學習人力資源管理課程感想

1、學習人力資源管理感想高材 1007為了在大學中了解更多的知識， 這學期的選修課我選擇了人力資 源管理與開發(fā)， 通過對這門課的學習， 我對人力資源管理有了一定的 了解，經(jīng)過老師的認真講解，理解了很多以前沒聽說過的名詞，例如 績效評估，薪酬管理等等，通過這門課程，我開闊了思維，豐富了自 己的知識。人力資源管理是一門很深的學問， 包括很多方面的內(nèi)容， 經(jīng)過上 這門課，了解了一定的人力資源管理知識。通過網(wǎng)上的一些文章，也 有了進一步的了解， “管理的全部作用在于， 它能幫助你建立起一種 讓顧客滿意的企業(yè)機制”， “企業(yè)文化其實是一種過程管理”， 類似 這種睿智不俗的觀點、表達在書中層出不窮，但是，印象

2、最深的，是 文章中關于“箍木桶的學問”。如今的社會是飛速發(fā)展的， 如今的企業(yè)也要迅速適應市場的快速 變化，尤其是那些小公司，有一只穩(wěn)定而高效的團隊是非常重要的。 從實際來看， 對于公司的每一位員工， 歸根結底都是為了個人的利益 和前途在公司工作，因此，公司是一個公眾的組織。文章中將公司比喻成一只木桶， 木桶能裝水的多少取決于最短的 那塊木板的長度， 而不是最長的那塊引申一下： 可以說一只木桶能裝 多少水不僅取決于每塊木板的長度， 還取決于每塊木板之間的結合是 否緊密。如果木板之間的縫隙很大，同樣無法裝滿水。一個團隊的戰(zhàn) 斗力，不僅取決于每一位成員的能力， 也取決于成員與成員之間的相 互協(xié)作、相

3、互配合。這樣才能均衡，才能形成一個強大的整體。漏水 桶是行不通的。面對如今日新月異變化的市場，如何箍好一只木桶呢？也就是說 如何科學地創(chuàng)建一個高績效的團隊呢？這是一項系統(tǒng)工程， 對于文章 中所說的創(chuàng)建高效團隊的五大要決，我認為對于我們這樣一個企業(yè)， 有著非?，F(xiàn)實的參考、借鑒的價值。第一，營造一種支持性的人力資源環(huán)境。管理層應該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取 得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出 了必要的一步，因為這些步驟促進了更深一步的協(xié)調(diào)、 信任和彼此之 間的欣賞。管理層需要為此架構一種良好的

4、溝通平臺。我個人感覺到，他是在說創(chuàng)建一個溝通順暢、協(xié)調(diào)一致、彼此信 任、相互欣賞的工作氛圍是非常重要的。在這方面，我覺得我們的團 隊還不錯，但還需要磨合。 第二，團隊成員的自豪感。公司的每位成員都希望擁有一只光榮的團隊， 而一只光榮的團隊 往往擁有自己獨特的標志，成員的自豪感，正是成員們愿意為團隊奉 現(xiàn)的精神動力。因此，鼓勵各部門、各項目小組營造一種英雄主義的 公司亞文化，將會對公司各個團隊的創(chuàng)造力產(chǎn)生積極的、 深遠的影響。 我們的團隊就能真正形成比、學、感、幫、超的氛圍。第三，讓每一位成員的才能與角色相匹配。這個很直白，人盡其才嘛。發(fā)揮每個人的特長和優(yōu)勢，讓他去做 最適合的工作，這樣各項工作

5、就會都出色。當然，我更關心的是我的 各項才藝課所請的老師水平怎么樣，夠不夠格，優(yōu)不優(yōu)秀。 第四，設定具有挑戰(zhàn)性的目標。管理層的職責是激勵整個團隊向總體目標努力， 而不是強調(diào)個人 的工作量。如果做的好，一個勞動模范也許會起到領頭羊的作用，然 而在不同的工作環(huán)境下，這種情況很可能會打擊團隊的合作。 正確的 做法是，為團隊設定一個具有挑戰(zhàn)性的目標， 并鼓勵團隊的每一位成 員的團隊協(xié)作精神。我想，每個人在工作中隨著瑣事的繁雜，隨著日復一日的工作，因為疲憊而漸漸淡忘了每個應該完成的具有挑戰(zhàn)性的目標，因為忙碌而淡忘了所負責的工作要做到什么程度。 我想，若我們團隊的每個成 員都能時刻想著自己的具有挑戰(zhàn)性的目

6、標的話，工作起來就會更認 真、更勤奮。第五，正確的績效評估。一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式評估 和日常管理中的及時評估。這樣公司才能知曉每個成員是否稱職， 從 而切實保證他們與職位的匹配、報酬、培訓等工作的科學性，能夠找 出員工的績效不好的真正原因，激發(fā)員工的潛能。在另外一方面，我國的人力資源管理也存在很多的問題， 經(jīng)過多 方面查閱，主要有以下幾點:一、人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)我國國有企業(yè)的人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的工 作人員設置的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務的， 這就決定了國有企 業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì)，而忽略了服務性質(zhì)。當然，話也可以這 么說，

7、在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)就沒有什么發(fā)展戰(zhàn)略，它 唯一的任務就是執(zhí)行國家的計劃，管理好資源、設備和人員，不要出 什么亂子，人力資源部門的任務自然就是管人。因此，國有企業(yè)人力 資源部門雖然在企業(yè)人員的招聘、 調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很 大的權力，卻不是以服務企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提， 往往是為管理而管 理，因人設崗。事實上，長期以來，我國國有企業(yè)的人力資源部門都 稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質(zhì)的體現(xiàn)。 近些年來，一些國有企業(yè)改人事部為人力資源部， 并賦予為一些新的 內(nèi)涵，但從總的來說，我國國有企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理 體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

8、的現(xiàn)象還沒有得到根 本改變。二、缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業(yè)績和貢獻的薪酬體系 過去我們搞平均主義，自然不可能有什么薪酬激勵制度，干多干 少一個樣。經(jīng)過這些年的國有企業(yè)改革，應該說這方面已經(jīng)有了很大 改善，終于可以講物質(zhì)激勵了，也終于講業(yè)績和貢獻了。但問題依然 存在，主要是物質(zhì)激勵和約束機制不合理， 不能充分地體現(xiàn)個人的業(yè) 績和貢獻，因而也就不能充分調(diào)動員工的積極性和主動性。在一些壟 斷行業(yè)，比如說能源、電信等部門，由于壟斷收入高，員工的工資普 遍很高，但是員工的工作積極性并不見得特別的高， 人浮于事的現(xiàn)象 依然嚴重，就是這個原因。因為人都有惰性，要是能拿高工資又能夠 輕松點，大家還是不

9、會賣力干活。當然，也有一些國有企業(yè)過分地強 調(diào)個人的業(yè)績，反而導致協(xié)作不足，內(nèi)耗嚴重，這顯然是業(yè)績指標設 置不合理，沒有把團隊協(xié)作考慮在內(nèi)。三、缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制我們的國有企業(yè)也不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是 選人機制有問題，國有企業(yè)基本上是領導提議，然后人事部門考察， 最后組織任命。這本來沒什么，但是由于國有企業(yè)的所有者是抽象的 國家，經(jīng)營者卻是具體的個人，這就難以保證企業(yè)負責人不損公肥私， 而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用。再就是權責不分明，職位缺乏具體職責 說明、工作指標以及配套的權力和獎懲標準， 因此任職人員要么患得 患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。四、缺之完善的人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動 性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對企業(yè)員工進行有計 劃、持續(xù)的培訓、教育和開發(fā)。有些人認為這是學?；蛘邌T工自己的 事情，不應該由企業(yè)來做，這顯然是不懂人才成長的規(guī)律。其實，企 業(yè)的環(huán)境才是企業(yè)人才成長最好的學校， 企業(yè)的經(jīng)驗和戰(zhàn)略才是企業(yè) 人才最該學習的知識，企業(yè)的經(jīng)營實踐才是企業(yè)人才成長的最好方 式。遺憾的是，大多數(shù)的國有企業(yè)顯然還沒有意識到這一點，要不就 是他們不愿意這樣做，因為這些企業(yè)還