沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略分析報告文案

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理綜合訓練報告書年級專業(yè)：10財務管理（投資學）：林華政學號：1002062107公司名稱： 沃爾瑪目 錄容頁碼PEST analysis4-7Five forces analysis7-13Strategic group map analysis14-15Resources, capability and sustainable competitive advantage15-22SWOT analysis22-25指導教師：青蘭提交時間：2013年4月24日26 / 27一、沃爾瑪（Wal-Mart）簡介沃爾瑪全球概況沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1

2、962年在阿肯色州成立。經過近四十九年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，多次榮登財富雜志世界500強榜首與當選最具價值品牌。 目前，沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10,000家商場，下設69個品牌，全球員工總數220多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。2011財政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）銷售額達4190億美元，比2010財年增長3.4%。2011財年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會慈善捐贈資金累計3.19 億美元、物資累計超過4.8億美元。2010年，沃爾瑪公司再次榮登財富世界500強榜首，并在財富雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調查的零售企業(yè)中排名

3、第一。 與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持 “尊重個人、服務顧客、追求卓越”的核心價值觀，專注于開好每一家店，服務好每一位顧客，履行公司的核心使命 “幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好”，以不斷地為我們的顧客、會員和員工創(chuàng)造非凡。 沃爾瑪中國概況沃爾瑪于1996年進入中國，在XX開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，截至2012年3月1日，已經在全國21個省、4個直轄市的140個城市開設了370家商場，在全國創(chuàng)造了超過106，500個就業(yè)機會。已在全國21個省、4個直轄市的140個城市開設了370家商場，在全國

4、創(chuàng)造了超過106，500個就業(yè)機會。 沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工與管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理100%由中國本土人才擔任，女性員工占比超過60%，管理團隊約40%為女性。 2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領導力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。沃爾瑪中國經營業(yè)態(tài)沃爾瑪購物廣場在中國1988年3月1日，第一家沃爾瑪購物廣場在美國密里州的華盛頓開業(yè)。將活鮮、食品與傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)相結合，沃爾瑪購

5、物廣場“一站式”的經營方式不僅為消費者節(jié)省了時間和開支，而且提供了一種獨特的購物體驗。這種全新的零售業(yè)態(tài)一經推出就受到了廣大顧客的青睞和喜愛。直至今天，沃爾瑪在全球已擁有一千多間購物廣場。在中國，第一家沃爾瑪購物廣場于1996年在羅湖區(qū)隆重開業(yè)，目前沃爾瑪已在全國擁有337家沃爾瑪購物廣場和29家好又多店秉承沃爾瑪“天天平價，始終如一”的經營理念，沃爾瑪購物廣場通過積極采購，靈活配銷，嚴格控制成本，從而能向顧客提供價廉物美的商品，最終將利益轉讓給顧客。沃爾瑪顧客至上的服務準則在購物廣場得以充分體現。在這里，顧客永遠第一。為確保顧客的需要得到滿足，沃爾瑪的每一個員工正在致力于為顧客提供盛情的服務

6、。隨著中國經濟的蓬勃發(fā)展，沃爾瑪也正加快其發(fā)展的步伐， 以便更好地服務顧客。山姆會員店在中國山姆會員商店是世界最大的零售商美國沃爾瑪百貨的一個分支機構，其名稱取自于已故的富有傳奇色彩的著名零售商沃爾瑪連鎖店公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生。該商店是專門服務于會員的倉儲式購物俱樂部，它僅向會員讓利銷售質優(yōu)價廉的商品。第一家山姆會員商店于1983年在美國誕生，目前已在全世界擁有超過500家山姆會員商店。在中國，第一家山姆會員商店于1996年8月12日誕生于，位于福田區(qū)香梅北路香蜜側，總營業(yè)面積為20,000多平方米。山姆會員商店就象是會員們的采購代理，它以“會員優(yōu)惠價格”向公司和個人提供超值

7、的名牌商品。會員可在山姆會員商店寬敞舒適的購物環(huán)境中享受山姆會員商店提供的盛情服務。山姆會員商店的主營商品有3,500多個品種，其中包括鮮食、干貨、 冷凍食品、飲料、煙酒、糖果、日用品、辦公用品、五金家電等。所售商品多采用大箱包裝或組合包裝，目的是為會員省更多的錢。此外，會員還可享受“會員權益計劃”提供的各種生活上的便利與優(yōu)惠。二、沃爾瑪（Wal-Mart）在華發(fā)展歷程-1996年，沃爾瑪進入中國，在開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，并在建立了第一家配送中心-2002年，全球采購辦公室設立于；-2007 年2 月27 日，沃爾瑪百貨宣布購買好又多公司35%股權的協議-2008年9月，沃

8、爾瑪中國第一家節(jié)能環(huán)保新型店在開業(yè)-2010年，年底在推出山姆會員網購服務，并于2011年5月將網購服務推廣至-2011 年5月13日，沃爾瑪百貨宣布已就投資發(fā)展迅速的中國電子商務企業(yè)1號店控股公司少部分股權達成協議-2011 年6月27日，沃爾瑪與市商務委員會簽署了關于推進沃爾瑪在滬發(fā)展電子商務合作框架備忘錄，正式宣布在設立沃爾瑪全球電子商務中國總部-2012年2月19日，沃爾瑪百貨宣布已達成協議，增加對中國電子商務1號店控股公司的投資，使沃爾瑪持有股份增至近51%-2012年10月26日, 沃爾瑪宣布已完成對中國電子商務1號店的增加投資，沃爾瑪持有股份增至近51%。 -2013年沃爾瑪今年

9、將在華新開30家門店投5億升級店面三、PEST分析(一)中國沃爾瑪宏觀環(huán)境分析1.政治環(huán)境（Political Factors） 1.從黨的十四大以后，已初步形成社會主義市場經濟法律體系框架:包括規(guī)市場主體的法律，調整主體關系的法律，完善宏觀調控的法律，保證社會發(fā)展的法律四部分。 2.進出口方面的限制：隨著社會發(fā)展，經濟進步，各種高科技技術產品的進出口限制大大減小。 3.從1978年后，我國政治局面穩(wěn)定，相關各項政策齊全，政府也鼓勵和引導非公有制經濟發(fā)展 4.政府繼續(xù)實行拉動需增加消費政策，正是沃爾瑪塑造品牌，市場推廣業(yè)績增長的基本動力。沃爾瑪中國的可持續(xù)發(fā)展計劃與中國政府在環(huán)境，社會以與能源

10、方面的目標十分契合，也和沃爾瑪全球的可持續(xù)發(fā)展目標同步。總結：從政治方面上來看，在政府的政策都讓沃爾瑪在中國朝著有利的方向發(fā)展。2.經濟環(huán)境（Economic Factors） 1.中國經濟飛速發(fā)展，自改革開放以來，我國經濟總體保持高速發(fā)展，綜合國力顯著增強，國生產總值年均以一定的幅度增長。 2.社會經濟轉型，中國市場處于經濟轉型關鍵階段行業(yè)變化和產業(yè)結構的調整會對零售業(yè)的前端供應鏈造成一定的影響。 3.市場開放程度大，意味著沃爾瑪有更大的發(fā)揮空間可以把一些固有的優(yōu)秀營銷以店面形式帶入中國市場，豐富中國沃爾瑪形態(tài)而增加盈利點。 4.社會消費品零售額穩(wěn)步增長，在此背景下正是零售業(yè)快速發(fā)展階段，搶

11、占市場的最佳時機，如果在此階段能夠取得穩(wěn)定的市場比例，那么對以后的市場維持與發(fā)展會打下堅實的基礎。5.國城市居民個人收入的穩(wěn)步增長，可支配收入增加，消費者的購買力逐漸加強。在其他條件不變的前提下，收入的增加一定會促進消費的增加，這就為沃爾瑪市場消費的增加創(chuàng)造了必要條件。總結：在經濟高速發(fā)展的今天，沃爾瑪要在中國這土地上立穩(wěn)腳跟必須抓住這個機遇，搶占市場，才能為今后的發(fā)展打下良好的基礎。3.技術環(huán)境（Technological Factors）科學技術的發(fā)展尤其是網絡技術的發(fā)展加快了零售業(yè)發(fā)展的進程，先進的科學技術使得遠程交流、物流應用和信息采集提高了工作效率。沃爾瑪在全國第一個實現集團部24小

12、時計算機網絡化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化，減少了很多不必要的事件浪費加快了物流的循環(huán)。隨著社會科技的發(fā)展進步，網絡越來越與人們生活密不可分。網絡的發(fā)展同時也對超市零售業(yè)站成了影響。隨著人們生活步伐的加快，更多的消費者選擇在網上進行購物，網絡的方便使得電子商務行業(yè)快速的發(fā)展，并對超市零售業(yè)造成了沖擊。沃爾瑪非常注重采用最新的IT技術，建立科學高效的供應鏈來降低物流成本和采購成本，通過商品的進銷差價獲取利潤。通過優(yōu)化供應鏈來來提升供應效率，降低供應成本，要想最大程度的發(fā)揮作用都要以來于規(guī)模經濟的實現?？偨Y：技術的發(fā)展帶動了沃爾瑪的發(fā)展。利用高技術水平使得沃爾瑪在貨物配送、銷售和采購等

13、方面上減少物流的支出，這將讓沃爾瑪在中國越走越遠。4.社會環(huán)境（Sociocultural Factors） 文化水平會影響居民的需求層次；信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行；價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以與組織存在本身的認可與否；審美觀點則會影響人們對組織活動容、活動方式以與活動成果的態(tài)度。隨著政治的解放，經濟的發(fā)展中國的居民教育程度和文化水平大大提高，尊重個人的信仰，風俗習慣、審美觀點，價值觀念，有利于沃爾瑪在中國的發(fā)展，滿足中國居民的消費欲望和對物質的要求沃爾瑪從消費習俗上來分析，在每年的農歷8月，即傳統(tǒng)節(jié)日中秋節(jié)，是閩南地區(qū)超市零售業(yè)火爆的季節(jié)。每年的這個時候，超市零售

14、業(yè)迎來一個銷售的契機。在這個傳統(tǒng)文化習俗的影響下，閩南地區(qū)的沃爾瑪門店將比其他地方更具有銷售優(yōu)勢。中國80、90后消費觀的改變，與中國人民日益豐富美好的生活品質提升，使很多人放棄了傳統(tǒng)的菜場買菜討價還價，舍去了多地方購置所需的麻煩，采取傾向一次性購買多種所需，方便購買也不用擔心會出現品質受騙等情形的大型連鎖超市。 總結:適應著當地的風俗習慣，適當的進行節(jié)日活動，擴大沃爾瑪品牌的大眾化，讓更多人熟知。(二)對沃爾瑪公司PEST模型分析的結論和建議總體來說，無論是社會經濟、還是技術、環(huán)境，包括政治法律等宏觀因素，都是朝著有利于超市零售業(yè)行業(yè)發(fā)展的方向變化的。特別過去的二十年，隨著經濟全球化越來越快

15、的步伐，中國發(fā)展的腳步日益加快，結合沃爾瑪公司部供應鏈的逐漸完善，人們日益加大的消費水平，都將對沃爾瑪在中國地區(qū)發(fā)展的產生影響，特別是在這個經濟發(fā)展高速的特區(qū)。對于沃爾瑪公司在等閩南地區(qū)，應當著重利用特區(qū)的優(yōu)勢，結合當地的文化風俗活動，利用其先進的科學技術，使其資源采購的質量和物流成本的降低，同時還能增加商品的銷售。完善自己的采購鏈,在降低成本的同時加快物流的運作。利用科技和網絡的發(fā)展，加大電子商務方面上的業(yè)務推廣。四、五力模型分析(一)五力模型分析1.現有企業(yè)間的競爭強度分析顯而易見，零售行業(yè)競爭十分激烈，國本土零售企業(yè)在上世紀九十年代如雨后春筍般地出現，國外的零售業(yè)巨頭也紛紛進入中國，美國

16、的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等世界零售巨人紛紛進入中國市場搶奪市場。以為例，比較大的零售企業(yè)有：天河百貨，廣百百貨，百佳超市，好又多超市，華潤萬家， 屈臣氏，國美電器，寧電器以與剛剛開展的國美銳動等，而 2009 年 10 月底全球最大的零售商沃爾瑪公司在的第一家山姆會員商店在番禺舉行了隆重的開業(yè)慶典。世界著名連鎖企業(yè)都有一套成熟理念來統(tǒng)領運營規(guī)，這一理念貫穿在商品采購、價格定位、營 銷方式全過程中。麥德龍?zhí)岢觥邦櫩褪呛献骰锇椤?，實現“現金購買和貨物自提”。日本大榮公司的企業(yè)格言是“顧客至上”，理念是“不斷追求物美價廉的目標，使社會更富足”。加入后，美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥

17、德龍等世界零售巨人加快了進入中國市場的步伐。面對更加激烈的市場競爭，國商業(yè)企業(yè)有的奮而迎戰(zhàn)，但也有的感到束手無策，甚至感慨生不逢時。同行業(yè)的不同企業(yè)都是相互制約的。如果競爭者數量眾多，競爭將較為激烈；如果競爭者數量較少但規(guī)模實力基本相當，行業(yè)競爭強度也會較高。目前，連鎖超市企業(yè)之間的競爭極為激烈。截至2007年，全球50家最大的零售企業(yè)中的70%已經在中國登陸。根據國家信息中心的數據，國連鎖零售企業(yè)平均利潤率僅為0.91%，連鎖超市百強的凈利潤率為 1.32%，而國外連鎖超市平均利潤率為2.22%。如果資零售企業(yè)只顧一味地盲目擴店鋪數量，這將可能使已經較低的利潤率更加“雪上加霜”。而實施成本領

18、先戰(zhàn)略的企業(yè)，即使行業(yè)有諸多競爭對手，仍然可以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。另外，不同連鎖超市所經營的商品都小異，差異化很小，在服務和廣告方面也沒有什么創(chuàng)新，價格就成了不同企業(yè)之間競爭的決定性因素?，F有的連鎖超市在相互競爭中往往會選擇打價格戰(zhàn)，最終不但沒有提高盈利能力，還通過自貶身價便宜了消費者。所以，連鎖超市只有實施成本領先戰(zhàn)略、處于成本領先地 位才可以減輕來自對手的競爭壓力，避開激烈的價格大戰(zhàn)。由此可看出：現有企業(yè)間的競爭是很強烈的。目前，全國連鎖企業(yè)越來越多，城市里的大型商場越來越多，由原來少數實力強大的商場對市場壟斷性經營的局面已經不在存在。隨著城市商業(yè)區(qū)域化程度的提高，商業(yè)企業(yè)之間的競

19、爭焦點也由單個企業(yè)的競爭轉為不同區(qū)域間的競爭，由商品、價格競爭轉向服務競爭、特色競爭。 2.新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析 新進入者或者潛在進入者指此前未進入中國零售市場或未經營連鎖超市的企業(yè)。新進入者的威脅取決于進入壁壘和現有企業(yè)的預期反應。如果該產業(yè)的進 入壁壘較高并且預期現有競爭者會對新進入者實施較為激烈的“報復”措施，該 產業(yè)新進入者的威脅力量就較弱。 1、 進入壁壘 現有的競爭者總是要設法給行業(yè)制造進入壁壘。如果進入壁壘較低，新進入者能夠獲得利潤的可能性就更大。以下幾種潛在的重要進入壁壘可能會使競爭者放棄進入該行業(yè)。（1） 規(guī)模經濟 連鎖超市的規(guī)模經濟是指隨著銷售數量的增加，平均成本遞

20、減的經濟現象。如果新進入者無法實現比現有連鎖超市更大的規(guī)模，就將處于不利的競爭地位。但是，若現有連鎖超市企業(yè)規(guī)模不夠龐大，新的進入者在進入過程中的進入壁壘就較小。而規(guī)模小是我國現有連鎖超市業(yè)存在的主要問題之一，主要表現就是超市企業(yè)的連鎖店個數偏小，銷售額業(yè)績偏小。而且，零售業(yè)的市場進入門檻較低，幾乎不存在技術壁壘。按照有關規(guī)定，注冊一個零售企業(yè)，最多 30 多萬元，而且禁止性的要求并不多。也正是因為如此，導致零售業(yè)尤其是超市業(yè)成為競爭最為激烈、平均利潤率最低的行業(yè)之一。而成本領先戰(zhàn)略與規(guī)模經濟是起著相輔相 乘作用的，只有實施成本領先戰(zhàn)略，才能實現規(guī)模經濟，只有實行規(guī)模經濟，才能更好的推動成本領

21、先戰(zhàn)略的實施。（2） 產品差異化 產品差異化主要是指消費者對企業(yè)產品質量或商標信譽忠實程度不同而形 成的產品間的主觀差別。廣告、售后服務、行業(yè)地位等產品差異，構成了新進入者的重要進入障礙。但是，在連鎖超市業(yè)中，各連鎖超市商品經營種類和品種相差不大，產品差異化較小，差異化威脅較弱。通常新進入者要分配很多資源用于消除顧客對原先產品的忠誠度。為此，新進入者通常會降低產品價格來贏得顧客。未來 20 年全球零售業(yè)將面臨很多挑戰(zhàn)，包括技術創(chuàng)新對于消費者購物習慣的影響，特別是對于產品價格的沖擊。世界零 售業(yè)即將進入商品價格透明化的時代。 什么樣的企業(yè)能在這個時代勝出呢？價格 領先者是未來的贏家。沃爾瑪應當充

22、分利用高度發(fā)展的生產力，繼續(xù)堅持在全世界推行的天天低價模式并且沃爾瑪一直在積極開發(fā)和推廣品質有保障、價格更優(yōu)惠的專賣品牌, 為顧客帶來更多的實惠，讓顧客省錢、省時又省心。（3） 資本要求 進入新的行業(yè)競爭，這要求企業(yè)有足夠的資源投入。除了廠房設施和設備之外，庫存、市場營銷活動以與其他的重要職能，都需要大量的資本投入。零售連 鎖企業(yè)，特別是連鎖超市的超級大賣場需要很大的場地， 且需要很大的倉儲空間，并需要尋找比較有吸引力的商圈圍，連鎖超市的選址很重要。國外零售企業(yè)在進貨上善于向供應商“借雞生蛋”，一般來說，它們與供應 ，這樣一來，貨賣得越快，供應商往零商簽定的合同付款條件是“月結 60 天數”售

23、商里投入的資金就越多。外資零售商銷售量大、商品的周轉快、付款信譽好，對供應商的資金占用遠遠超過本地企業(yè)，利用供應商的資金周轉，外資零售企業(yè)從而大大降低了自有的資金成本。（4） 轉換成本：轉換成本是指由于顧客轉向新的供應商所引起的一次性成本的發(fā)生。購買新的輔助設備，重新培訓員工，甚至是結束原有購買關系所引起的精神損失，這些都會導致轉換成本的產生。零售業(yè)的人員流動率較大，需經常招聘員工，從而會產生一批員工培訓費用。零售連鎖企業(yè)所提供的產品屬于轉換成本較低的產品。零售連鎖企業(yè)的轉換成本較低，新進入者必須提供足夠低的價格才能吸引購買者。（5） 分銷渠道的獲得：進貨渠道的建立要耗費較高的成本，原有的進貨

24、渠道一般都是為已有企業(yè)服 務的，新進入者需要通過讓利、降低管理費等方式才能取得熱銷產品的進貨權。 例如，一些大型的生產企業(yè)在貨物銷售渠道的選擇方面傾向于優(yōu)先選擇已有的大 型連鎖超市，新進入者在初期都要付出更高的成本才能取得這些產品的經營權，從而加大了進入該產業(yè)的難度。國外零售商在物流配送體系方面做得非常完善，他們有一整套高效的信息化物流配送系統(tǒng)。這能有效地提高存貨周轉率，從而提 升資產收益率和利潤率。 大部分的國際零售巨頭都采用中央采購政策，這樣可以提高與供應商的談判能力，降低采購成本，使通道利潤最大化，同時可以有效防商業(yè)賄賂的發(fā)生，規(guī)采購行為。沃爾瑪一直以來實施“營采分離”的經營模式，通過統(tǒng)

25、一的低價采購獲得商品差價，直接利潤百分之百來自于商品毛利。與此同時，其競爭對手基本上都將“進場費”等后臺利潤列為除商品利潤之外的一項很大的收入來源。 （6） 政府政策與商業(yè)類上市公司的平均凈資產規(guī)模相比汽車與配件、鋼鐵、能源等行業(yè)的上市公司要小得多，在各行業(yè)中處于中下等水平。因此，對于投資者來說，資本壁壘是較低的。對于國外零售商來說，進入中國零售市場的資本壁壘是微乎其微的，基本上沒有什么問題，目前所面臨的最大的壁壘在于政策。外資還無法大規(guī)模地以完全獨資的形式進入中國市場。政策壁壘是外資進入所要面臨的最大問題。雖然國家還沒有完全放開對零售行業(yè)的外資準入，但是外資選擇性地進入中國零售業(yè)早已經開始了

26、。入世之前我國對零售業(yè)保護程度很高，而在入世之后，零售業(yè)又是開放程度 最高的領域之一，而目前我國的零售市場增長迅速，這無疑是未來外資進入的重 點領域。外商投資的領域、投資的股比都不再受限制，這樣的話就意味著中國零 售市場在更寬的領域，更高的層次，更大的圍對外開放，這種對外開放意味著 以下幾點。第一，中國的零售市場的競爭將提升為國際化的競爭，因為更多的國際零售的巨頭進入中國市場，就把國際一流的零售業(yè)的經營水平、管理水平帶到國，國的企業(yè)在提升自己競爭力的同時就在瞄準國際水平，也就是國競爭將轉向國際化的競爭。第二，國企業(yè)和國際零售企業(yè)它的融合度將進一步加強，不管是國外的零售業(yè)在尋找中國的合作者，還是

27、中國的零售業(yè)在尋找國外的合作者，在互相尋找 博奕過程中會獲得共同的發(fā)展。 2、預期的報復由于受到政策的限制，合資建店是目前外資零售業(yè)進入的一種主流模式。隨著政策的逐步放開，外資零售業(yè)會考慮新的進入方式。有兩個原因將決定未來并購是外資進入的主流模式：一是零售業(yè)不可逆轉的買方市場狀態(tài)，激烈競爭，持續(xù)兩年多的零售價格負增長，不斷下降的行業(yè)平均利潤率，這決定了外資以新建 方式進入中國市場將面臨較大的風險；二是近兩年國的零售企業(yè)掀起一場瘋狂的“圈地運動”，理想的商業(yè)用地日益成為稀缺資源，而一家店面的成功與否有6070%取決于選址，在這方面國企業(yè)已占得先機，使得要擴大規(guī)模的國外零售企業(yè)將來會優(yōu)先選擇并購的

28、方式。 在新進入者這方面的威脅來看，這方面的危險也是比較大的。零售業(yè)的進入壁壘很低，隨著WTO的加入，很多大型外資的零售業(yè)企業(yè)進入中國市場，他們具有規(guī)模優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、資金優(yōu)勢以與經營理念和營銷技術優(yōu)勢，給國零售業(yè)帶來巨大的沖擊。同時，2005年中國零售業(yè)全面向外資開放，更加加劇了進入者威脅。3.供應商議價能力分析連鎖超市供應商的力量主要體現在提高商品價格或降低商品質量方面。如果 企業(yè)無法通過價格變化來消化商品供應成本的增加，供應商的行為將降低企業(yè)的 盈利能力。因此，強大的供應商是產業(yè)的威脅性競爭力量。但若連鎖超市實施成本領先戰(zhàn)略，必然是大宗采購，即使商品價格上漲，成本領先企業(yè)也比其他企業(yè)具有

29、更大的空間去消化而繼續(xù)獲取超過平均水平的利潤。強有力的成本領先企業(yè)還可能迫使供應商維持原價，從而使供應商的毛利降低。所以連鎖超市實施成本領先戰(zhàn)略相對于競爭對手具有較大的對商品價格上漲的承受能力。一直以來，沃爾瑪固執(zhí)地堅持“營采分離”，它的零售體系與采購體系是兩個完全獨立的體系。其采購模式是通過供應商相互壓價，誰的價格低誰得到訂單的可能性就越大，對于沃爾瑪而言，如果它發(fā)現有哪家廠家供貨比現有的供貨商更便宜，哪怕只有幾分錢的價差，也會立即轉移訂單。 從供應商方面來看，沃爾瑪采用的是成本領先戰(zhàn)略，因此供應商的威脅相對較小，屬于中等威脅。生產企業(yè)與零售企業(yè)的競爭日趨激烈，相當一批生產企業(yè)已經直接進入流

30、通領域，建立自己的銷售網絡，開辟新的銷售渠道。供應商前向一體化進入該行業(yè)的威脅越來越大。但是，由于供應商所在行業(yè)大多數為競爭性行業(yè)，供應商議價能力并不強。4.顧客討價還價能力分析沃爾瑪作為最大的零售商，面對的購買對象是普通的終端消費者，其購買量一般較小，討價還價的小，此外超市都是明碼標價，沃爾瑪的天天平價也對消費者有很大的吸引力。在中國，消費者對連鎖超市的商品價格尤其敏感，低價格是其青睞的對象。在經濟學中，某些商品的長期需求遠比短期需求要富有價格彈性，原因之一就是人們需要較長的時間才能改變他們的消費習慣。對于連鎖超市銷售額產品而言，大多都是長期需求更具有彈性的商品，人們對這些商品的需求量巨大而

31、穩(wěn)定，連鎖超市銷售的商品大多是此類，如食品、飲 料、生活用品等等。但這并不意味著消費者對于價格變動不敏感，實際情況往往相反，這些商品的需求價格彈性系數都是大于1的，也即價格上升會使銷售收入減少。原因就是 這些商品的替代品非常多，因此一旦這些商品的價格上漲了，消費者就會迅速找 到替代品，于是這些商品的價格就無法上漲。而連鎖超市實施成本領先戰(zhàn)略后，即使強有力的買方可能會對商品價格更加挑剔并通過消費行為的選擇對連鎖超市形成威脅，但這個價格通常不會低于行業(yè)第二位有效率的競爭者可以賺到的 平均利潤的水平。所以盡管強有力的買方可以迫使成本領先者把價格降到這個水平，但他們通常不會這樣做。因為在極低的價格下，

32、其他企業(yè)可能紛紛退出該市 場而只剩成本領先者，使得成本領先者的地位更強，最終行成壟斷，對消費者反 而不利。 購買者議價能力較低。購買者能夠通過壓低價格、要求提高服務質量或提供更多服務，與競爭者接 觸等手段構成行業(yè)的威脅性競爭力量。對于沃爾瑪而言，其銷售的產品大多都是長期需求更具有彈性的商品，人們對這些商品的需求量巨大而穩(wěn)定，如食品、飲料、生活用品等等。所以沃爾瑪的議價能力是相當的強悍，使得許多購買者往往是敢怒不敢言。5.替代品分析零售連鎖企業(yè)提供的很多產品具有很強的替代性，但對于零售連鎖企業(yè)來說，最危險的替代威脅來自新興業(yè)態(tài)；另一種替代威脅是伴隨著信息技術的發(fā)展而來的。應該說，中國目前的物流體

33、系、信用體系與信息化程度還不是非常發(fā)達，但這是一個趨勢，網絡交易勢必會從傳統(tǒng)零售業(yè)中奪走一部分顧客。隨著人們收入水平的進一步提高，為人們提供更加專業(yè)、實惠與便利的便利店、折扣店、電視 購物，網上購物等獲得了很快發(fā)展。這些替代業(yè)態(tài)的興起，在一定程度上限定了連鎖超市的價格、服務等。當連鎖超市的銷售價格或者服務難以滿足消費者的需要時，用戶就可能轉向替代品。而在零售行業(yè)，消費者的轉換成本非常低，于是替代品對產品的競爭將產生重大影響。在這一點上，沃爾瑪也在強化自己的網絡平臺，但是效果不是很理想。但是網絡只會帶來一定的沖擊，不會對沃爾瑪帶來致命的擊傷，所以供應商可利用的這點優(yōu)勢十分有限。在替代品方面：威脅

34、為低。當一個行業(yè)存在較強力量的替代選擇時，高價格顯然是不利的，實施成本領先戰(zhàn)略是最好的選擇。作為全球最大的零售商，其提供的商品幾乎都是日常消耗品，并且其品質優(yōu)異，種類齊全，加上價格的優(yōu)勢，替代品的威脅很小。(二)用五力模型分析沃爾瑪公司后的結論和建議綜上所述，從長遠來看，沃爾瑪要在日益激烈的競爭環(huán)境中可持續(xù)發(fā)展，首 要和關鍵一點就是要以顧客為中心，并做好準確的定位。在沃爾瑪占有很大競爭優(yōu)勢的實施的“營采分離”的經營模式，在沃爾瑪中央集權的管理模式下，總部采購部門的人員編制達到 400-500 人，牢牢控制著品類管理、談判、訂貨等權力，而地方采購只是執(zhí)行。只有采購權利下放才可以提高門店對商品的反

35、應速度。沃爾瑪分權改革的整體趨勢是將中國細分到若干個市場，并面向區(qū)域市場做出快速響應。因此，零售連鎖企業(yè)因根據自身的實力，優(yōu)缺點選擇確定自己的目標顧客，進而選擇恰當的經營業(yè)態(tài)為目標顧客提供更好的服務，同時處理好與供應商的關系，這樣才能在激烈的競爭中取得長足發(fā)展，立于不敗之地。五、戰(zhàn)略集團圖分析(一)戰(zhàn)略集團圖分析沃爾瑪戰(zhàn)略集團分析如下圖： AB寬沃爾瑪家家樂麥德龍C產 品 線好又多超市家樂福興發(fā)超市旺家?；菀思页姓?價格低高集團A: 該集團是屬于大型綜合購物中心，無論在影響力還是產品線上在國市場上都可稱之為第一，它已經成為中國電子商務的代名詞，無論是產品種類還是成交銷量在國乃至全球都首屈一指

36、。該集團在其目標以與戰(zhàn)略層面上已經不單單是攻城略地、搶占市場，而將更多精力提升到如何改善以與優(yōu)化人們的生活方式，如何將電子商務等網絡元素與人們的生活結合起來。該集團在國只有幾家，它們分別就是沃爾瑪、家樂福和麥德龍等等。集團B：該集團以國主要零售業(yè)企業(yè)為主，該集團中的企業(yè)超市有好又多超市、旺家福和家家樂等等。該集團是國大型的購物超市集團，雖然其價格以與產品線寬度不與集團A，然而或者憑借著先入者優(yōu)勢，或者憑借著強有力的先進入優(yōu)勢，經過將近十年的努力，他們從眾多超市中脫穎而出。由于該集團中的企業(yè)幾乎都在做著促銷和活動，所以相對來說比較有競爭力。因此集團B企業(yè)的戰(zhàn)略更多的是攻城略地、搶占市場，與此同時

37、，除了原有優(yōu)勢市場外拓展新的市場為其優(yōu)勢市場。集團C：集團C主要是人們日常生活用品的購買處，為小型購物超市。該集團產品種類少，價格還偏高。但一般與集團A，集團B不構成競爭關系。(二)結論建議 綜上所述,無論是何種行業(yè)、何種市場定位的企業(yè),未來的戰(zhàn)略定位必須建立在明確自身競爭優(yōu)勢和識別直接競爭對手的基礎之上。在行業(yè)外部環(huán)境分析的前提下,戰(zhàn)略集團圖開啟了行業(yè)部競爭分析的大門,它不僅架起了行業(yè)外部分析的橋梁,也將競爭的視角切入到行業(yè)部企業(yè)之間,為企業(yè)制定適用于外競爭環(huán)境的戰(zhàn)略奠定了扎實的基礎,從而有利于使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢,把企業(yè)做強做大,把產業(yè)做大做活。 沃爾瑪在中國想持續(xù)的發(fā)展必須做出自己的

38、特色服務，做強自己的產品。在競爭激烈的當下，沃爾瑪必須保持價格上的優(yōu)勢，做到天天平價。將低成本戰(zhàn)略堅持到底。六、資源、能力與持續(xù)競爭優(yōu)勢分析(一)資源、能力與持續(xù)競爭優(yōu)勢分析資源分析： (一)有形的資源 1. 財務資源：沃爾瑪作為一個聞名世界的零售商企業(yè)，擁有雄厚的資金實力，而它對資金的使用非常有規(guī)劃，采用低成本戰(zhàn)略，贏得的利潤也是不容小覷的，正在中國市場發(fā)展。 2. .組織結構：沃爾瑪采用的是精簡的事業(yè)部制組織，每家分店又一位經理和至少兩位助理經營管理，他們又領導著 36 個商品部門經理。商店經理向地區(qū)經理匯報工作，每位地區(qū)經理約負責12家分店；地區(qū)經理又向區(qū)域副總裁匯報工作，每位副總裁下又

39、設 3-4 個地區(qū)經 理；最后，區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報工作；另外，還有2個為高級副總裁分別負責新店發(fā)展和公司財務等。雖然沃爾瑪擴展 迅速，但是這里管理結構仍然簡單精煉有效。 3. 自然資源：沃爾瑪在進行店面擴時遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷中心可以在一天之把貨物運到商店。分銷中心的地址符合這一戰(zhàn)略，以便于能夠在一天之為 150-200 個商店進行備貨。商店的未知不管多遠，必須與分銷中心保持一天的運輸路程之；所在地區(qū) 再將相應的訂單發(fā)回分銷中心。沃爾瑪自己擁有 3000 多輛卡車和12000多輛拖車構成的運輸隊使得在沃爾瑪銷售的全部商品中，85%是用過自己的分銷系統(tǒng)運到每一個商品成為可能。（二

40、）無形資源 1. 人力資源：沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻身精神和團隊精神，這得益于沃爾瑪的人力資源政策留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。沃爾瑪將員工成為“合伙人”，他們是沃爾瑪最寶貴的資源。沃爾瑪人始終堅持“日落原則”，盡最大可能在太陽下山也就是下本之前把當天的問題全部解決，決不拖到第二天，沃爾瑪通過培訓 主動幫助員工提高工作能力，并給員工平等的競爭機會，因此，不少總經理都出自賣貨員、收銀員之類的普通員工，這是因為沃爾瑪的人力資源政策；沃爾瑪強調“誠實”，每個沃爾瑪的同時都知道，沃爾瑪不怕員工犯錯，而且會有專門的人幫助你去改正錯誤，因為誠實，沃爾瑪才能成為最遵紀守法的企業(yè)，經營業(yè)務才能順利發(fā)展；

41、保障食品安全和消費者的身體欠款，員工健康是根本，每一位新同事在入職之前，沃爾瑪會組織到市級醫(yī)院進行體檢，確認無任何傳染性疾病之后方可聘用，若發(fā)現有患遺傳病者立即暫停工作進行治療，治愈后方可返崗；沃爾瑪不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經驗，還為其提供專業(yè)的培訓，幫助他們了解跟他們工作有關的其他的技能和知識，更好的為顧客服務。 2. 名譽資源： 沃爾瑪在促銷商品上一再縮減廣告費用，但在對非盈利租住和公益事業(yè)進行捐贈時，卻不吝嗇金錢，十分慷慨。沃爾瑪建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客戶群。 3. 管理系統(tǒng)：每一家商店都構成一個投資中心，因此可以用利潤與存貨投資的比例考

42、核它的業(yè)績。所有商店的銷售額、費用以與盈虧數據可以通過網絡進行收集、分析以與實際傳輸?？梢愿鶕^(qū)域、 地區(qū)、商店、商店中的不同部門，甚至是每一個部門中得各個種類，對這些數據進行分析。公司在技術方面進行了大規(guī)模的投資，以不 斷改進訂單處理、貨物運輸、通信和物流的自動化程度，商店經理可以通過銷售額的變化了解當地消費者的采購模式。企業(yè)總體經營能力分析：1.研發(fā)方面：不斷利用技術革新的成果，打造強勢供應鏈 作為全球最大的連鎖公司，沃爾瑪僅在美國就設有30個配送中心，這些配送中心只為沃爾瑪所屬的連鎖店配送商品，不接受任何其他商店的訂單，也不實行獨立核算。連鎖店鋪將訂單傳遞給臨近的配送中心，配送中心匯總后

43、報公司總部，商品由公司總部向工廠統(tǒng)一采購，店鋪將貨款匯至總部，由總部與工廠結算，配送中心不負責貨款結算。不僅如此，沃爾瑪在利用技術革新的成果時，還具有非常前瞻性的眼光。80年代初，當其他零售商還在鉆“信息化”這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費2400萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于1983年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費6億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。借助于這整套的高科技信息網絡，沃爾瑪的各部門溝通、各業(yè)務流程都可迅速而準確暢通的運程。沃爾瑪的存貨管理系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)很好地說明了這一點。2.營銷：前瞻性的營銷策略 山姆·沃爾頓能夠帶領著自己的員工刨造出無數的“沃爾

44、瑪奇 跡”,有一個重要原因，就是他具有前瞻性的營銷戰(zhàn)略，這個能力也是促使沃爾瑪屢屢“先行一步”，最終戰(zhàn)勝對手，獲取成功的關鍵所在。3.服務：持“保證滿意”的服務宗旨 沃爾瑪制定了下列原則來堅持其“保證滿意”的服務宗旨。日落原則：這條規(guī)則說明所有沃爾瑪員工應該在受到顧客、供應 商或其它員工的的當天日落之前對這些作出答復。 盛情原則： 滿足顧客的需求并且超出他的期望的方法之一就是采取盛情服務。三米微笑原則：沃爾瑪服務顧客的秘訣之一就是“三米微笑原則”。它是由沃爾瑪百貨的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生傳下來 的。每當他巡店時，都會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證：“?我 希望你們能夠保證，每當你在三

45、米以遇到一位顧客時，你會看著他 的眼睛與他打招呼，同時詢問你能為他做些什么?！?4.戰(zhàn)略：有理有節(jié)的全球化擴戰(zhàn)略 沃爾瑪自創(chuàng)立之后，便一直在不斷擴，但是一些眾業(yè)所常見病大企業(yè)病似乎與沃爾瑪之間毫無關系，從一個偏僻小鎮(zhèn)逐步壯大越來的沃爾瑪，一直在穩(wěn)定地執(zhí)行自己有理有節(jié)的擴戰(zhàn)略，此舉為其帶來了巨大的利潤。5.企業(yè)文化：永恒的主題：追求卓越沃爾瑪從20個世紀60年代創(chuàng)建，1990年成為美國第一大零售商，繼而進軍海外市場， 近年屢屢位居全球商業(yè)企業(yè)榜首這一串串成功的足跡源于它從不對公司的現狀自滿。逐步完善、不斷追求卓越是沃爾瑪成功的秘訣。別開生面的“周六例會”沃爾瑪的“周六例會”最能體現其企業(yè)文化。每

46、周六早上七點半鐘，公司高級主管、分店經理和各級近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然后大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。這種例會被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級也了解到了各分公司和各部門的最新進展。 核心能力分析：根據普拉哈拉德（C.K.Praha）和哈默爾（C.Hamel）的核心能力模型，我們不妨把沃爾瑪公司看成一顆大樹，那么它放入天天評價的價值取向就是樹干，它提供超值名牌商品的定位就是枝干，可以說這是沃爾瑪的兩種核心服務。核心服務之下就是終端服務，沃爾瑪的終端服務有三種，這就是沃爾瑪購物廣

47、場、山姆會員商店和沃爾瑪社區(qū)店。這樣，沃爾瑪就以核心服務為中心，以終端服務為渠道，為消費者開發(fā)和提供出眾多的外圍服務，如日落原則、超越顧客期望、三米微笑原 則、無條件退貨原則、服務當地社區(qū)等等，不一而足。最后，沃爾瑪 的核心能力就是其發(fā)達高效的供應鏈管理系統(tǒng)，它像沃爾瑪這個大樹 的根系， 發(fā)揮著為其從核心服務到終端服務的整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)供給養(yǎng)分和提供支撐的作用。如果我們解剖沃爾瑪的根系，可以發(fā)現它包含了以顧客利益為導向、與供應商的協作、對物流配送系統(tǒng)的管理 和對供應鏈信息的管理四種能力。沃爾瑪的核心服務一、“天天平價” 天天平價”每個在沃爾瑪購物的人，手上都有一印有 We sell for l

48、ess always 英文字樣的消費憑據，意思是“天天平價，始終如一”。這就是沃爾瑪馳騁全球零售業(yè)沙場的營銷策略，也是沃爾瑪成功經營的核心法寶。 沃爾瑪為什么能堅持“天天平價”？沃爾瑪自成立以來，一直堅 持“天天平價”的價格哲學，它是如何得以實現的？實際上，沃爾瑪 商店不可能將所有的商品都如此打折銷售。商場里只有部分商品如此 打了折；不僅是部分打折，而且是輪流打折今天是日用品打折，明天是調料打折；這周是煙酒打折，下周是食品打折。 其它的商品呢， 其它商品的價格與別的超市的價格則沒有區(qū)別。 這樣的價格安排，對消費者來說顯然愿意前去購物。但去超市是 要花車費和時間的。既然去了，既然花了車費和時間，

49、理性的選擇哪能只購買打折商品呢?一般總是要購買一些別的商品。那些不知道打折商品的人，雖然不知道具體打折的是些什么商品，但既然有打折商 品，而別的商品又不比別處的超市貴，為何不奔著沃爾瑪去呢? 再說廠家的反應。沃爾瑪的“天天平價”雖然使得商品的平均單 價降低了，但由于“天天平價”吸引了消費者，提高了銷售量，總利潤一定不減反增。為著吸引那部分即使知道打折也不購買打折商品的 消費者，最大限度地增加銷售量。 二、提供超值的名牌商品 該核心服務主要由沃爾瑪三大業(yè)態(tài)之一一山姆會員店提供。 1983 年，沃爾瑪在美國開設了以沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓名字命名的會員制倉儲式商店。目前沃爾瑪在美國擁有超

50、過 500 家山姆會員店，在美國平均每三個家庭即擁有一會員卡。山姆會員卡在全球山姆會員店通用，同時山姆會員店利用自身網 絡品牌優(yōu)勢和當地著名餐廳、旅游、娛樂公司聯動,會員可以享受同樣優(yōu)惠的消費折扣。天天平價與提供超值的名牌商品，就構成了沃爾瑪的兩大核心服務。 沃爾瑪的核心能力一、沃爾瑪核心能力的實質如前所述，支撐沃爾瑪兩大核心服務的核心能力在于其發(fā)達高效 的供應鏈管理。供應鏈，是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以與最終產品，最 后由銷售網絡把產品送到消費者手中的整個過程，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應

51、鏈是一個復雜的系統(tǒng)，要使它運轉起來，必須有效地協調和管理，這便 是供應鏈管理。沃爾瑪的供應鏈管理體現在下面四個方面：1.堅持以顧客利益為導向以顧客需求為驅動力，沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅幼力，整個供應鏈的集成度高，數據交換迅速，反威敏捷。堅決維護顧客利益，只要有關顧客利益，沃爾瑪總是站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益， 這一點反映在與供 應商的關系上尤為突出。堅持“讓顧客滿意”的服務排在沃爾瑪公司目標的第一位。2.與供應商良好的協作能力供應商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程，對企業(yè)經營效益有著舉足輕重的影響，因此，能否與供應商建立戰(zhàn)略性的合作伙伴關系是零售商供

52、應來呢管理的重點。供應商管理的關鍵就在于供應鏈上下游企業(yè)的無縫聯接合作，企業(yè)供應鏈合作關系的建立是一個復雜的過程。沃爾瑪與供應商建立合作伙伴關系經歷了一個較長的艱難過程。在眾多供應商的眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出 現。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低26，正好相當于銷售代理的傭金數，結果制造商不同意減價，并且為此在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的運動。直到80年代末，技術進步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪來時全 面改善與共飲上的關系，主要是通過計算機聯網

53、和電子數據交換系統(tǒng)，與供應商共享信息，從而建立伙伴關系。 沃爾瑪與供應商努力建立伙伴關系的另一做法是為關鍵供應商 在店安排適當的空間，有時還讓這些供應商自行設計不知自己商品的展示區(qū)，旨在店造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。沃爾瑪與供應商協調的合作關系還表現在：沃爾瑪不向供應商收取手續(xù)費用，如入場費、上柜費、周年慶、促銷費等；沃爾瑪向供應商提供免 費的咨詢指導，幫助供應商改善生產設計，產品流程，降低成本等。3.高效的物流配送包括：配送中心的建立；配送中心的自動化管理；一支安全高效的運輸隊伍。沃爾瑪的車隊還采用一系列科學的合理的運輸策 略，如滿車(柜)運輸，散貨裝車，晚問送貨，按預約準時送貨，以

54、與 配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應商按訂單要求備貨和按預約時 間準時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應商的運營成本。4.對供應鏈進行信息化管理 信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運行建立在節(jié)點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管 理離不開信息技術的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪的電子信息通信系統(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報公司。沃爾瑪是第一家發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，12萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就

55、已經投資了7億美元。 沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統(tǒng)代替采購指令，真正實現了自動訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。正是依靠先進的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商品的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應商保持同步。 沃爾瑪的終端服務一、 沃爾瑪購物廣場 沃爾瑪購物廣場是美國沃爾瑪百貨的一個分支機構，沃爾瑪購物廣場將活鮮、食品與傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)相結合，“一站式”提供服務，這種經營方式不僅為消費者節(jié)省了時間和開支，而且提供了一 種獨特的購物體驗。這種全新的零售業(yè)態(tài)一經推出就受到了廣大顧客 的青睞和喜愛。直至今天，沃爾瑪在全球已擁有一千多間購物廣場。 二、 山

56、姆會員店 山姆會員商店是世界最大的零售商美國沃爾瑪百貨的另一個分支機構，其名稱取自于已故的富有傳奇色彩的著名零售商沃爾瑪連鎖店公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生。該商店是專門服務于會員的倉儲式購物俱樂部， 它僅向會員讓利銷售質優(yōu)價廉的商品。第一家山姆會員商店于1983年在美國誕生，目前己在全世界擁有超過500家山姆會員商店。 (二)結論建議運用普拉哈拉德的企業(yè)核心能力理論與核心能力模型對沃爾瑪成功經驗進行剖析，找到了沃爾瑪的核心能力所在。沃爾瑪的核心能力在于其發(fā)達高效的供應鏈管理，具體說來就是：以顧客利益為導向、與供應商的協作、對物流配送系統(tǒng)的管理和對供應鏈信息的管理四種能力。而沃爾瑪的成功不僅在于它找到和培育了自己的核心能力，并在于以該核心能力為支撐，通過三種終端渠道向消費者提供兩 種適應顧客需求的核心服務。沃爾瑪所正確定位的這兩種核心業(yè)務是天天平價與提供超值的名牌商品， 而它所憑借的三種終端渠道是沃爾瑪購物廣場、山姆會員俱樂部與沃爾瑪社區(qū)店。此外，沃爾瑪還同時向消費者提供了眾多的外圍服務，包括著名的日落原則、超越顧客期望、三米微笑原則、無條件退貨原則、服務當地社區(qū)等等,以此來吸引顧客和培育顧客忠誠度。