企業(yè)的一體化戰(zhàn)略行為

1、第六章企業(yè)的一體化戰(zhàn)略行為教學(xué)目的和要求通過本章教學(xué)，使學(xué)生理解并掌握以下內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)部一體化與企業(yè)間一體 化的界定，企業(yè)一體化戰(zhàn)略的形式，實(shí)施橫向一體化、縱向一體化和混合一體化 戰(zhàn)略的動(dòng)因和利弊，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)和并購(gòu)效應(yīng)，企業(yè)聯(lián)合的發(fā)展過程和企業(yè)一 體化組織形式。教學(xué)重點(diǎn)實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的動(dòng)因和利弊， 企業(yè)并購(gòu)的涵義、動(dòng)因和效應(yīng)，企業(yè)一 體化組織的式。教學(xué)難點(diǎn) 實(shí)施縱向一體化的動(dòng)因和利弊，企業(yè)并購(gòu)的涵義界定、動(dòng)因和效應(yīng)。一體化戰(zhàn)略（Integration Strategy是企業(yè)重要的成長(zhǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，是擴(kuò)大企業(yè) 規(guī)模，構(gòu)建大型企業(yè)的有效途經(jīng)。企業(yè)一體化包括企業(yè)內(nèi)部一體化和企業(yè)之間的 一體化。企

2、業(yè)內(nèi)部一體化可分為三種形式： 橫向一體化、縱向一體化與混合一體 化。企業(yè)間的一體化，其主要形式是戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)一體化主要采用的手段就是 并購(gòu)和聯(lián)合。第一節(jié) 企業(yè)一體化戰(zhàn)略的形式企業(yè)內(nèi)部一體化和企業(yè)間的一體化兩者有著本質(zhì)的區(qū)別，前者多為同一資本主體控制下的一體化經(jīng)營(yíng)，其擴(kuò)展主要依靠自身的力量，從法律形式看，其一體 化組織是法人組織；而后者是在兩個(gè)或兩個(gè)以上資本主體共同控制下的一體化經(jīng) 營(yíng)，其擴(kuò)展的過程是企業(yè)借助外部資源和聯(lián)合的過程，其一體化組織不是法人組 織。企業(yè)在一體化成長(zhǎng)過程中，沿著橫向、縱向與整體三個(gè)方向擴(kuò)展自己的邊界, 形成了橫向一體化（不同價(jià)值鏈上的平行活動(dòng)）、縱向一體化（同一價(jià)值鏈上

3、的 連續(xù)活動(dòng)）與橫向縱向同時(shí)（混合）一體化（多條價(jià)值鏈上的多種活動(dòng)） 。一、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化（horizontal integration），又稱水平一體化，它通過并購(gòu)、聯(lián)合 同類企業(yè)或投資興建新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，爭(zhēng)取對(duì)同類型企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)， 以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。橫向一體化所帶來的經(jīng)濟(jì)效益主要來自“多工廠（單位）經(jīng)濟(jì) 性”（multiplant economies）。（ 1）企業(yè)能夠把相對(duì)穩(wěn)定的固定成本 （如管理成本） 分?jǐn)偟礁鞴S生產(chǎn)的大量產(chǎn)品中，從而獲得多工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）節(jié)約運(yùn)輸成本。（3）取得“持續(xù)運(yùn)作經(jīng)濟(jì)” （run length economieS; （4）獲得分工效益。

4、采取橫向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要是：有可能會(huì)在市場(chǎng)上形成壟斷勢(shì)力， 導(dǎo)致政策的干預(yù)。二、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化（vertical integration）,又稱垂直一體化，它在供、產(chǎn)、銷方面實(shí) 行縱向滲透和擴(kuò)張， 在一個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中參與許多不同層次活動(dòng)。 它意味著企業(yè) 應(yīng)用內(nèi)部的或管理的職能而不是利用市場(chǎng)職能去實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)目的。關(guān)于企業(yè)縱向一體化的動(dòng)因可以有多種理論解釋， 其中大多數(shù)與降低交易成 本有關(guān)。交易費(fèi)用理論認(rèn)為， 縱向一體化取決于市場(chǎng)交易成本與企業(yè)內(nèi)部組織協(xié) 調(diào)成本之間的比較?？v向一體化至少有以下好處： （1）降低交易成本； （2）保障供應(yīng)。企業(yè)可通 過縱向一體化來確保重要投入品的穩(wěn)定供

5、應(yīng)； （ 3）外部經(jīng)濟(jì)內(nèi)部化。 縱向一體化 的企業(yè)通過將外部經(jīng)濟(jì)內(nèi)部化可糾正因外部化引起的市場(chǎng)失靈； （ 4）避免政府干 預(yù)。包括價(jià)格控制、限制利潤(rùn)率的管制、收入或利潤(rùn)稅； （ 5）增加壟斷利潤(rùn)?？v向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施也可能產(chǎn)生以下負(fù)面效應(yīng)： （1）縱向一體化可能會(huì)減 少改變交易對(duì)象的靈活性； （2）縱向一體化提高了退出障礙； （3）縱向一體化會(huì) 增加成本?？v向一體化至少存在三種可能的成本。 其一，縱向一體化企業(yè)供應(yīng)自 己的生產(chǎn)要素或銷售自己產(chǎn)品的成本高于依靠有效地為這些需求提供服務(wù)的競(jìng) 爭(zhēng)性市場(chǎng)的企業(yè)的成本； 其二，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大， 管理的難度和成本都將增 大；其三，企業(yè)與其他企業(yè)合并的籌

6、備需要大量的法律費(fèi)用和其他有關(guān)費(fèi)用。 由 于這些成本的存在， 企業(yè)只有當(dāng)收入超過成本時(shí)才進(jìn)行縱向一體化； （ 4）弱化激 勵(lì)?？v向一體化戰(zhàn)略一般適用于產(chǎn)業(yè)鏈較長(zhǎng)， 產(chǎn)業(yè)鏈中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的聯(lián)系較緊密的 行業(yè)。例如，石油化工業(yè)包括石油勘探開發(fā)、運(yùn)輸、提煉和銷售四個(gè)明顯不同的 階段，形成了一個(gè)完整的“價(jià)值鏈” ，其中每個(gè)階段均存在很強(qiáng)的周期性波動(dòng)。 因此，通過組建縱向一體化的大型石油化工集團(tuán)，可以減少波動(dòng)性帶來的風(fēng)險(xiǎn)。三、混合一體化戰(zhàn)略混合一體化（con glomerate in tegratior）,也即多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在多個(gè) 相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。 混合一體化可概括為

7、兩 種基本形式： 關(guān)聯(lián)和無關(guān)聯(lián)的混合一體化。 企業(yè)實(shí)施混合一體化的動(dòng)機(jī)主要有以 下幾點(diǎn)：1分散風(fēng)險(xiǎn)。2獲得范圍經(jīng)濟(jì)效益。3避免反壟斷法規(guī)的制裁。4開拓新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)?；旌弦惑w化需要具備一定的條件， 企業(yè)在決定是否采取混合一體化戰(zhàn)略時(shí)至 少需要考慮以下問題： （1）主業(yè)已取得突出的成績(jī)，擁有穩(wěn)固的行業(yè)地位；（2）原有的領(lǐng)域中已沒有什么發(fā)展?jié)摿α耍?或是新領(lǐng)域更有發(fā)展前途， 出現(xiàn)了新的市 場(chǎng)機(jī)會(huì)；（ 3）新進(jìn)入的領(lǐng)域與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)性，能帶動(dòng)原來的主業(yè)或者可以受到原來主業(yè)的帶動(dòng)，具有“協(xié)同效應(yīng)” ；（ 4）有足夠的資金、人才、技術(shù)、管 理經(jīng)驗(yàn)的保障， 具有協(xié)調(diào)各項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的能力； （ 5）混合一體

8、化所產(chǎn)生的效應(yīng)能 否足以彌補(bǔ)由業(yè)務(wù)多樣化帶來的管理成本的增加。四、企業(yè)一體化戰(zhàn)略的新動(dòng)向1 .供應(yīng)鏈管理與一體化戰(zhàn)略。進(jìn)入 90年代以來，供應(yīng)鏈管理(supply chain management簡(jiǎn)稱SCM)正在成為企業(yè)的新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)從原材料和零部件 的采購(gòu)、運(yùn)輸、加工制造、分銷直至最終送達(dá)顧客手中的業(yè)務(wù)流程，被看作是一 個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理就是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈中各參與者之 間的物流、信息流、資金流進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制，其目的是通過優(yōu)化提高所有 相關(guān)過程的速度和確定性，最大化所有相關(guān)過程的凈增加值，提高組織的運(yùn)作效 率和效益。隨著供應(yīng)鏈管理的重視和加強(qiáng)，傳統(tǒng)的一體化戰(zhàn)略

9、，尤其是縱向一體化戰(zhàn)略 將受到很大沖擊。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的縱向一體化戰(zhàn)略需要投入大量的資本，實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)合，風(fēng)險(xiǎn)較大。而供應(yīng)鏈中的各個(gè)組織的關(guān)系較為松散， 供應(yīng)鏈管理是通過對(duì)業(yè) 務(wù)鏈中的各個(gè)參與者進(jìn)行信息和技術(shù)控制來達(dá)到的，投資少、風(fēng)險(xiǎn)小。因此，傳 統(tǒng)的縱向一體化戰(zhàn)略將面臨考驗(yàn)。2. 擬經(jīng)營(yíng)與一體化戰(zhàn)略。虛擬經(jīng)營(yíng)是指在有限的資源條件下，為了取得競(jìng) 爭(zhēng)中的最大優(yōu)勢(shì)，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，而將其他的功能虛擬化，即通過 各種方式借助外力進(jìn)行整合彌補(bǔ)，其目的是在競(jìng)爭(zhēng)中最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的 資源。虛擬經(jīng)營(yíng)的發(fā)展使傳統(tǒng)的一體化戰(zhàn)略可能向虛擬一體化發(fā)展，將供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)資源共享，使得企

10、業(yè)與企業(yè)之間傳統(tǒng)的界限變 得模糊。虛擬一體化的實(shí)質(zhì)是最大限度地保留產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系中的有利因素，同時(shí)又充分利用信息技術(shù)有效地降低利用市場(chǎng)的協(xié)調(diào)成本和交易成本。課堂提問：請(qǐng)同學(xué)舉出一個(gè)企業(yè)實(shí)行一體化戰(zhàn)略的例子？第二節(jié) 化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途經(jīng)：并購(gòu)一、并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)一體化戰(zhàn)略的有效途經(jīng)表6-1企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)的特征成長(zhǎng)方式途徑進(jìn)入新行業(yè)對(duì)原有組織文化對(duì)原有商譽(yù)內(nèi)部成長(zhǎng)投資建廠慢建立自己的組織及文化擴(kuò)展原有商 譽(yù)外部成長(zhǎng)兼并、收購(gòu)快吸收并改造利用并提高 市場(chǎng)價(jià)值內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)都能實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略目標(biāo)。相比較而言，外部成長(zhǎng)通過并購(gòu)實(shí)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、聯(lián)合發(fā)展，能以比內(nèi)部自身發(fā)展無可比擬的速度迅速壯大企 業(yè)實(shí)力

11、，擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模。兼并(Merger)通常是指在市場(chǎng)機(jī)制作用下，企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企 業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使這些企業(yè)的法人資格喪失，并獲得它們控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。收購(gòu)(Acquisition)，是指對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)和股份的購(gòu)買行為。收購(gòu)涵蓋的內(nèi) 容較廣，其結(jié)果可能是擁有目標(biāo)企業(yè)全部的股份或資產(chǎn)，從而將其吞并；也可能是獲得企業(yè)相對(duì)較大部分的股份或資產(chǎn)，從而控制該企業(yè)。兼并與收購(gòu)這兩個(gè)概念還是有區(qū)別的。 其主要區(qū)別在于，前者指一個(gè)企業(yè)與 其他企業(yè)合為一體，而后者則并非合為一體，僅僅是一方對(duì)另一方居于控制地位 而已。并購(gòu)按并購(gòu)前企業(yè)間的市場(chǎng)關(guān)系，可分成三類形式：橫向并購(gòu)(水平并購(gòu))， 縱向并購(gòu)（垂直并購(gòu)）混合并

12、購(gòu)。二、并購(gòu)動(dòng)機(jī)分析一起并購(gòu)活動(dòng)往往同時(shí)是幾方面動(dòng)機(jī)共同作用的結(jié)果。1 規(guī)模經(jīng)濟(jì)論。2交易費(fèi)用論。3價(jià)值低估論。并購(gòu)企業(yè)購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的股票時(shí)，必須考慮當(dāng)時(shí)目標(biāo)企業(yè)的全部重置成本與該企業(yè)股票市場(chǎng)價(jià)格總額的大小，如果前者大于后者，并購(gòu)的可能性大，成功率高，反之則相反。4 市場(chǎng)勢(shì)力論。5.多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略論。6 管理層驅(qū)動(dòng)論。課堂提問：分析一下并購(gòu)對(duì)于并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)影響怎 樣？第三節(jié)企業(yè)一體化組織的形式：聯(lián)合企業(yè)聯(lián)合是指兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)之間，為了發(fā)揮群體優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)某種共同 目標(biāo)，通過協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種聯(lián)合體及其所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系與 合作關(guān)系。聯(lián)合是一種與并購(gòu)相比較為松散的實(shí)現(xiàn)一

13、體化戰(zhàn)略的有效途經(jīng)。企業(yè)兼并和收購(gòu)涉及產(chǎn)權(quán)的變化，而企業(yè)聯(lián)合一般不改變產(chǎn)權(quán)關(guān)系。聯(lián)合相對(duì)于并購(gòu) 來說，具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）對(duì)企業(yè)的資本要求較低，因?yàn)槠髽I(yè)之間的聯(lián)合往往不 是通過購(gòu)買其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)實(shí)現(xiàn)的；（2）關(guān)系松散，彈性大；（3）企業(yè)的退出壁 壘小；（4）操作的障礙較??；（5）在技術(shù)和信息日益發(fā)展的今天，聯(lián)合有著更廣 泛的發(fā)展前景，如虛擬聯(lián)合等。當(dāng)然，相對(duì)于并購(gòu)來說，聯(lián)合也存在合作各方的 關(guān)系松散，協(xié)同效應(yīng)不明顯等不足。企業(yè)聯(lián)合的過程也就是企業(yè)一體化組織形成和發(fā)展的過程，也是一體化從企業(yè)內(nèi)部拓展到企業(yè)之間的過程。發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)聯(lián)合大多經(jīng)歷了一個(gè)由卡特爾（Cartel）辛迪加（Sy ndica

14、te）托拉斯（Trust）康采恩（Co ncern）企業(yè) 集團(tuán)（Enterprise Group）和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（Enterprise Strategic Allianc 的發(fā)展 過程卡特爾是生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)間協(xié)定生產(chǎn)量、價(jià)格、市場(chǎng)等的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織 的最早形式，參加卡特爾的企業(yè)在遵守協(xié)定的基礎(chǔ)上，在生產(chǎn)、商業(yè)、法律上仍 保持自己獨(dú)立的法人地位，相互間無財(cái)產(chǎn)關(guān)系和管理關(guān)系。辛迪加是生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)共同銷售產(chǎn)品和采購(gòu)原材料的聯(lián)合組織，參加辛迪加的企業(yè)共同出資組建銷售機(jī)構(gòu)， 分享利潤(rùn)，這些企業(yè)在生產(chǎn)上和法律上保 持獨(dú)立性，但在商業(yè)上喪失獨(dú)立性，共同管理辛迪加的銷售業(yè)務(wù)和其他事務(wù)。托拉斯是生產(chǎn)同類

15、產(chǎn)品并有密切關(guān)系的企業(yè)合并經(jīng)營(yíng)的一種形式，參加托拉斯的企業(yè)在生產(chǎn)、商業(yè)、法律上都失去了獨(dú)立性，不再具有以前的企業(yè)法人資格， 企業(yè)財(cái)產(chǎn)并入托拉斯，由托拉斯總部統(tǒng)一進(jìn)行全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 各成員企業(yè)則 實(shí)行統(tǒng)負(fù)盈虧?？挡啥魇遣煌?jīng)濟(jì)部門的眾多企業(yè)間實(shí)行控股的聯(lián)合組織，它以金融控制為基礎(chǔ)。它是卡特爾、辛迪加、托拉斯企業(yè)聯(lián)盟形式的進(jìn)一步發(fā)展，比托拉斯這種 完全一體化的壟斷組織能容納更多的經(jīng)濟(jì)部門，控制更多的企業(yè)，因而具有更為強(qiáng)大的壟斷實(shí)力，也就更容易為壟斷企業(yè)所利用。企業(yè)集團(tuán)（Enterprise Group）是企業(yè)聯(lián)合發(fā)展的高級(jí)形式，一般具備以下基 本特征：（1）多法人。企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)法人的集合而不

16、是一個(gè)法人，企業(yè)集團(tuán)內(nèi) 部各成員企業(yè)都有各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益， 但又在共同的利益基礎(chǔ)之上而聯(lián)合在一 起；（2）多種聯(lián)系紐帶。企業(yè)集團(tuán)主要通過控股、參股所產(chǎn)生的資本紐帶相聯(lián)系， 還可以具有經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、人事、合作契約等多方面的聯(lián)系紐帶，但產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企 業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)之間的最為基本的紐帶；（3）多層次組織。企業(yè)集團(tuán)一般劃分 為以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的核心層、 控股層、參股層和以合同、契約為紐帶的固定協(xié) 作層四個(gè)層次；（4）多中心。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一般形成投資中心、利潤(rùn)中心和成本 中心；（5）多功能。企業(yè)集團(tuán)是多功能的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，是依靠核心企業(yè)的生產(chǎn)、 經(jīng)營(yíng)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力來吸引和凝集成員企業(yè)的， 可以通過

17、協(xié)作形成新的生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力；（6）多元化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)集團(tuán)一般都實(shí)行一業(yè)為主的多元化經(jīng)營(yíng)，往 往橫跨幾個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或行業(yè)，以充分利用資源，分散風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)， 為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目標(biāo)，通過協(xié) 議或聯(lián)合組織等方式而建立的一種合作關(guān)系。它具有明顯的戰(zhàn)略性，注重于長(zhǎng)期的目標(biāo)和企業(yè)的整體發(fā)展。主要特征是：聯(lián)合是出于自發(fā)的、非強(qiáng)制性的；聯(lián)盟 各方仍保持著本企業(yè)的獨(dú)立性和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)， 彼此依靠相互間達(dá)成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成 松散型的整體。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，各大跨國(guó)公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟日益明顯。通過企業(yè)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)一體化經(jīng)營(yíng)，從而使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從無序走向有序， 從 分散走向集中，從過度競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)檫m

18、度競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，這要求我國(guó)的企 業(yè)聯(lián)合向以下方向發(fā)展：1 從行政性聯(lián)合到經(jīng)濟(jì)性聯(lián)合。2 從弱弱聯(lián)合到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。3. 從聯(lián)合走向并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營(yíng)聯(lián)合到資產(chǎn)聯(lián)合，從資產(chǎn)聯(lián)合到資本聯(lián)合。4. 從本地區(qū)的聯(lián)合到跨地區(qū)乃至跨國(guó)聯(lián)合，建立具有中國(guó)特色的跨國(guó)企業(yè) 集團(tuán)。課堂討論：案例第四節(jié) 案例：豐田的中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展謀略2002年8月29日，日本豐田汽車公司和中國(guó)一汽開始了全面合作計(jì)劃，內(nèi) 容涉及雙方合資生產(chǎn)中高檔轎車、微型車、中高檔 SUV等?；仡欂S田在中國(guó)走 過的每一步，我們必須承認(rèn)，豐田進(jìn)人中國(guó)的過程，帶有強(qiáng)烈的“豐田”式特征， 更與其穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略不無關(guān)系。一、豐田在兩難中選擇早在1980年

19、，豐田汽車公司成為最早在中國(guó)設(shè)立代表處的國(guó)外汽車廠商之 一。在改革開放的初期，豐田簡(jiǎn)直就是“中國(guó)通”。所以當(dāng)我國(guó)決定在上海市建 設(shè)汽車生產(chǎn)基地的時(shí)候，豐田汽車公司自然而然地因?yàn)槠湓谥袊?guó)汽車市場(chǎng)的重要 地位而成為首選的合資伙伴。但在“投入巨資建廠，與中國(guó)政府拉近關(guān)系”還是 “拒絕建廠，傷害中國(guó)人民感情”的選擇中，豐田的答案是“拒絕”。這樣才 有了后來德國(guó)大眾公司聞風(fēng)而動(dòng)和上海桑塔納的誕生。豐田公司當(dāng)時(shí)的想法，是要向中國(guó)“賣車掙錢”而不是投入數(shù)以億計(jì)的巨資建設(shè)新工廠。那時(shí)的中國(guó)汽車市場(chǎng)遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在這么大的容量，所以豐田并不看好在中國(guó)投資建廠的盈利前景。 這個(gè)看起來“短視”的決定在后來的幾年中并未影響

20、豐田在中國(guó)盈利。相反，豐 田通過向中國(guó)出口整車而獲利匪淺。、豐田巧施計(jì)，四路出擊中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入90年代以后，我國(guó)汽車市場(chǎng)的巨大潛力開始逐漸顯現(xiàn)，同時(shí)，對(duì)進(jìn)口 汽車的控制也不斷加強(qiáng)，如果不在中國(guó)建立生產(chǎn)基地，僅靠向中國(guó)出口整車，勢(shì) 必影響未來盈利。精明的豐田公司察覺到了這一點(diǎn)，組織兵馬開始了進(jìn)軍中國(guó)本 地化的道路。但是，豐田當(dāng)初的決定使得豐田喪失了在中國(guó)建立整車廠的機(jī)會(huì)。 盡管經(jīng)過多方努力，豐田仍然發(fā)現(xiàn)己經(jīng)無法在中國(guó)獲得整車項(xiàng)目。 很多人為此幸 災(zāi)樂禍一一“這扇門是你們自己給自己關(guān)上的?！钡秦S田沒有放棄努力。為了 在中國(guó)建立汽車生產(chǎn)基地，豐田采用了 “多路出擊，曲線切入”的戰(zhàn)略。第一路，建立整車廠的路行不通，那就建零部件廠。第二路，直接合資建廠的路行不通，那就找一個(gè)跳板。第三路，抓住沈陽(yáng)金杯。第四路，選擇冷門，劍走偏鋒。第五路，兵不厭詐，“買殼上市”再次施展。三、巧運(yùn)作，豐田上大船幾年前，在很多人眼里，豐田在中國(guó)似乎還是一盤散沙，不得要領(lǐng)。然而進(jìn) 入2002年，豐田搭上一汽這艘大船之后，之前投資建設(shè)的所有汽車零部件廠都 馬上顯現(xiàn)出了價(jià)值。豐田在中國(guó)建立的所有企業(yè)各就各位， 配套設(shè)施完善，從而 有足夠的力