比亞迪汽車零部件供應商考核體系的構建

1、比亞迪汽車零部件供應商考核體系的構建第2章比亞迪汽車及其供應商管理現(xiàn)狀分析2.1公司發(fā)展歷程比亞迪創(chuàng)立于1995年，現(xiàn)擁有IT、汽車和新能源三大產業(yè)。目前穩(wěn)居全球第一大充電電池生產商地位，鎳鎘電池、手機鋰電池出貨量全球第一。2003年，從IT電池領域進入汽車制造業(yè)，并快速成長為最具創(chuàng)新的新銳民族自主汽車品牌，更以獨特技術領先全球電動車市場。比亞迪成功推出了太陽能電站、儲能電站、純電動車，引領著全球新能源的變革。目前已建成廣東、北京、陜西、上海、長沙等十一大工業(yè)園，占地面積逾1,500萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度、中國臺灣、中國香港等地設有分公司或辦事處，全球已擁有逾18萬員工。而

2、本文的研究對象，比亞迪汽車是香港上市公司比亞迪股份的直屬子公司。比亞迪創(chuàng)立于1995年，現(xiàn)擁有IT、汽車和新能源三大產業(yè)。其中，比亞迪汽車從2003年成立至今，共經(jīng)歷了10年。從比亞迪汽車的這段發(fā)展歷史來看，大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：1.起步研發(fā)階段（2003年2005年）2003年1月23日，王傳福在香港宣布動用2.54億港幣收購西安秦川汽車77%股份，正式進行了汽車行業(yè)。2003年4月，上海比亞迪汽車研發(fā)中心成立，下設多個20多個項目攻關組，分別從事比亞迪系列轎車車身、汽車電子、安全裝置及電動汽車等方面的研究和探索。隨后，比亞迪成立了上海汽車工業(yè)園，建立了汽車研發(fā)和整車檢測體系?？傮w來說，這

3、一階段是比亞迪汽車早期的投入和整合期，在市場銷售的車型僅僅有一款A00級微轎比亞迪福萊爾。2.迅速成長階段（2006年2009年）2005年，比亞迪推出新車F3，僅僅一年多時間，F(xiàn)3的銷量便達到10萬輛。隨后，F(xiàn)3R、F6、F0相繼推出。2008年，比亞迪汽車銷量為20萬輛。2009年，比亞迪F3已成功加入月銷兩萬輛俱樂部行列，且連續(xù)數(shù)月銷量第一，創(chuàng)造了國內汽車業(yè)神話。與此同時，比亞迪奉行垂直整合和成本控制戰(zhàn)略整車除了玻璃和輪胎，其他部件全部自己研發(fā)生產，有效減少供應商中間環(huán)節(jié)。這樣，在終端汽車銷量迅速飆升，而外部供應商資源相對稀缺的情況下，產業(yè)鏈的整合縱向一體化，有效地支持了新車項目開發(fā)和產

4、能的迅速提升。在一片贊譽與驚嘆聲中，比亞迪于2009年為2010年制定80萬輛的產銷計劃，更喊出了2015年中國第一、2025年全球第一的口號。3.戰(zhàn)略調整階段（2010年2013年）然而，2010年上半年，比亞迪銷量不到30萬輛，企業(yè)和經(jīng)銷商的壓力驟增，經(jīng)銷商退網(wǎng)事件頻頻發(fā)生。隨后在2011年，又傳出汽車銷售公司裁員70%的消息。2011年年中，領導比亞迪汽車業(yè)務7年之久的比亞迪公司原副總裁、比亞迪汽車銷售公司原總經(jīng)理夏治冰宣布離職。他的離職讓比亞迪反思此前的激進思路，并在接下來逐步調整企業(yè)戰(zhàn)略，把企業(yè)的重心從以前的重視發(fā)展速度調整到渠道、品牌、品質建設上。比亞迪汽車由此進入了長達三年多的戰(zhàn)

5、略調整期。2.2戰(zhàn)略的調整2.2.1比亞迪傳統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略由戰(zhàn)略管理理論可知，企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢的手段之一就是成本領先戰(zhàn)略。它是指企業(yè)設計一系列整合行動，相較競爭者而言以最低成本生產或提供顧客認可的特性的產品或者服務。比亞迪汽車作為行業(yè)新軍，為在汽車行業(yè)站穩(wěn)腳跟，成本領先戰(zhàn)略無疑是其發(fā)展初期的必然選項。比亞迪汽車早期從事電池和IT制造的經(jīng)驗，復制到汽車制造上，成就了其早期的輝煌37。概括地說，其總成本領先戰(zhàn)略的具體形式如下：1.出色的模仿能力和在模仿基礎上的創(chuàng)新精神也就是在汽車研發(fā)、生產中的模仿加創(chuàng)新，或者說是標桿加創(chuàng)新。比亞迪選擇了A級車的行業(yè)標桿豐田花冠。開發(fā)出外觀與花冠相似，但售價約為其一半

6、的F3，在4年內銷量超過50萬臺。同時，比亞迪還善于把客戶喜歡的元素，融合到自己的產品上來并加以創(chuàng)新。例如，比亞迪開發(fā)出集成于后視鏡的LED指南針，成本增加不多，但卻給消費者帶來了便利。2.發(fā)揮勞動力成本優(yōu)勢，走勞動力密集型產業(yè)之路基于二次充電電池和和IT制造的經(jīng)驗：人+夾具=機器手模式。把資本密集的產業(yè)轉換為勞動密集型產業(yè)，最大限度發(fā)揮勞動力成本優(yōu)勢，迅速贏得市場份額。3.基于價值鏈的垂直系統(tǒng)整合在2010年以前，面對急速膨脹的市場需求，采用縱向一體化的垂直整合，把整車四大工藝、發(fā)動機、儀表、空調等零部件，轉為內部工廠制造，將比亞迪汽車的制造優(yōu)勢發(fā)揮到極限，極大地加快了新品開發(fā)和整車產能的提

7、升，同時也使成本降到行業(yè)最低，最終成就了比亞迪汽車在這了階段的騰飛。但是，戰(zhàn)略管理相關的理論告訴我們：成本領先并不等同于價格最低。如果企業(yè)陷入價格最低，而成本并不最低的誤區(qū)，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰(zhàn)。因為一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)對企業(yè)自身來講，不僅僅意味著利潤的迅速流失，也不利于保證良好的產品或服務質量。最終，過度的價格戰(zhàn)，帶來的往往是對廣大消費者的利益的損害。然而，早期的比亞迪管理者卻恰恰陷入這種誤區(qū)：認為成本領先戰(zhàn)略=價格戰(zhàn)。在很長的一段時間里，他們一直試圖以價格換銷量，為此甚至不惜犧牲用戶

8、的口碑?？焖侔l(fā)展階段的比亞迪卻未意識到自身正陷入一種誤區(qū)。如下圖2.2就是早期比亞迪的謂的成本領先戰(zhàn)略存在的問題的典型體現(xiàn)。2.2.2競爭環(huán)境的變化與戰(zhàn)略調整自2010年以來，企業(yè)外部環(huán)境方面發(fā)生了較大變化。國內原材料、能源和勞力成本不斷攀升，市場競爭日趨激烈；政府相關法律日臻完善，技術門檻不斷提高，使供應商在產業(yè)鏈中的地位越來越高；消費者的品質和品牌觀念不斷增強。當前的汽車行業(yè)就如逆水行舟，不進則退。我們從表2.1（各主流車企2012的年銷量數(shù)據(jù)），就可以看出端倪。上海通用和南北大眾的強勢，以長城、上海汽車為代表的新興自主品牌的崛起，從中日領土爭端中獲益的韓系車，還有力圖挽回份額的日系車和力

9、求突破的傳統(tǒng)自主品牌奇瑞、吉利。同時，作為行業(yè)的新興競爭力量由各合資企業(yè)推出的自主品牌，如上汽通用五菱寶駿、廣汽本田理念、東風日產啟辰等也逐步加入到競爭者的行列，并已呈現(xiàn)星星之火可以燎原之勢。無不昭示著未來中國汽車市場競爭的白熱化。此外，作為替代產品的新能源汽車的出現(xiàn)，也令汽車行業(yè)從業(yè)者感受到了前所未有的壓力。因此，客觀環(huán)境迫使企業(yè)需要在變化面前迅速反應，拿出對策，墨守成規(guī)只會讓企業(yè)被競爭的浪潮無情淘汰。逆境中的比亞迪汽車唯有直面挑戰(zhàn)當前的競爭環(huán)境和企業(yè)發(fā)展愿景，決定實施戰(zhàn)略調整：公司必須將發(fā)展戰(zhàn)略由早期的大步擴張、以銷量取勝，調整為揚長補短，增強核心競爭力，提升品牌形象。比亞迪汽車在主營業(yè)務

10、傳統(tǒng)燃油轎車業(yè)務板塊，采取了一系列的措施，概括起來包括以下幾大方面：（1）加大核心技術，尤其是傳動能源動力總成（新一代高強化動力總成技術）研發(fā)投入，實現(xiàn)產品升級換代；（2）放緩并優(yōu)化其產業(yè)鏈擴張計劃，關閉或停止一批虧損、微利或在行業(yè)內無發(fā)展前景的垂直整合工廠或項目；（3）檢討并調整其人力資源戰(zhàn)略，加強行業(yè)經(jīng)驗學習與交流，順應產業(yè)升級潮流，改良其人海戰(zhàn)術；（4）優(yōu)化管理團隊和經(jīng)銷商網(wǎng)絡，把經(jīng)銷商網(wǎng)絡由原來高峰期的1200家經(jīng)銷商，現(xiàn)在精簡到830家；（5）提升品牌內涵，塑造品牌形象；以上措施和努力，概括起來就是比亞迪的全新戰(zhàn)略選擇技術、品質、責任。具體來說，在營銷渠道管理方面，提升渠道質量，增強

11、投資者信心方面。截止到去年年底，比亞迪渠道數(shù)量已經(jīng)由1200家減少到800多家。為保障經(jīng)銷商利益，增加經(jīng)銷商的投資信心，比亞迪在未來需要擴網(wǎng)時，將優(yōu)先考慮已有經(jīng)銷商的利益，再考慮點數(shù)量的適度調整，絕不會再肆意擴張網(wǎng)點。在企業(yè)宣傳及品牌建設方面，比亞迪改變了此前的封閉狀態(tài)，不僅每年都會舉行最新技術發(fā)布會，而且還邀請媒體、車主進入比亞迪參觀交流，讓大家充分了解比亞迪。對消費者而言，整車品質一直是自主品牌詬病的地方，比亞內部推行IQS品質管理體系，它以降低產品故障和提升產品品質為目標。在此標準下，比亞迪汽車內部形成嚴格的責任制度，把責任量化到每一個人的身上，全員努力。可以明顯看出，比亞迪汽車已將其競

12、爭戰(zhàn)略由過去的主要依靠低成本，大批量的成本依靠戰(zhàn)略，逐步調整為注重研發(fā)、質量和消費者體驗的客戶價值最大化的差異化競爭策略上來。對各部門的業(yè)務重心來講，就意味著各個環(huán)節(jié)的工作重心，向技術、研發(fā)，尤其是質量方面傾斜如果說以前注重量的提升的話，現(xiàn)在強調的是質的飛躍。2.3比亞迪汽車供應商管理的現(xiàn)狀近十多年以來，豐田供應商管理模式以其有效的成本管理手段和更為穩(wěn)定的合作關系，與豐田生產方式一道，受到了汽車行業(yè)內部的廣泛善推崇和借鑒。與此同時，豐田也憑借令人羨慕的銷售業(yè)績，穩(wěn)坐全球汽車行業(yè)利潤的頭把交椅。因此，客觀環(huán)境迫使企業(yè)需要在變化面前迅速反應，拿出對策，墨守成規(guī)只會讓企業(yè)被競爭的浪潮無情淘汰。逆境中

13、的比亞迪汽車唯有直面挑戰(zhàn)當前的競爭環(huán)境和企業(yè)發(fā)展愿景，決定實施戰(zhàn)略調整：公司必須將發(fā)展戰(zhàn)略由早期的大步擴張、以銷量取勝，調整為揚長補短，增強核心競爭力，提升品牌形象。比亞迪汽車在主營業(yè)務傳統(tǒng)燃油轎車業(yè)務板塊，采取了一系列的措施，概括起來包括以下幾大方面：（1）加大核心技術，尤其是傳動能源動力總成（新一代高強化動力總成技術）研發(fā)投入，實現(xiàn)產品升級換代；（2）放緩并優(yōu)化其產業(yè)鏈擴張計劃，關閉或停止一批虧損、微利或在行業(yè)內無發(fā)展前景的垂直整合工廠或項目；（3）檢討并調整其人力資源戰(zhàn)略，加強行業(yè)經(jīng)驗學習與交流，順應產業(yè)升級潮流，改良其人海戰(zhàn)術；（4）優(yōu)化管理團隊和經(jīng)銷商網(wǎng)絡，把經(jīng)銷商網(wǎng)絡由原來高峰期的

14、1200家經(jīng)銷商，現(xiàn)在精簡到830家；（5）提升品牌內涵，塑造品牌形象；以上措施和努力，概括起來就是比亞迪的全新戰(zhàn)略選擇技術、品質、責任。具體來說，在營銷渠道管理方面，提升渠道質量，增強投資者信心方面。截止到去年年底，比亞迪渠道數(shù)量已經(jīng)由1200家減少到800多家。為保障經(jīng)銷商利益，增加經(jīng)銷商的投資信心，比亞迪在未來需要擴網(wǎng)時，將優(yōu)先考慮已有經(jīng)銷商的利益，再考慮點數(shù)量的適度調整，絕不會再肆意擴張網(wǎng)點。在企業(yè)宣傳及品牌建設方面，比亞迪改變了此前的封閉狀態(tài)，不僅每年都會舉行最新技術發(fā)布會，而且還邀請媒體、車主進入比亞迪參觀交流，讓大家充分了解比亞迪。對消費者而言，整車品質一直是自主品牌詬病的地方，

15、比亞內部推行IQS品質管理體系，它以降低產品故障和提升產品品質為目標。在此標準下，比亞迪汽車內部形成嚴格的責任制度，把責任量化到每一個人的身上，全員努力?？梢悦黠@看出，比亞迪汽車已將其競爭戰(zhàn)略由過去的主要依靠低成本，大批量的成本依靠戰(zhàn)略，逐步調整為注重研發(fā)、質量和消費者體驗的客戶價值最大化的差異化競爭策略上來。對各部門的業(yè)務重心來講，就意味著各個環(huán)節(jié)的工作重心，向技術、研發(fā)，尤其是質量方面傾斜如果說以前注重量的提升的話，現(xiàn)在強調的是質的飛躍。2.3比亞迪汽車供應商管理的現(xiàn)狀近十多年以來，豐田供應商管理模式以其有效的成本管理手段和更為穩(wěn)定的合作關系，與豐田生產方式一道，受到了汽車行業(yè)內部的廣泛善

16、推崇和借鑒。與此同時，豐田也憑借令人羨慕的銷售業(yè)績，穩(wěn)坐全球汽車行業(yè)利潤的頭把交椅。所以包括通用、大眾在內的汽車商，都開始向豐田模式靠攏比亞迪汽車當然亦不例外。然而2010年轟動全球的豐田召回事件后，又把整個行業(yè)的人們帶入了新一輪的思索正如業(yè)界人士指出，其中一個不可忽視的因素是：在通用破產重組、歐美汽車廠商在金融危機中遭到重創(chuàng)的背景下，豐田近年來生產規(guī)模過大、生產本地化過快，導致質量讓位于數(shù)量和速度，最終導致豐田管理層對一向秉承的顧客至上、安全至上的理念有所淡化，從而忽視了對供應商的供貨質量管理，最終導致了關鍵零部件的質量處于失控狀態(tài)。因此，汽車行業(yè)在對豐田大規(guī)模召回事件背后原因的探尋時，最終

17、的共識都聚焦在全球采購體系與供應商質量控制問題上。于是，人們提出了這樣的問題：我們如何通過嚴密的審核、監(jiān)控制度來確保供應商的供貨水平和配合質量？這是一個向全行業(yè)發(fā)出的疑問，它不僅僅代表了行業(yè)內的人員，更代表了全球的億萬汽車消費者。顯然，對于意在調整垂直整合戰(zhàn)略，擴大外購比例、控制成本、提高效率的比亞迪汽車來說，供應商體系的管理更是一個無法回避的關鍵問題。能否很好地解決對供應商的管理問題，將極有可能改變或影響比亞迪汽車的發(fā)展走勢。下面，讓我們對比亞迪供應商管理制度進行審視與思考，并力圖從中尋找出需要加以改進的地方。2.3.1比亞迪供應商體系的簡介汽車行業(yè)的迅速發(fā)展，使中國成為全球最具有吸引力的市

18、場，帶動了國內汽車零部件行業(yè)的快速發(fā)展。國外汽車零部件行業(yè)巨頭也相應地調整了各自的業(yè)務版圖，如博世、博格華納、法雷奧、舍弗勒等零部件巨頭爭相在華擴大投資規(guī)模。目前位列全球百強的汽車零部件供應商，已有70在中國展開業(yè)務，在國內投資生產汽車零部件的外資企業(yè)已超過1200家。他們的進行，也推動了中國本土零部件供應商在優(yōu)勝劣汰中成長。總體而言，這個變化也為比亞迪汽車共享供應商體系資源，借鑒國外先進技術和工藝，取成補短，提供了有力支持。以這樣的行業(yè)背景為依托，進入汽車行業(yè)近十年來，比亞迪汽車經(jīng)過努力，也已經(jīng)初步建立起了一個全球化的零部件供應商體系，其生產性物料供應商總數(shù)達500余家，遍布全球，如表2.2

19、。所謂生產性物料，通常指生產所必需的、構成產品完整包裝范圍之內且隨著產品轉移的直接原材料、零部件及重復多次使用的且與生產密切相關的重要的生產性輔料、外發(fā)加工等物料。也就是我們通常所說的生產原材料。比如說，比亞迪各車型的雨刷、制動系統(tǒng)為德國博世供應；在車身降噪方面，比亞迪引入瑞士Sika空腔阻斷技術，在車身A、B、C柱等多處空腔填充阻斷材料，能良好吸收、阻隔汽車行駛時產生的噪音；在發(fā)動機與變速箱中的關鍵零部件方面，比亞迪與博格華納、馬瑞利、舍弗勒等國際零部件巨頭建立了戰(zhàn)略伙伴關系此外，在本土供應商的合作方面，比亞迪汽車也與本土的零部件企業(yè)建立了緊密的合作關系，如萬向集團、湘火炬、山東渤?；钊?。

20、從進入汽車行業(yè)開始，比亞迪汽車將近十年的合作中，分享了供應商體系帶來的巨大效益，從而得以躋身中國主流汽車制造商之列。那么這個供應商體系，在比亞迪汽車的戰(zhàn)略調整過程之，又應該怎樣地發(fā)揮它獨有的作用呢？現(xiàn)代汽車行業(yè)最大的特點，就是專注于那些核心業(yè)務，而把其他的配套業(yè)務大量地外包給各供應商。據(jù)統(tǒng)計，對于大多數(shù)汽車生產廠家而言，其零部件的自制率一般低于40%，即外購率達到60%以上。采購成本能降低l%，利潤將會提高5%10%。在汽車行業(yè)供應鏈的各個結點中，汽車零部件供應商是汽車制造商提高競爭力的重要影響因素。因此，面對日益激烈的行業(yè)競爭，整車制造商越來越重視其供應商體系的管理，不斷地在降低成本、增加利

21、潤，提升品質水平、客戶滿意度等，最終提升品牌的競爭力。也就是說，汽車零部件供應商作為汽車供應鏈的上游源頭，在汽車供應鏈中處于非常重要基礎性地位。在日常業(yè)務中，他們在產品的研發(fā)、生產、交付、供貨質量、存貨管等方面，對行業(yè)供應鏈的核心汽車制造商發(fā)揮著日益關鍵的影響力。因此，汽車制造企業(yè)都十分重視與各級零部件建立起來的戰(zhàn)略伙伴關系，他們力圖通過合理的審核和評價，不斷地對自己的供應商體系進行優(yōu)化，從而在供應鏈層面獲得其相對于其他競爭對手的優(yōu)勢。那么對于處于戰(zhàn)略調整期的比亞迪汽車，他們打算如何借助他們的供應商體系的支撐作用，實現(xiàn)其增加核心競爭力，提升品牌形象的目標呢結合前面的分析，我們可能通過下圖（圖2

22、.5）得到一個非常明確的答案。比亞迪汽車的思路是：首先把加強供應商管理，提高供應商在日常業(yè)務的配合度，放在了供應商管理工作的首位；在這個基礎之上，通過與供應商的互動、交流，從產品研發(fā)、設計，到生產現(xiàn)場管理，再到過程質量控制，及至售后服務等，使企業(yè)的管理水平不斷地提到提升。從而達到客戶價值可持續(xù)最大化的目標，最終提升整個企業(yè)的品牌形象。因此，為了提高供應商體系的配套水平，我們需要分析日常的供應商管理工作中存在的不足，以便為后面工作指明方向。2.3.2供應商體系存在的不足及其原因分析正如比亞迪汽車在過去十年中跳躍式的發(fā)展一樣，比亞迪汽車零部件供應商體系的建設也是經(jīng)歷了同樣高速的發(fā)展。然而，和年輕的

23、比亞迪汽車早期的一些錯誤理念和做法一樣，我們在供應鏈管理、在供應商體系的構建方面，也存在著諸多不足和漏洞。概括起來，有以下幾個問題：（1）長期存在重供應商開發(fā)，輕供應商管理的問題。為了滿足業(yè)務的擴張和項目進度，我們把大部分的精力都放在了供應商的引進方面，卻忽視了對供應商體系的管理和優(yōu)化。（2）長期存在重價格，輕品質的問題。為了確保各車型在終端市場的銷量，作為行業(yè)新軍，我們往往以性價比制勝過度地追求低價。供應商為保利潤，只能從其成本上動腦筋；個別優(yōu)秀供應商甚至因無法忍受每年兩位數(shù)的降價要求，而退出比亞迪配套體系。（3）配套體系中，供應商水平參差不齊，有世界五百強，也有剛剛進入汽車零部件行業(yè)的新手

24、。但卻無法對那些低水平供應商進行管控。導致我們的整車產品質量的一致性難以保證。（4）缺乏一個共同的管理溝通平臺，管理的透明度差，滋生腐敗，損害公司形象。（5）制度流程上不完善。比亞迪汽車已擁有一個高效且不斷完善的供應商開發(fā)（資源開發(fā)）流程資源開發(fā)控制程序和采購業(yè)務作業(yè)指導書采購作業(yè)手冊，卻恰恰缺乏供應商日常業(yè)務管理流程，如圖2.6所示。這樣，就無法對供應商業(yè)務配合細節(jié)，進行全面進行評價及反饋，對供應商隊伍的所謂的優(yōu)勝劣汰更是無從談起。2.3.3供應商考核體系構建的提出通過比較上原的五點不足及其原因分析，究其根源，我們可將以上問題分為兩大類：第一類是管理理念的問題，第二類則屬于制度缺陷問題。在前

25、面，比亞迪汽車所提到的戰(zhàn)略調整思路，就涵蓋了對管理理念方面的革新，因此第一類問題將隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調整變革得到解決。關鍵在第二類問題上。這屬于是管理制度的缺失問題，需要我們從系統(tǒng)地從制度和體系方面加以構建、補充和夯實。反過來講，這類問題的解決，也將使日常的批量采購管理工作變得有章可循，從而促進第一類問題的解決。在前面的論述中，我們認識到汽車零部件供應商作為汽車供應鏈的源頭，在汽車供應鏈中處于非常重要的地位在交貨、產品質量、庫存水平、產品設計等環(huán)節(jié)，對汽車制造企業(yè)的影響越來越大。因此，汽車制造企業(yè)都應通過科學的考核或評價，對整個供應商體系進行有效的業(yè)績管理。顯然，就日常業(yè)務（即大批量采購，下同）而

26、言，比亞迪汽車必須擁有一套考核機制，以評估和監(jiān)視整個供應商體系的日常運作。這樣才能從根本上消除供應商管理當中存在的不良狀況，進而實現(xiàn)供應商隊伍的優(yōu)勝劣汰，提高整個供應鏈的競爭力。綜上所述，如何構建比亞迪汽車零部件供應商考核體系，作為一個重大的戰(zhàn)略課題，在企業(yè)內部被提上了議事日程。第3章比亞迪汽車供應商考核體系設計為了構建比亞迪汽車零部件供應商考核體系，在公司高層的支持下，采購部經(jīng)理會同品質、技術等相關部門經(jīng)理，共同組織專題會議。會議決定，成立由采購部、品質部、技術部主要管理人員組成的跨部門小組（以下簡稱項目組），全權負責該體系的研究、構建和實施等事宜。同時還決定，項目組的組長由采購部SQE科科

27、長擔任，負責項目組工作的統(tǒng)籌。項目組成員初步包括：采購部（SQE科、采采購科）、技術部、品質部（品質科、售后服務科）。3.1目標的提出和計劃的制定3.1.1需求調研及歸納為了明確問題的癥結所在，掌握比亞迪汽車供應商管理中存在的問題，并掌握第一手資料，項目組通過進開放式問卷調查或現(xiàn)場走訪的方式，對內部采購、品質、技術等部門廣泛地宣傳并征集了各方的意見。調研的范圍不僅涵蓋了各部門、各科室的中高級管理人員（經(jīng)理、科長），也包括了部分一線員工（采購員、檢驗員、研發(fā)工程師）。只為這樣，才能夠摸清楚研究對象的實際情況，為后續(xù)項目計劃、研究、制定，直到實施打下堅實的基礎。從大量的問卷、訪談記錄中，大家經(jīng)過細

28、致的篩選、整理和分析，從其中提取出了較有代表性的意見。大致可歸納為以下幾方面：第一：技術部門抱怨，部分零件供應商開發(fā)進度無法滿足整車研發(fā)進度，我們應該對供應商進行這方面的能力考核。第二：一些基層的采購員工則認為，部分供應商物料交付難以保障生產線的穩(wěn)定批量生產；更糟糕的是，部分質量不佳的供應商長期存在于配套體系當中，使得他們與供應商配合效率難以提高；更糟糕的是那些平時配合不佳的供應商，卻總能以低價的優(yōu)勢，獲得更多新項目的開發(fā)合同。第三：售后部門通過對售后客戶反饋信息進行分析，認為供應商的供貨質量不穩(wěn)定，很大程度上引起了整車（整機）質量的一致性不高，極大地影響了比亞迪汽車的品牌形象。第四：品質部門

29、反饋，供應商供貨質量持續(xù)改善能力不足，致使部分質量問題長期難以得到有效解決。另外，品質建議在制定考核權重時，應充分體對現(xiàn)公司戰(zhàn)略調整產品質量方面的傾斜。第五：此外，公司體系管理部門提出，項目組成員構成應更加合理，并建議由不考核的部門負責項目組的統(tǒng)籌管理工作，這樣可能使考核的結果不受人為因素干擾，更加客觀。我們從供應商管理制度的角度出發(fā)，將以上五點意見加以分析，發(fā)現(xiàn)以上問題的根源在于供應商業(yè)務考核的缺失或不足，歸納起來有以下幾方面：（1）缺乏有效的供應商技術能力評價機制；（2）缺乏有效的供應商供貨能力評價機制；（3）缺乏有效的供應商供貨質量評價機制；（4）缺乏有效的供應商激勵機制；（5）缺乏有效

30、的供應商激勵（淘汰）機制。此外，如何為考核機制的研究、制定和實施，提供客觀、有力的保障，最終是否有相應的驗證指標對項目成敗進行檢驗，也是在項目的初始階段需要大家重點考慮的要素。3.1.2目標的提出針對在前面章節(jié)中發(fā)現(xiàn)的問題和企業(yè)發(fā)展的需要，公司明確建立該體系最終目標是：構建汽車零部件日常批量采購業(yè)務管控機制，提升比亞迪汽車零部件供應商供貨配套能力，并形成采購業(yè)務對公司的戰(zhàn)略轉型的有效支撐。為了建立這個考核體系，我們首先需要明確我們需要建立一個怎樣的東西只有明確了努力的目標和方向，才能夠讓后續(xù)的構建工作事半功倍。在組織機構理論中，組織機構是把人力、物力和智力等按一定的形式和結構，為實現(xiàn)共同的目標

31、、任務或利益有秩序有成效地組合起來而開展活動的社會單位。組織由三個要素構成：一個是組織結構，一個是流程，一個是責權體系，三個組到一塊才形成完整的組織40。我們需要以相適應的組織結構為基礎，明確所在相關部門的權利與責任，同時合理地制定相應的考核流程和驗證指標。這樣，才能達成我們的目標。在考核細節(jié)上，根據(jù)前面的文獻綜述，我們了解到：國內外供應商考核體系的考核方面：一般從質量、研發(fā)能力和交貨期、售后服務等方而進行考察，但質量要素始終占據(jù)首要的位置。此外，一些國內的專家把企業(yè)的合作能力和態(tài)度作為一個重要的指標，加以考核。我們結合以上分析，根據(jù)公司提出的總目標，形成了比亞迪供應商考核體系應實現(xiàn)五個具體目

32、標，如圖3.1所示。具體的要求包括以下五大方面：（1）考核體系必須與公司戰(zhàn)略調整相適應；（2）必須與實現(xiàn)業(yè)務相適應，不可與實際業(yè)務需求脫節(jié)；（3）考核體系應具備模塊化和量化的考核指標；（4）應具有較完善的作業(yè)流程和實施保障措施，以確?？己讼嚓P的標準和制度得到切實執(zhí)行；（5）最后，對考核體系的實施效果，還應選擇適當?shù)膮?shù)，進行有效性的驗證。在后續(xù)的工作中，我們將緊緊地圍繞著這五個方面，著手制定計劃，以推進后續(xù)的基本情況調研、行動計劃制定和相關的體系構建工作。3.1.3計劃的制定管理理論告訴我們，管理是為了實現(xiàn)某種目的而進行的決策、計劃、組織、協(xié)調、控制的過程。與其他管理實踐一樣，在供應商管理實踐

33、中，計劃亦是供應商管理方案實施的前提和基礎，并且還滲透到供應商管理職能之中。因此，量身定制一個工作計劃（步驟）成了項目組的首要工作。簡單地講，就是先要弄清楚哪些人，如何各司其職地去完成哪些任務。那么，從供應商管理業(yè)務的角度看，我們應該從哪幾個方面著手構建這一體系呢？部分業(yè)內的學者認為41，要建立和實施一個完整的供應商績效評價體系，應包含以下四個步驟：（1）績效評價指標的設計（包括判別關鍵目標和設計評價指標）；（2）各級評價指標的選?。唬?）評價體系的應用，包括實施流程、反饋和保障、糾正措施；（4）目標驗證。作為供應鏈績效體系的一部分，供應商考核體系的構建，同樣應該遵循以上步驟。綜合以上考慮，項

34、目組確定了構建考核體系的大致流程如圖3.2，后續(xù)的工作均按照這一計劃來統(tǒng)一展開。3.2組織結構和分工的確定我們知道，組織是為完成一定的目標任務而設立的，并在一定條件下運動和發(fā)展變化。組織由三個要素構成：一個是組織結構，一個是流程，一個是責權體系，三個組到一塊才形成完整的組織。另外，隨著內、外部條件的變化和發(fā)展，組織必須改變自己的形式，及時調整并完善自身的結構和功能，以提高生存和競爭能力。組織結構是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。因此，如何構建相應的組織機構、如何對組織機構中各部門的權責加以定義，是我們必須在項目的早期解決的問題

35、。在前期的調研中，有一條意見與這方面直接相關：部分人士希望由一個中立部門，具體負責項目組的統(tǒng)籌管理工作，以確保考核的結果客觀、公正。經(jīng)過一番討論與斟酌，我們決定對項目組進行重組：邀請體系管理部經(jīng)理替換采購部SQE科長加入項目組，并擔任項目組負責人，負責該項目的統(tǒng)籌和匯報工作。項目組成員前后變化情況如表3.1。這次調整，雖然說更換了項目負責人，但卻完整地保留了所有參與考核的部門。同時，由體系管理部領銜該項目，并直接向總經(jīng)理匯報相關事宜，也是對該項目管理和執(zhí)行力的強化。因此，這次調整一方面能夠確保組織機構的穩(wěn)定過渡，另一方面也為后續(xù)的分工、考核、協(xié)調做好鋪墊，也為真正做到人盡其才、才盡其用、人事相

36、宜打下堅實的基礎。另外，采購部資源開發(fā)科雖然不直接參與供應商的批量采購業(yè)務考核，但是作為戰(zhàn)略采購的制定和實施者（供應商開發(fā)），他們需要關注考核的過程和結果，并參與后續(xù)的供應商整改和能力提升工作。因此，作為該項目的利益關系人，我們把采購部資源開發(fā)科納入該考核體系，以便適時地咨詢或聽取他們的意見42。在組織機構理論中，組織結構是指為了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導下，經(jīng)過組織設計形成的組織內部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內部的構成方式。因此，在前面分工的基礎上，項目組從項目既定的目標出發(fā)，整理得到了該項目對應的組織結構（如圖3.3）。這一織組結構的確立，將使體系構建的戰(zhàn)略意圖，在各

37、個層面的員工中，得到有力貫徹。這將作為比亞迪汽車零部件供應商考核體系研究、構建和實施的組織保障。3.3各級考核指標的選取及其權重的確定據(jù)前期的規(guī)劃，考核指標分為一線考核指標、二級考核指標。根其中，一線考核指標即為供應商管理的目前業(yè)務模塊，包括交付存貨、品質管理和技術研發(fā)等模塊；二級考核指標則根據(jù)實際公司業(yè)務劃分進行討論制定。為確保后續(xù)出臺的考核細則的有效性和可操作性，我們首先要完成一、二級考核指標的研究和制定。3.3.1一級考核指標的確定和權重的分配如參考文獻綜述中的觀點，國內外專家普遍認為在當前的競爭環(huán)境之下，在對供應商業(yè)務能力考核各要素中：品質能力、技術研發(fā)能力、供貨能力和售后服務能力（態(tài)

38、度）構成了供應商考核的考核要點。品質作為客戶最為關切的要素其重要地位不言而喻；技術研發(fā)作為構成企業(yè)核心競爭力的關鍵，也占據(jù)著重要的地位；供貨能力作為技術企業(yè)穩(wěn)定生產的基礎，也不可或缺；此外，業(yè)內人士普遍認為，在評價供應商時，除了從質量、價格和交貨期等方而進行考核之外，應把企業(yè)的合作能力和態(tài)度作為一個重要的指標。因此，我們根據(jù)比亞迪汽車以上業(yè)務的分工，把一級考核指標暫定為技術能力、品質能力（含售后服務）和供貨能力三大模塊，相應的考核責任部門分別為：技術開發(fā)部門、采購部門和品質部門。接下來的工作，就是確定以上三個一級考核指標的權重。為了大體確定以上三大部分的所占權重，這對比亞迪汽車是一個全新的課題

39、并無歷史經(jīng)驗或數(shù)據(jù)可以借鑒。但正如我們提到，供應鏈管理，是一項以供應鏈中的商流、物流、資金流、信息流為研究對象的學問。這就意味著，我們在供應鏈管理工作中，能夠與行業(yè)進行共享的不僅僅是具體的生產性物料（汽車零部件）、生產工藝和研發(fā)新技術，還包括整個汽車行業(yè)內先進的管理經(jīng)驗。這其中，當然就包括了各個企業(yè)（我們的競爭對手），在供應鏈管理方面的經(jīng)驗。因此，項目組經(jīng)過對行業(yè)內部相關供應商的咨詢和調查，了解到：總體上講，國內汽車企業(yè)（如長城、吉利、上汽通用五菱、奇瑞等）普遍采用235的原則，即技術、采購、品質的權重分別為20%、30%和50%。究竟這個權重配額能否借鑒過來，用在我們的考核制度之中呢?能否與

40、比亞迪汽車品質、技術、責任的使命相一致呢？在當前階段，國內消費者談及自主品牌或民族品牌汽車這個概念時，首先想到的是奇瑞、長城、比亞迪、吉利等中國汽車企業(yè)。人們普遍認為，這幾個行業(yè)競爭對手所爭奪的目標細分市場、所提供的產品類型和所能夠提供的售后服務水平大致相近43。比亞迪作為行業(yè)新軍，在自主品牌之中，更多地也是以追隨者或挑戰(zhàn)者的姿態(tài)出現(xiàn)。因此，項目組決定采取市場追隨者的競爭策略充分借鑒并注重創(chuàng)新。此外，品質指標占據(jù)50%的考核權重，也與公司注重提升產品質量、改善客戶體驗的戰(zhàn)略調整方向相吻合。此外，為了維護自身和客戶的利益，確保質量問題得到迅速、有效的解決，在品質50%權重中，還包括了日常業(yè)務中對

41、供應商售后服務能力（態(tài)度）方面的考查要求。綜合以上因素，經(jīng)過采購、技術、品質部門經(jīng)理的共同討論，初步?jīng)Q定借鑒以上做法，按照235框架確定一級指標的考核權重，如下表所示。3.3.2二級考核指標的確定和權重的分配在確定了各一級指標及其權重之后，我們需要制定相應的二指標。二級考核指標體現(xiàn)的是各業(yè)務板塊（即一級指標）在供應商日常管理方面的具體要求。因此，它與上一級考核指標必須是一脈相承，能夠體現(xiàn)考核體系的核心內容；同時，又是對上一級考核指標的細化；此外，二級指標的確立，也為后續(xù)考核細則的制定明確方向，打好基礎。為此，項目組建議各部門按以下兩點原則，根據(jù)自身的實際業(yè)務情況，對各自模塊中的二級考核指標進行

42、制定：1.確定二級指標各考核部門應按照實際業(yè)務需要，在工程師以上級別的管理團隊中采用頭腦風暴法，對其二級指標進行羅列、排序和討論確定。這樣，我們獲得了二級考核指標的清單。如表3.4所示。這樣，就可以確保公司的各項業(yè)務戰(zhàn)略構想，在供應商考核體系中得以體現(xiàn)。這些細則的出臺，對提高供應商在技術和工藝改進過程中的配合度，同樣能夠發(fā)揮積極的作用。第4章比亞迪汽車供應商考核體系的實施及其效果分析在前面的工作中，我們已完成了比亞迪汽車供應商考核體系的主體部分考核標準的選擇和制定，做到了有法可依。接下來的工作，就是要調動各類管理資源，并制定一個實施步驟和流程，以確保我們制定的評分標準和細則得到忠實、有效地執(zhí)行

43、，做到有法必依、執(zhí)法必嚴。最后，需要有相應的配套激勵（處罰）措施，即違法必究。這樣，才能確保該考核體系有效地提升比亞迪汽車供應商體系的競爭力，進而不斷推動比亞迪汽車核心競爭力的不斷增強。為了達到以上目標，我們接下來的工作重點就是要理順以下兩個方面：（1）明確考核制度得以落實的保障措施；（2）在上述基礎上，制定供應商考核體系的實施流程。4.1考核的實施保障的確定如前面計劃階段的考慮在完成了考核細則和制度的制定之后，我們需要考慮為考核體系的運行提供必要的保障。這樣，才能規(guī)范和約束考核體系中各相關人員的行為，確保供應商考核制度得以貫徹落實，使供應商考核體系能夠有效地運行。實際上，我們對保障措施的思考

44、，貫穿于前期需求調研、項目計劃和考核細則制定的整個過程。首先，從比亞迪汽車內部來說，公司上下對考核體系的支持力度如何？大家在執(zhí)行過程中，一旦發(fā)現(xiàn)問題，又是以怎樣的態(tài)度來對待這個新鮮事物？然后，是外部供應商對這個體系的支持和關注度的問題，也就是如何調動供應商的積極性，來維護這一公共考核平臺。最后，作為考核體系不斷完善與發(fā)展的內在動力，我們認為持續(xù)改善精神，作為豐田生產方式的基石，也應深植于所有相關人員的理念之中。對于上面的這些問題，我們認為從內部和外部確?？己梭w系得以正常運轉的保障，展開來講，主要應包括以下四大方面：第一：是內部的管理資源。首先是公司高層對項目的高度關注和支持，它使得考核體系的構

45、建上升到公司戰(zhàn)略的高度；然后，是與考核體系相適應的組織、分工及組織結構（圖3.3），是考核體系得以順利制定并得到落實的根本保障。我們在文獻綜述提到，組織是為完成一定的目標任務而設立的，并在一定條件下運動和發(fā)展變化。在這里，它是協(xié)調內部各方力量完成體系構建，并且客觀、忠實地執(zhí)行考核制度的組織基礎。但它也應隨著內外條件的變化，而改變自己的形式，及時調整并完善自身的結構和功能。這樣才能在瞬息萬變的市場競爭中，不斷地調整自己，適應新的形勢44。確保考核體系在公司內部得到強有力的執(zhí)行。第二：是考核制度本身。前面建立的一系列考核制度，它一方面對供應商起著監(jiān)督、控制的作用，另一方面對供應商激勵或懲罰。從激勵

46、理論的角度看，主要有正激勵和負激勵兩大類。在現(xiàn)實的供應商管理業(yè)務中，我們切實可行的激勵方式通常包括：（1）份額激勵、訂單激勵。那些得分較高的供應商，將獲得更高的供貨份額和更多的訂單。因此，在理想的供貨價格下，更多的訂單往往意味著更大的銷售額和更高的利潤。因此，訂單激勵對供應商極具吸引力。（2）商譽激勵。商譽來自于供應鏈內其他企業(yè)的評價和在公眾中的聲譽，反映企業(yè)的社會地位。它是企業(yè)的無形資產，是企業(yè)品牌價值的重要構成部分。我們可以針對性地，將供應商的評分進行排名，對名次靠前的供應商，授予優(yōu)秀供應商、最優(yōu)配合度供應商等榮譽稱號。（3）淘汰激勵。屬于負激勵。優(yōu)勝劣汰是世間事物生存的自然法則，也是市場

47、規(guī)律之一，我們將對得分低于某一分值的供應商進行淘汰，將其調整出供應商體系。這樣對強者而言，淘汰弱者使其獲得更優(yōu)秀的業(yè)績；對于弱者，為求得生存，他們必須居安思危，不斷進取；最終使整個供應商體系不斷優(yōu)化、進步。（4）新品優(yōu)先開發(fā)資格。對于那些優(yōu)秀供應商和最優(yōu)配合度供應商，在新產品開發(fā)上，給予一定的優(yōu)先中標權，讓供應商最先公司的業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展動向。我們通過以上激勵手段，使比亞迪供應商考核體系成了一個具備正、反向激勵措施，對供應商具有強大約束為和吸引力的考核體系。它能對供應商進行全面評價，將考核結果向供應商進行反饋，并通過實施獎勵（懲罰），促進供應持續(xù)改善，達到或接近考核制度和細則的相關要求。第三：考核

48、體系與現(xiàn)有的采購管理制度的互相配合和相互促進。采購作業(yè)流程是供應商考核制度制定的依據(jù)，供應商考核制度則需要通過資源開發(fā)制度來實現(xiàn)對供應商資源的優(yōu)化和調整。這三大管理制度的相互促進和推動，使比亞迪汽車零部件供應商核體系不斷鞏固、提高，如圖4.1所示。以上四個方面，為供應商考核體系的順暢運轉，提供了由自上而下、從內部到外部，從制度到持續(xù)改善的全方位保障。為比亞迪零部件供應商考核體系的順暢運行保駕護航。4.2考核實施流程的確定擁有完善的考核細則，又具備相應的實施保障，下面要解決就是如何執(zhí)行的問題了。和前面的考核細則制定過程相類似，在考核的實施步驟時，因為關系到考核體系能否順利落地實施，我們同樣堅持由

49、下而上的原則。即首先進行基層調研和意見征集，然后再經(jīng)過逐級審批，得到比亞迪汽車供應商考核體系實施流程，最終以公司制度的形式進行鞏固。供應商考核的實施流程明確規(guī)定了體系部，作為考核體系實施的組織者和領導者地位，其他部門作為考核體系的相關業(yè)務部門，服從、配合體系部的管理。作為中立部門，體系部不直接參與評分，而是以組織和監(jiān)督角色的介入，令供應商考核結果更加客觀。遇到無法推動的棘手問題時，他們有權直接向總經(jīng)理匯報，尋求解決問題所需求的管理資源。這樣，能夠保證各部門以足夠的執(zhí)行力度，支持考核體系的正常運轉。在實施流程的主體部分，關于考核業(yè)務的實施步驟大致規(guī)定如下：（1）每月考核的發(fā)起。體系部門于每月的7

50、日向各相關部門（科室）郵件發(fā)放電子版本的供應商日常業(yè)務考核信息采集單；（2）各供方考核得分填寫。各科室五個工作日內填寫完各自權責范圍部分并以郵件形式回復到體系部接口人處；（3）考核信息確認及匯總。體系部組織人員，對收集信息進行核對，如有錯誤，則將采集單返回相關科室科長重新填寫，直到符合規(guī)定。所有信息無誤后，將進行匯總，計算各供應商的得分；（4）考核信息反饋：SQE科組織對得分較低（低于65分）的供應商進行反饋，并敦促其進行能力提升。（5）每半年（每年的6月底和12月底），體系部結合各供應商考核得分和采購部提供的半年降價得分，按式4.1計算得到各供應商的配套份額綜合評分。比亞迪汽車采購作業(yè)流程規(guī)

51、定，公司根據(jù)供應商配套份額綜合評分，來確定了該供應商在未來半年所能夠獲得的訂單份額。配套份額綜合評分=考核得分×60%+價格因素得分×40%（4.1）在體系部對供應商每月的日常業(yè)務考核得分進行排名，并根據(jù)各供方考核得分，采取如下激勵措施：（1）對得分較低的供應商，建立總經(jīng)理約談機制比亞迪方面的高層（副總裁）將主動約談總分倒數(shù)三名以內的供應商老總。這一舉措引起了各供應商管理層的高度重視，有效地強化了考核結果對各供應商行為的約束力。（2）對于年度月均得分低于60分的供應商進行淘汰，取消其配套資格；年度月均得分低于70分的供應商，取消其參與新項目開發(fā)資格；（3）對于年度月均得分高

52、于90分的供應商，在年終配套大會中予以表彰，并授予優(yōu)秀供應商稱號。同時規(guī)定，在新項目開發(fā)階段，在同等條件下，優(yōu)秀供應商具有優(yōu)先配套資格?；谝陨戏蓊~評定標準和激勵措施，為了獲得相對的競爭優(yōu)勢、擁有更高、更穩(wěn)定的供貨份額（市場份額），各供應商不僅僅需要維持在價格上的優(yōu)勢，更重要的是通過加強日常業(yè)務的配合、提升服務質量，得到高的日常業(yè)務考核評價。從根本上講，供應商考核的實施流程就是在資源開發(fā)作業(yè)流程和采購作業(yè)流程等現(xiàn)有采購制度的支持下，以供應商考核細則為基礎，針對既定的供應商考核體系構建目標，制定出來的流程。它的實質是采購制度中的三大模塊供應商開發(fā)、供應商管理和供應商考核共同作用的產物。因此，以上

53、考核流程制定和固化（見圖4.3供應商考核流程），這也標志著供應商考核體系的正式確定。競爭力，最終達到公司利潤的可持續(xù)最大化。比亞迪汽車供應商考核體系的投入使用，填補了比亞迪汽車零部件供應商的日常業(yè)務監(jiān)視程序方面的空白，促進了供應商體系的優(yōu)化，實現(xiàn)供應商之間的良性競爭。為便于從供應商管理的角度來對這種變化進行評價，我們需要選擇相關的檢驗指標（考核參數(shù)），對考核體系的本身的運轉效果進行評價。4.3.1有效性檢驗指標的選定一方面，從公司業(yè)務的角度看，這一考核體系運行，帶動了供需雙方在技術研發(fā)能力、質量管控能力和供貨能力的全面提升。從供應鏈的角度而看，供應商能力的全方位提升，直接帶來的好處是太太縮短了

54、比亞迪汽車的前導時間(leadingtime，即產品從設計，到生產、物流、銷售的過程)，從而使比亞迪更迅速地對市場變化做出反應。因此，為了客觀、有效地評價其運行效果，我們選擇了生產運營效率、供應商質量管理體系、供方行業(yè)配套經(jīng)歷、來料品質合格率和售后表現(xiàn)等五大方面客觀的量化績效指標。這五大方面，涵蓋了市場營銷、生產運營管理、品質管理、財務管理等方面的管理學相關知識，我們將通過觀察和比較這些指標的變化，來分析和評價整個考核體系的運行效果。另一方面，從公司制度層面來看，這一考核體系的執(zhí)行，也相應地推動了比亞迪汽車供應商管理制度的改善，進而帶動了比亞迪汽車整體市場競爭力的提升。據(jù)。對于汽車零部件供應商

55、而言，貫徹、實施國際汽車行業(yè)質量體系標準并通過認證，是加強質量管理，獲得國內外整車廠配套資質的必經(jīng)之路。對于整車企業(yè)而言，其供應商體系所執(zhí)行的質量管理體系水平，也在很大程度上決定了其供應商體系的質量管理和服務配套水平。在激烈的市場競爭中，比亞迪汽車零部件供應商只有在質量、技術、成本及管理方面不斷創(chuàng)新，借鑒國際汽車行業(yè)的先進經(jīng)驗，才能縮短與國際汽車行業(yè)先進水平的差距。比亞迪供應商考核體系的實施，客觀上要求供應商在研發(fā)、生產服務、品質管理和售后服務等方面提供全面優(yōu)質的服務。我們通過考核體系評分排名和對比，逐步淘汰了一些得分靠后、管理水平低下的供應商。同時，也對大部分供應商起到了鞭策效應，客觀上推動了各供方展開培訓和認證，引入上述與國際汽車行業(yè)接軌的質量管理體系（如TS16949管理體系）。最終，提升了比亞迪汽車供應商的整體水平。供應商能力的整體提升，也為供應商在行業(yè)內部獲得了更加廣闊的合作空間45，一些早期依靠比亞迪、奇瑞、吉利等自主品牌發(fā)展起來的供應商，也逐步進入了大眾、通用的配套體系，實現(xiàn)了與國際汽車業(yè)巨頭的交流、合作。反過來，他們的經(jīng)驗和能力的積累，也必將為比亞迪汽車的發(fā)展起到直接的推動作用。第二，是供貨能力方面。供應商考核體系的建立，推動供應商從供貨能力、產品質量、售