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文檔簡介
1、即裝即用家具項(xiàng)目即裝即用家具項(xiàng)目績效與薪酬管理方案績效與薪酬管理方案xxxxxx 集團(tuán)有限公司集團(tuán)有限公司目錄目錄第一章第一章 項(xiàng)目背景分析項(xiàng)目背景分析.5第二章第二章 公司基本情況公司基本情況.7一、 公司簡介.7二、 核心人員介紹.8第三章第三章 績效管理概述績效管理概述.9一、 相信正態(tài)分布曲線.9二、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤.9第四章第四章 績效的內(nèi)涵績效的內(nèi)涵.10一、 績效的分類及性質(zhì).10二、 績效概念的沿革與發(fā)展.16第五章第五章 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo).23一、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則.23二、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義.25第六章第六章 標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理.28一、 標(biāo)桿管
2、理的實(shí)施.28二、 標(biāo)桿管理的分類.30第七章第七章 績效執(zhí)行概述績效執(zhí)行概述.34一、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn).34二、 績效執(zhí)行的有效保障.35第八章第八章 績效信息的收集績效信息的收集.39一、 績效信息的來源.39二、 績效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng).41第九章第九章 薪酬戰(zhàn)略概述薪酬戰(zhàn)略概述.43一、 薪酬戰(zhàn)略的制定.43二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素.45第十章第十章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展. 53一、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略.53二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略.63第十一章第十一章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì).69一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟.69二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo).70第十二章第十二章
3、 寬帶薪酬寬帶薪酬.73一、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用.73二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵.76第十三章第十三章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述薪酬制度設(shè)計(jì)概述. 80一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo).80二、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程.82第十四章第十四章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)職位薪酬制度體系設(shè)計(jì). 87一、 技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn).87二、 績效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn).88第十五章第十五章 員工福利概述員工福利概述.92一、 員工福利的定義.92二、 員工福利的作用.92第十六章第十六章 員工福利設(shè)計(jì)與管理員工福利設(shè)計(jì)與管理. 96一、 法定福利.96二、 員工福利設(shè)計(jì)的流程.101第一章第一章 項(xiàng)目背景分析項(xiàng)
4、目背景分析隨著互聯(lián)網(wǎng)普及率提升,越來越多的消費(fèi)者傾向于網(wǎng)上購物,同時(shí)受新冠肺炎疫情推動,電商市場滲透率不斷提升,在此背景下,家居線上銷售占比也逐漸提升,2021 年,全球家具和電器線上銷售收入將達(dá)到 3630 億美元。RTA 家具極大地降低了制造、運(yùn)輸、倉儲、銷售等整個供應(yīng)鏈每個環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用及所需空間,更適合于當(dāng)前電商的運(yùn)營模式,在疫情下,RTA 家具市場關(guān)注度持續(xù)提升。即裝即用家具(RTA)又稱為待組裝家具、規(guī)格部件組裝家具,是指以部件生產(chǎn)、銷售、現(xiàn)場裝配為主要特征的家具。即裝即用是一種全新的家具安裝方式,其部件實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、系列化。RTA 家具通常以未組裝的扁平包裝形式出售,憑借運(yùn)輸方便
5、、運(yùn)輸成本少、便利性高等優(yōu)勢,RTA 家具備受制造廠商和消費(fèi)者青睞。在全球化進(jìn)程加快的背景下,RTA 家具市場發(fā)展?jié)摿Υ?。全球范圍?nèi),RTA 家具產(chǎn)能主要集中在北美、中國、歐洲、日本以及東南亞等地區(qū),其中中國是全球 RTA 家具主產(chǎn)區(qū),約占全球 RTA 家具產(chǎn)能的四成,其次為歐洲,在歐洲區(qū)域內(nèi),德國、波蘭等國家是主要生產(chǎn)國家。RTA 家具行業(yè)進(jìn)入門檻較低,因此市場上相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量眾多。在國際市場上,規(guī)模較大的 RTA 家具企業(yè)有馬來西亞益閣家具、德國森洛威德、中國匯森家居、CanwoodFurniture 等。整體來看,RTA 家具市場布局企業(yè)較多,市場集中度不高,在未來市場發(fā)展中,擁有技術(shù)
6、、品牌、質(zhì)量、規(guī)模等優(yōu)勢的企業(yè)更具發(fā)展前景。隨著市場發(fā)展,RTA 家具有望成為現(xiàn)代家具制造主流方向。RTA 家具銷售渠道包括便利店、獨(dú)立家具連鎖店、獨(dú)立專業(yè)零售商、電商以及其他等,近年來,隨著電商的興起,RTA 家具線上銷售占比正不斷提升,但目前來看,獨(dú)立專業(yè)零售商仍是 RTA 家具主要銷售渠道,銷售占比超過四成。作為一種全新的家具安裝方式,RTA 家具具有運(yùn)輸方便、組裝簡單等優(yōu)勢,更適應(yīng)于電商運(yùn)營模式,在全球化進(jìn)程加快的背景下,RTA 家具市場發(fā)展空間大。RTA 家具市場布局企業(yè)數(shù)量較多,產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊,隨著市場競爭加劇,以及市場需求升級,RTA 家具行業(yè)將不斷向品牌化、規(guī)范化等方向升級。
7、總的來說,“十三五”期間福建省面臨的挑戰(zhàn)前所未有、機(jī)遇也前所未有,要準(zhǔn)確把握重要戰(zhàn)略機(jī)遇期內(nèi)涵的深刻變化,強(qiáng)化機(jī)遇意識和憂患意識,更加有效地應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn),科學(xué)謀劃、真抓實(shí)干,求新求變求突破,努力開創(chuàng)“十三五”發(fā)展新局面。第二章第二章 公司基本情況公司基本情況一、公司簡介公司簡介企業(yè)履行社會責(zé)任,既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路,也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇;既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展趨勢的外在要求,也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求;既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑,也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨,公司積極履行社會責(zé)任,依法
8、經(jīng)營、誠實(shí)守信,節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境,以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè),回饋社會、實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享,致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機(jī)制作為社會責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ),從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手,建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機(jī)制。公司自成立以來,堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?;?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本,強(qiáng)調(diào)服務(wù),一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一,質(zhì)量第一,信譽(yù)第一”為原則,在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精,追求完美,對客戶以誠相待,互動雙贏。二、核心人員介紹核心人員
9、介紹1、李 xx,1957 年出生,大專學(xué)歷。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就職于 xxx 有限公司;2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限責(zé)任公司董事。2018 年 3 月至今任公司董事。2、邱 xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1971 年出生,本科學(xué)歷,中級會計(jì)師職稱。2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限責(zé)任公司董事。2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017 年 3 月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。3、梁 xx,1974 年出生,研究生學(xué)歷。2002 年 6 月至 2006
10、年 8 月就職于 xxx 有限責(zé)任公司;2006 年 8 月至 2011 年 3 月,任 xxx 有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011 年 3 月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長;2019 年 8 月至今任公司監(jiān)事會主席。4、龍 xx,中國國籍,1977 年出生,本科學(xué)歷。2018 年 9 月至今歷任公司辦公室主任,2017 年 8 月至今任公司監(jiān)事。5、鄭 xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1970 年出生,碩士研究生學(xué)歷。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司監(jiān)事。2018 年 8 月至今任公司獨(dú)立董事。第三章第三章 績效管理概述績效管理概述一、相信正態(tài)分布曲線相信正態(tài)分布曲線微軟
11、跟許多其他公司相比,在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度,但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多,哪怕他們都是最聰明的人,在一起工作還是會出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的,還是會有處在末位的人。但對于末位者,微軟不會立即解雇,而是先幫助其提高業(yè)績,如果實(shí)在不行,才會將其淘汰。二、績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤在微軟公司,基本工資、獎金、股票都和員工的績效評分有著直接的聯(lián)系。當(dāng)然,員工也不會只看短期的收益,更多地還要關(guān)注未來的職業(yè)發(fā)展。微軟有好幾層的接班人計(jì)劃,有初級員工的,有中級員工的,還有更高一層的。員工的業(yè)績好壞都會直接影響到他是不是能被選出來,能不能被送到發(fā)展計(jì)劃里
12、去。即便進(jìn)入了發(fā)展計(jì)劃也不代表員工就一定能晉升,他還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來的潛力,這樣員工才能保證有更好的將來,同時(shí)現(xiàn)金上的收益也會相應(yīng)增加。第四章第四章 績效的內(nèi)涵績效的內(nèi)涵一、績效的分類及性質(zhì)績效的分類及性質(zhì)(一)績效的分類在一個組織當(dāng)中,績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次,我們把績效分為組織績效,群體績效和個人績效,組織績效,即組織的整體績效,是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對企業(yè)組織的績效,往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從 20世紀(jì) 80 年代開始,在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下,開始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助
13、性指標(biāo)來對組織績效進(jìn)行衡量。1992 年,美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績效測評”一文,為組織績效的衡量提供了一個全新的框架,開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個層面,這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對組織績效進(jìn)行衡量,成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績效,是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個體之間的中間層次,相對于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績效是個體性的,相對于員工
14、個體而言部門或團(tuán)隊(duì)績效又是整體性的。部門或團(tuán)隊(duì)績效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況,同時(shí)也應(yīng)該包括對其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此,對群體績效,一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量:另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念,從內(nèi)部客戶對部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個人績效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和,即員工個人的工作表現(xiàn)和成績,如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個人績效既包括任務(wù)績效,即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況,也包括周邊績效,即員工在履行正式規(guī)
15、定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此,對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效,也要對其周邊績效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系,所以,在實(shí)踐當(dāng)中,我們一般認(rèn)為員工個人績效就是員工所在的崗位績效,雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異,但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關(guān)系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效,員工個人績效是基礎(chǔ),群體(部門或團(tuán)隊(duì))績效建立在員工個人績效的基礎(chǔ)之上,組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實(shí)現(xiàn)的,離開個人績效,也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大
16、,而組織績效是員工個人績效及部門或團(tuán)隊(duì)績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價(jià)是毫無意義的,個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn),組織及其部門在其運(yùn)行過程中,其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以,組織績效管理的最終落腳點(diǎn)就是對員工個人績效的管理,而在研究員工個人績效問題時(shí),又必須同時(shí)考慮組織因素。(二)績效的性質(zhì)無論是個人績效、群體績效還是組織績效,通常都具有以下三個性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的,而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多,其中,外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他
17、組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對績效的影響作用各不相同,在分析績效差距時(shí),只有充分研究各種可能的影響因素,才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素,從而對癥下藥,更有效地改進(jìn)績效,提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價(jià)。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效(視為單維度),認(rèn)為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后,伯曼和莫特維多(Borman&Motowidlo,1993)提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員(部門)的工作目標(biāo)、職責(zé)(職能)、工作結(jié)果直接相聯(lián)系,
18、主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時(shí)效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效(contextualperformance)也叫周過績效,它與組織特征密切相關(guān),是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績效,這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系,但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)來看,這種行為非常重要。通常情況下,當(dāng)員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí),他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提
19、:能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效(周邊績效)各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提:個性對于管理崗位,在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看,管理是通過他人把事情辦好,管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo),工作過程中要及時(shí)跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo),解決員工工作過程中的困難,及時(shí)提供工作結(jié)果的反饋信息,充分發(fā)揮下屬的工作積極性,化解矛盾與沖突,提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力,這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言,布雷德拉普(Bredrup)則認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括
20、效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度,效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況,而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個方面相互結(jié)合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效?過去,大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù),而當(dāng)今層級更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型,這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效(taskperformance):是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù),或者有助于管理活動的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為(citizenship):指有益于組織心理氛
21、圍的行為,例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為(counterproductivity):指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化,不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的,而每一個因素又處在不斷變化之中,所以員工的績效也會隨著時(shí)間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的,可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好,而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此,在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí),應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期
22、內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評價(jià),而不能受其先前績效的影響。此外,在不同的環(huán)境下,組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的,有時(shí)側(cè)重于效率,有時(shí)側(cè)重于效果,有時(shí)則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人,都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識和理解績效。二、績效概念的沿革與發(fā)展績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入,人們對績效內(nèi)涵的認(rèn)識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同,績效評價(jià)和績效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會有所不同。因此,有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解,概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。(一)結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認(rèn)為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“
23、完成某種任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)”,Bernardin 和 Beatty(1984)認(rèn)為,績效是在特定時(shí)間范圍內(nèi),在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane(1996)則指出績效是一個人留下的東西,這種東西與目的相對獨(dú)立存在。結(jié)果績效觀認(rèn)為,在績效管理過程中,采用以結(jié)果為核心的績效方法較為可取,因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的,而且可以使個人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里,企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果,也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果,在評價(jià)員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用,著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)
24、果為主要評價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果,通常可以轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字,而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用,比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注,非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果,比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長期結(jié)果(或者未來)、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說,股東對于長期結(jié)果的追求甚于對短期結(jié)果的追求,而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營理念有
25、關(guān)。(二)行為績效觀行為績效觀認(rèn)為,績效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典(OxfordDictionary)將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動、任務(wù)或職能的行為或過程”,Murphy(1990)把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為,而組織或組織單位則構(gòu)成了個人工作的環(huán)境”.Ilgen 和 Schneider(1991)認(rèn)為,績效是個人或系統(tǒng)的所作所為。Borman 和 Motowidlo(1993)則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績效”二維模型,其中,任務(wù)績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為,而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Ca
26、mpbell(1993)則指出,“績效可以被視為行為的同義詞,它是人們實(shí)際采取的行動,而且這種行動可以被他人觀察到。績效應(yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個人的能力進(jìn)行評估的行動或行為?!盋ampbell 的觀點(diǎn)暗示,盡管績效是行為,但并非所有的行為都是績效,只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbell 認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績效,主要有三個方面的原因:首先,許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的,可能有其他與個人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果;其次,員工完成工作的機(jī)會并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān);最后
27、,過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素,使員工誤解組織要求。(三)能力績效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn),僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的,員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力,這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點(diǎn)。一般而言,能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過,如果更進(jìn)一步理解績效和能力的關(guān)系,我們就會發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動機(jī)、態(tài)度(如誠信、敬業(yè)精神等)等驅(qū)動著員工充分發(fā)揮他們的能力,表現(xiàn)出他們的知識和技能行為,員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,價(jià)值觀、動機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力,再具備必需的能力和技能,才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績
28、。一般對于勞動過程可見、工作結(jié)果易于評價(jià)的員工,只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了,但對于那些工作結(jié)果難以評價(jià)、以腦力勞動為主的知識型員工,就應(yīng)當(dāng)對他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理,通過激勵他們的內(nèi)在主動性使其盡力工作,產(chǎn)生出高績效來。(四)產(chǎn)出績效觀一些學(xué)者認(rèn)為績效是一種組織產(chǎn)出,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么,什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出??冃Э梢愿鶕?jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定,但也并非全都如此。績效就是一個系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典
29、型生產(chǎn)指標(biāo)包括:數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上,從廣義角度理解,工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出,有些產(chǎn)出是直接的、外顯的,有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的。績效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出,這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出,也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果,盡管員工在其工作崗位上積極努力,但由于種種原因,沒有完成其崗位工作目標(biāo),就難以對組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn);相反地,從績效管理角度來看,我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo),而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如,對于一個企業(yè)車間層的操作工而言,其績效不僅
30、要看他有沒有完成勞動定額,即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量,從可持續(xù)發(fā)展的角度來講,還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù),靠拼消耗、拼設(shè)備取得的,那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如,對一個企業(yè)銷售人員而言,其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率,還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的,如果是以誤導(dǎo)顧客,作不實(shí)的承諾,或強(qiáng)勢推銷等手段,盡管一時(shí)的銷售成績不錯,但對公司的形象與客戶關(guān)系會產(chǎn)生極為消極的影響。因此,在對銷售人員的績效進(jìn)行評價(jià)時(shí),我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率,還要看其客戶維護(hù)、市場信息收集、客戶的滿意度,以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標(biāo)。(五)綜合績效觀綜合績效觀認(rèn)為
31、,績效既可以是結(jié)果,也可以是行為。Brumbrach(1988)認(rèn)為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來,將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley(1999)指出績效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita(2000)進(jìn)一步指出績效是一個綜合的概念,它應(yīng)該包含三個因素:行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去
32、、評價(jià)歷史,而隨著績效邊界的擴(kuò)展,那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效,人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益,即:績效一做了什么(實(shí)際結(jié)果)+能做什么(預(yù)期結(jié)果)。上述績效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵,有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上,在管理實(shí)踐中,不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同,所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同,或者組織所處的發(fā)展階段不同,對績效的理解和評價(jià)重心就會有所不同。因此,我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績效。在人力資源管理實(shí)踐中,績效包含了經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同的員工來講,行為和結(jié)果在其總體績效中所占比
33、例可能是不同的,對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工(如企業(yè)一線操作人員)。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大;而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工(如企業(yè)RD 人員、營銷策劃人員),工作行為在其總體績效中所占比例較大。第五章第五章 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)一、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來設(shè)定部門目標(biāo)以及個人目標(biāo),將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解,并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI 是對組織及其運(yùn)作過程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納,是基
34、于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系,因此,設(shè)置 KPI 應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、個人運(yùn)作相連接與內(nèi)外客戶的價(jià)值相連接,以體現(xiàn) KP1 對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則(即 20/80 原則),是指一個組織在價(jià)值創(chuàng)造過程中,每個部門和每一個員工的 80%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行為完成的,抓住 20%的關(guān)鍵,就抓住了主體。績效評價(jià)指標(biāo)并不是越多越好,因?yàn)榭冃Ч芾硎怯谐杀镜模笜?biāo)越多,組織投入績效管理的成本相應(yīng)也越高。因此 KPI 必須要有數(shù)量限制,一般最多不要超過 10 個。二八原則這種集中測量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機(jī)構(gòu)和
35、管理流程,緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾,以有限的管理資源實(shí)現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART 原則SMART 原則是指確定 KPI 應(yīng)符合明確具體的(specific)、可衡量的(measurable)、可達(dá)到的(attainable)、現(xiàn)實(shí)的(realistic)、有時(shí)限的(time-bound)五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”,是指 KPI 要切中特定的工作目標(biāo),不是模糊籠統(tǒng)的,而是應(yīng)該適度細(xì)化,并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚,避免產(chǎn)生歧義;所謂“可衡量的”,就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的,或者是行為化的,驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信
36、息是可以獲得的:所謂“可達(dá)到的”,是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn),避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);所謂“現(xiàn)實(shí)的”,指的是績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀察得到的,而并非假設(shè)的;所謂“有時(shí)限的”,是指在績效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位,即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限,這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來支撐,同樣地,再完善的 KPI指標(biāo)體系,都需要各級領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行,KPI 評價(jià)能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化,不斷消除在實(shí)施 KPI評價(jià)過程中的各種困難和障礙,使 KPI 真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原
37、則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心,把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向??蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ),“如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是組織的首要任務(wù)。堅(jiān)持客戶導(dǎo)向是組織對外界變化的一種反應(yīng),組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo),以體現(xiàn)組織的市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)(keyperformanceindicators,KPI)是對組織及其運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納,是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo),它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系,是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)
38、制,將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動,不斷增強(qiáng)組織的核心競爭力,使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括:KPI 是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI 一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的,另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性,即對組織成功具有重要影響的方面。KPI 體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。KPI 是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁,因此基于 KPI 的績效管理,就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性,使真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。KPI 制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上,及時(shí)了解、判斷組織運(yùn)營過程中產(chǎn)
39、生的問題,采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI 是用于評價(jià)和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI 是一個標(biāo)準(zhǔn)體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是可行為化的,如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足,那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。沒有建立 KPI 體系之前建立 KP1 體系之后建立 KPI 體系 L 圖例說明:員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)如下:(1)KPI 是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn),即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功,就需要相應(yīng)的 KPI 的支持,這就初步
40、形成了組織級的 KPI,再將這些指標(biāo)分解落實(shí),就形成了部門的 KPI 和崗位的KPI。由此可見,KPI 所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo),KPI 是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。(2)KPI 是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果,這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分,也是 KP1 所衡量的部分.KP1 應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果,剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如,企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標(biāo),而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果,其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下,兩者相比,市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心
41、內(nèi)容。組織中的每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面,高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜,但 KPI 只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量,而不是對所有操作過程的衡量。(3)KPI 是組織上下級共同參與完成的指標(biāo)體系,KPI 不是由上級強(qiáng)行確定的,也不是由本職崗位自行制定的,而是由上級與員工共同參與完成的,是雙方所達(dá)成的一致意見。KP1 不是以上壓下的工具,而是組織中相關(guān)人員對崗位工作績效要求的共同認(rèn)識。通過在 KPI 上達(dá)成的承諾,上級和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI 是進(jìn)行績效溝通的基石,是組織關(guān)于績效溝通的共
42、同辭典。有了這樣一本辭典,上下級在溝通時(shí)就可以找到共同語言。第六章第六章 標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理一、標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿管理的規(guī)劃實(shí)施有一套邏輯嚴(yán)密的實(shí)施步驟,通??砂凑杖缦虏襟E進(jìn)行(1)確定標(biāo)桿管理的主題。標(biāo)桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關(guān)心的問題或最關(guān)鍵的競爭力決定因素,如組織成本、組織供應(yīng)鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進(jìn)行比較深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。對于所選擇的標(biāo)桿管理主題要能夠帶動或促進(jìn)組織競爭力或工作效率的提高。(2)確定標(biāo)桿管理的對象和內(nèi)容。標(biāo)桿管理對象應(yīng)當(dāng)是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標(biāo)桿管理的內(nèi)
43、容應(yīng)當(dāng)是決定標(biāo)桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實(shí)踐或關(guān)鍵要素。(3)組成工作小組,確定工作計(jì)劃。組建的工作小組要擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個標(biāo)桿管理流程的責(zé)任,其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中,該小組通常擴(kuò)建為一個獨(dú)立的部門,從而能夠更有效地為所有的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動提供平臺支持。標(biāo)桿管理的工作計(jì)劃主要包括:明確標(biāo)桿管理的目標(biāo);通過對組織的衡量評估確定標(biāo)桿項(xiàng)目;選擇標(biāo)桿伙伴;制訂數(shù)據(jù)收集計(jì)劃,如設(shè)置調(diào)查問卷,安排參觀訪問,充分了解標(biāo)桿伙伴并及時(shí)溝通;開發(fā)測評方案,為標(biāo)桿管理項(xiàng)目賦值以便于衡量比較等。(4)資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對象和調(diào)查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報(bào)
44、告、調(diào)查報(bào)告或相關(guān)信息,在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上,擬定實(shí)地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實(shí)地調(diào)查之前,要對調(diào)查問卷和實(shí)地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進(jìn)行檢驗(yàn),確定調(diào)查問卷和方法的有效性。在實(shí)地調(diào)查過程中,需要重點(diǎn)關(guān)注標(biāo)桿對象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。(5)分析比較,找出差距,確定最佳做法。在對調(diào)查所取得的資料進(jìn)行分類、整理分析的基礎(chǔ)上,對組織和標(biāo)桿對象進(jìn)行比較研究,確定出各個調(diào)查對象所存在的差異,明確差距形成的原因和過程,并確定出最佳做法。(6)明確改進(jìn)方向,制定實(shí)施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上,找出彌補(bǔ)自己和最佳實(shí)踐之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會,設(shè)計(jì)具體的實(shí)施方案,并進(jìn)行實(shí)施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實(shí)施方案要明確實(shí)
45、施重點(diǎn)和難點(diǎn),預(yù)測可能出現(xiàn)的困難和偏差,確定對實(shí)施情況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。(7)溝通與完善方案。利用各種途徑,將擬定的方案、所要達(dá)到的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通,征詢意見,爭取全體成員的理解和支持,并根據(jù)成員建議修正和完善方案,以統(tǒng)一成員思想,使全體成員在方案實(shí)施過程中目標(biāo)和行動一致。(8)實(shí)施與監(jiān)督。將方案付諸實(shí)施,并將實(shí)施情況不斷和最佳做法進(jìn)行比較,監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施,以努力達(dá)到最佳實(shí)踐水平,努力超過標(biāo)桿對象。(9)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在完成了首次標(biāo)桿管理活動之后,必須對實(shí)施效果進(jìn)行合理的評判,并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn),對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。(10)再標(biāo)桿。針對環(huán)境的新
46、變化或新的管理需求,持續(xù)進(jìn)行標(biāo)桿管理活動,確保對“最佳實(shí)踐”的“跟蹤”。二、標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競爭標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類型,選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對象和標(biāo)桿目標(biāo),1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理,是最為簡單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn),確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo),一方面,可以做到組織內(nèi)信息共享;另一方面,可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐,然后推廣到組織的其他部門。2、競
47、爭標(biāo)桿管理競爭標(biāo)桿管理是以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實(shí)踐進(jìn)行比較,直接面對競爭者。這類標(biāo)桿管理實(shí)施起來比較困難,原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外,有關(guān)競爭企業(yè)的信息,特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競爭性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場信息,標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競爭者,因此合作者往往比較愿意
48、提供和分享技術(shù)與市場信息。不足之處是交易成本費(fèi)用高,具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理,是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作,找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中,流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序,使組織通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織,在通常情況下是被認(rèn)為有效的,但有時(shí)在實(shí)施過程中也會遇到困難和問題,因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位,通過對相關(guān)市場的標(biāo)桿定位,熟悉市場路徑,抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分,從而形成
49、業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場信息的不確定性特征所致,實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變,因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理,必須以提升市場占有份額為宗旨,在全面考察市場的基礎(chǔ)上,針對競爭對手的市場策略和市場定位,采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上,從總體上關(guān)注組織如何競爭發(fā)展,明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略,提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個競爭者的財(cái)務(wù)市場狀況并進(jìn)行相關(guān)分析,提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)桿管理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)
50、品和服務(wù)市場來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的,因此,戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對組織的要求(包括對組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲備和市場的可擴(kuò)展性的要求)較高,需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識,因?yàn)橐粋€不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同,導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績效改進(jìn)(或突破)的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的,不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。第七章第七章 績效執(zhí)行概述績
51、效執(zhí)行概述一、績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績效執(zhí)行是以績效計(jì)劃為依據(jù),通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效??冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的,主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況,以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級的管理者而言,績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的,而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定??冃?zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評價(jià)信息的收集及其有效性這三個關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中,管理者根據(jù)績效計(jì)劃,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確
52、保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決,而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系??冃лo導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起,使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論,共同解決問題,排除障礙,從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高,實(shí)現(xiàn)高績效的目的??冃贤ㄊ侵腹芾碚吲c員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程??冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵模谡麄€人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位。可以說缺乏了有效的績效溝通,組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理,至少在某種程度上是不完整的績
53、效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時(shí)了解組織績效管理上存在的問題,并及時(shí)采取應(yīng)對之策,防患于未然,降低組織的管理風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效,提高工作滿意度,從中推動組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評價(jià)信息并確??冃гu價(jià)信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)??冃?zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時(shí)最長的,在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績效信息,對于評估績效計(jì)劃的實(shí)施情況,客觀、公正地評價(jià)員工工作,實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確??冃гu價(jià)信息的有效收集以及所收集信息的有效性,那么績效評價(jià)將無法真正
54、客觀地反映組織和員工的實(shí)際績效,績效反饋的結(jié)果也將失去意義,整個績效管理和評價(jià)系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評價(jià)信息的收集本章后面將會詳細(xì)展開介紹。二、績效執(zhí)行的有效保障績效執(zhí)行的有效保障任何計(jì)劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施,績效執(zhí)行也不例外??冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績效管理培訓(xùn)保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績效執(zhí)行離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對績效計(jì)劃的貫徹、落實(shí)和執(zhí)行,同時(shí),組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中,以身作則,體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者,以及他們在
55、其中所扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中,關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工,他們在績效管理系統(tǒng)實(shí)施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者,他們的支持和參與,能為績效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供動力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持,績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙,這也是目前績效管理實(shí)踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體,他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色,正確地履行自己的職責(zé),是有效執(zhí)行績效計(jì)劃的根本源泉。2、績效管理培訓(xùn)保障為了有效實(shí)施績效管理,績效執(zhí)行的主要參與
56、者特別是直線管理者和員工,必須能夠理解和接受績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容,熟悉績效管理過程,具有實(shí)現(xiàn)績效管理目的的責(zé)任感,掌握進(jìn)行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家,因此,對他們進(jìn)行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障,培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實(shí)施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素??冃Ч芾砼嘤?xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看,績效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)??冃Ч芾硎且粋€復(fù)雜的系統(tǒng),涉及許多方面的內(nèi)容和各個方面的利益.通過培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系,認(rèn)識到績效管理系統(tǒng)的意
57、義和價(jià)值,在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次,通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責(zé)是績效管理系統(tǒng)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵,培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果,高層領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要,他們的支持會促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn),并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實(shí)施者的積極性,因此,在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進(jìn)行有效的激勵。對于管理者,要把他們的管理工作績效以及報(bào)酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來,激勵他們更
58、好地履行自己的職責(zé)。對于員工,則要不斷地進(jìn)行溝通,讓他們了解績效管理系統(tǒng)實(shí)施狀況及對組織整體的作用,扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入,這些投入不僅包括在人力、物力和財(cái)力上的投入,也包括在時(shí)間、精力上的投入。由于實(shí)施績效管理系統(tǒng)會產(chǎn)生機(jī)會成本,這導(dǎo)致實(shí)踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為,使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然,績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題,要充分利用便利的技術(shù)手段,盡可能消除不必要的活動,以提高績效管理系統(tǒng)實(shí)施的效率。第八章第八章 績效信息的收集績效信息的收集一、績效信息的來源績效信息的來源績效信息既有來源于組織內(nèi)部成員
59、的,也有來自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績效信息來源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來源中,有員工自身的匯報(bào)和總結(jié),有同事的共識和觀察,有上級的檢查和記錄,也有下級的反映與評價(jià)。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識,那么,獲取績效信息的渠道就會暢通無阻,這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前,從績效管理實(shí)踐來看,績效信息的來源主要有以下幾個渠道:(1)員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績效信息是最重要的信息收集渠道,僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績效信息是不現(xiàn)實(shí)的,因?yàn)檫@需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力,而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報(bào)告和自評報(bào)告,提供自己有關(guān)
60、工作的主要信息,這樣一方面可以節(jié)省主管的時(shí)間,另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績。當(dāng)然,這些信息一般會傾向于報(bào)告已經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對于那些沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和沒有完成的內(nèi)容,員工可能會回避或者過多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響,這方面的信息可通過格式化的報(bào)告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分,還需要來自其他方面的信息來補(bǔ)充和佐證。(2)管理人員??冃Ч芾韽目冃в?jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)到績效反饋,整個過程都離不管理人員的參與,員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的,他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些
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