(zé)事項權(quán)責(zé)事項董董事事會會總 經(jīng)總 經(jīng)理理業(yè)務(wù)決業(yè)務(wù)決策委員策委員會會項 目項 目經(jīng)理經(jīng)理部 門部 門經(jīng)理經(jīng)理財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)理經(jīng)理財 務(wù)財 務(wù)部部差旅費 3000元及以內(nèi)批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核備案3000元以上批準(zhǔn)提議

57、提議審核備案業(yè)務(wù)招待費 1000元及以內(nèi)批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核備案1000元以上批準(zhǔn)提議提議審核備案禮品費 2000元及以內(nèi)批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核備案2000元以上批準(zhǔn)提議提議審核備案權(quán)權(quán)限限表表財財務(wù)務(wù)分分權(quán)權(quán)部部分分市場市場開發(fā)開發(fā)部經(jīng)部經(jīng)理工理工作的作的權(quán)限權(quán)限 財務(wù)權(quán)限：批準(zhǔn)元以內(nèi)的費用 人事權(quán)限：批準(zhǔn)類（或級）以下職工的錄用、考核、升遷、出差、請假等； 業(yè)務(wù)權(quán)限：批準(zhǔn)（事項） 5.4 5.4 主管崗位工作權(quán)限的表示方法主管崗位工作權(quán)限的表示方法75工作聯(lián)系所涉及到的方面很多，包括聯(lián)系的對象、頻率、內(nèi)容、方式、工作聯(lián)系所涉及到的方面很多，包括聯(lián)系的對象、頻率、內(nèi)容、方式、聯(lián)系所采用的工具等。聯(lián)系所采用的工

58、具等。表表1-9 電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作協(xié)作關(guān)系電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作協(xié)作關(guān)系工作協(xié)作關(guān)系：工作協(xié)作關(guān)系：序號對象溝通內(nèi)容頻率1省事業(yè)單位發(fā)展策劃部工作任務(wù)下達及完成匯報每周一次2院生產(chǎn)技術(shù)部工作任務(wù)下達及完成匯報科研項目的申報及立項每周一次3地市供電事業(yè)單位電網(wǎng)規(guī)劃的編制不定期4某電力設(shè)計院電網(wǎng)規(guī)劃的編制不定期6、工作協(xié)作關(guān)系關(guān)鍵績效指標(biāo)存在著正向與反向關(guān)鍵績效指標(biāo)兩種類型。關(guān)鍵績效指標(biāo)存在著正向與反向關(guān)鍵績效指標(biāo)兩種類型。圖圖1-23：關(guān)鍵績效指標(biāo)的兩種類型關(guān)鍵績效指標(biāo)的兩種類型l從正面的角度考察該項職責(zé)是否完成，以及完成的效果。如：如目標(biāo)達成率、計劃執(zhí)行質(zhì)量、準(zhǔn)確性、及時性等；l適用

59、于那些從正向角度易于衡量的崗位職責(zé)；l從方面的角度來考察職責(zé)的完成效果。如：差錯率、失誤率等；l適用于那些從正面角度不易衡量工作效果和質(zhì)量的崗位職責(zé)；正向的關(guān)鍵績效指標(biāo)正向的關(guān)鍵績效指標(biāo)反向的關(guān)鍵績效指標(biāo)反向的關(guān)鍵績效指標(biāo)7、關(guān)鍵績效指標(biāo) 7.4.17.4.1正向關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取正向關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取 圖圖1-24：關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取方法關(guān)鍵點關(guān)鍵點1職責(zé)目標(biāo)職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵點關(guān)鍵點2關(guān)鍵點關(guān)鍵點3關(guān)鍵點關(guān)鍵點4關(guān)鍵點關(guān)鍵點5關(guān)鍵績關(guān)鍵績效指標(biāo)效指標(biāo)職責(zé)流程職責(zé)流程 反向關(guān)鍵績效指標(biāo)通?？梢詮囊韵聨最愔衼磉M行挑選：差錯率、失誤率、時間延誤、反向關(guān)鍵績效指標(biāo)通常可以從以下幾

60、類中來進行挑選：差錯率、失誤率、時間延誤、違紀(jì)次數(shù)、投訴次數(shù)（率）。違紀(jì)次數(shù)、投訴次數(shù)（率）。 7.47.4關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取方法關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取方法78表表1-10 某院電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的關(guān)鍵績效指標(biāo)某院電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)：關(guān)鍵績效指關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)權(quán)重權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)（百分制）評分標(biāo)準(zhǔn)（百分制）數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源規(guī)劃報告的完成率40%及時按計劃完成得滿分，延誤一項扣10分，超額完成獎勵10分。工作記錄規(guī)劃報告完成質(zhì)量40%1、格式規(guī)范度20分；2、評審滿意度40分；3、建議有效性40分；4、專家有高度好評，獎勵10分。報告評審表團隊配合度10%1.主動為項目及部