工商企業(yè)管理案例分析題

1、案例分析題（課外）案例分析題 1：福特公司的戰(zhàn)略選擇福特汽車(chē)公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略在早期， 福特公司的發(fā)展是通過(guò)不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品轎車(chē)而取得的。 在 1908 年制 造的 T 型轎車(chē)比以前所有的車(chē)型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷(xiāo)售了10 000 多輛。1927年，T型轎車(chē)開(kāi)始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車(chē)，該轎車(chē)集中了流行的車(chē)體款式和富于變化的顏色。當(dāng) A 型轎車(chē)開(kāi)始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手的時(shí)候，在 1932年，福特公司又推出了V-8型汽車(chē)。6年后，在1938年，Mercury型車(chē)成為福特公司發(fā)

2、展中檔汽車(chē)的突破口。福特汽車(chē)公司也能過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。 在 1904 年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證 明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開(kāi)始生產(chǎn)卡車(chē)和拖拉機(jī)，并且在 1922年，收購(gòu)了林肯汽車(chē)公司。（二）縱向一體化戰(zhàn)略 福特汽車(chē)公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在 這一集團(tuán)中幾個(gè)部門(mén)的作用。1塑料生產(chǎn)部門(mén)一一供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2福特玻璃生產(chǎn)部門(mén)供給福特北美公司的轎車(chē)和卡車(chē)所需的全部玻璃，同時(shí)也向其 他汽車(chē)制造商供應(yīng)玻璃。 這個(gè)部門(mén)也是建筑業(yè)。 特種玻璃、 制鏡業(yè)和汽車(chē)售后市場(chǎng)

3、的主要供 應(yīng)商。3電工和燃油處理部門(mén)為福特汽車(chē)供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送 器和其他部件。（三）福特新荷蘭有限公司同心多樣化戰(zhàn)略在 1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開(kāi)始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于 1978年1月日成立。福特新荷蘭有限公 司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合組成的，后者是從Sperry 公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬(wàn)能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造 商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過(guò)收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。（四）金融服務(wù)集團(tuán)跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

4、福特汽車(chē)信貸公司的成立， 是向經(jīng)銷(xiāo)商和零售汽車(chē)顧客提供貸款。 這可以說(shuō)是實(shí)行同心多樣 化戰(zhàn)略。不過(guò)，在 20 世紀(jì) 80 年代，福特公司利用這個(gè)部門(mén)積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在 1985 年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車(chē)隊(duì)租賃、設(shè)備運(yùn) 輸、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。（五）其他行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車(chē)土地開(kāi)發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門(mén)，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型 實(shí)例。 到 1920 年，這個(gè)部門(mén)圍繞著密歇根福特世界總部建立了 59 個(gè)商用建筑。 由這個(gè)部門(mén) 所擁有和它管理的設(shè)

5、施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。 福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。（六）調(diào)整戰(zhàn)略在福特公司的發(fā)展史上， 曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。 在第二次世界大戰(zhàn)后， 福特公 司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損。亨利.福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)?。也許被眾多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是福特公司在20世紀(jì) 80年代早期所完成的。 從 1979 年到 1982 年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá) 5.11億美元。 銷(xiāo)售額由 1978 年均的 420 億美元下降到 1981 年的 380 億美元。不必說(shuō)，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)

6、。 也許更重要的虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。 新 車(chē)的款式看起來(lái)像許多年以前一樣； 在部門(mén)之間（如設(shè)計(jì)與工程） 很少溝通；管理層中從事 管理公司的員工對(duì)工作很不滿意，很少向上級(jí)部門(mén)傳達(dá)情況。福特公司的管理層做了些什么來(lái)轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。 在 1979 年到 1983 年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了 4.5 億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。 管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車(chē)的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在， 設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門(mén)都在這個(gè)過(guò)程中一起協(xié)調(diào)工作。不過(guò)，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官 Philio Caldwel

7、l 和總裁 Donald Petersen 開(kāi)始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新興管理風(fēng)格建立起來(lái)了。 該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司， 人們建立起更加密切的關(guān)系， 并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、 經(jīng)銷(xiāo)商。供應(yīng)商之間的關(guān)系， 呈現(xiàn)了一種新的 集體工作精神。（七）放棄戰(zhàn)略多年來(lái)，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如， 在 1989 年 10 月，福特 公司和一伙投資商簽署了賣(mài)掉它 Rouge 鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣(mài)掉這家公司是 因?yàn)樗幌霌?dān)負(fù)實(shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。 估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中， 每年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的費(fèi) 用為三億美元。 福特公司做出的其他

8、放棄決策包括： 在 1987 年和 1986 年，分別把化工業(yè)務(wù) 和漆料業(yè)務(wù)賣(mài)給了杜邦公司。（八）收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1989 年 11 月 2 日，福特公司以 25 億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，以作為消除它 在汽車(chē)市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段： 即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車(chē)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。 豪華類(lèi)別的一些競(jìng) 爭(zhēng)轎車(chē)有豐田公司的凌志 LS400,本田阿庫(kù)拉傳奇和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車(chē)的需求是 250 億美元，預(yù)測(cè)到 1994 年能增長(zhǎng)到 400 億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車(chē)市 場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車(chē)看作是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車(chē)市場(chǎng)的機(jī) 遇。福特公司也采用了合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略具

9、有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及 日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。 福特公司和馬自送達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車(chē)。 例如， 在馬自達(dá)生產(chǎn)車(chē) 間生產(chǎn)的 Probe 汽車(chē)， 外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開(kāi)發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型汽車(chē)， 福特公司將在俄亥俄州的卡車(chē) 廠制造該汽車(chē)，并將由兩個(gè)公司銷(xiāo)售。在澳大利亞，福特公司的Maverick 汽車(chē)是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車(chē) Partrol 的一種車(chē)款，它由福特公司的經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售福特公司 的 Falcon 客貨兩用車(chē)和運(yùn)貨車(chē)。思考題：福特汽車(chē)公司的案例很典型地說(shuō)明了企業(yè)在不同的經(jīng)濟(jì)周期條件下應(yīng)當(dāng)做出何種

10、戰(zhàn)略 選擇。讀者應(yīng)當(dāng)考慮：1、福特汽車(chē)公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下？2、為什么在不同時(shí)期，福特汽車(chē)公司要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？3、你認(rèn)為福特汽車(chē)公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認(rèn)為何種戰(zhàn)略更加合適？案例分析要點(diǎn) :1. 福特汽車(chē)公司的戰(zhàn)略變遷是一部鮮活的戰(zhàn)略管理教科書(shū)，悠久的公司歷史使福特汽 車(chē)公司經(jīng)歷了興衰起伏和滄海桑田般的巨變。（1）公司的早期是采取發(fā)展性戰(zhàn)略，即：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略；（2）公司在發(fā)展到一定的規(guī)模后，采取的是縱向一體化戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略等。（3）公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不景氣的情況下， 不得不采取調(diào)整戰(zhàn)略及放棄某些經(jīng)營(yíng)單位的 戰(zhàn)略。（4）

11、公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)蘇的情況下，采取收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2. 從福特汽車(chē)公司在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下采納各種不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，歷經(jīng)諸多戰(zhàn)略成敗 的公司歷史，不難看出戰(zhàn)略選擇沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣判斷標(biāo)準(zhǔn)。某種戰(zhàn)略只要能夠并且 只有能夠具有最佳的戰(zhàn)略適應(yīng)性， 就是當(dāng)時(shí)情況下的最佳戰(zhàn)略。 而經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化， 特別是顧客需求和技術(shù)的發(fā)展，又會(huì)破壞既有戰(zhàn)略的適應(yīng)性，如果企業(yè)不能夠及時(shí) 學(xué)習(xí)、反應(yīng)和調(diào)整，那么過(guò)去成功的戰(zhàn)略也會(huì)成為企業(yè)的掘墓人。3. 個(gè)人觀點(diǎn)案例分析題 2：百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)1886年 5 月名叫 John Styth Pemberton 的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂(lè)，它是將“可可”提取 精與“可樂(lè)”

12、提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton 為此獲得了專(zhuān)利，當(dāng)年銷(xiāo)售了 25 加侖的糖漿，并拿出銷(xiāo)售收入的90%，約 46 美元用于廣告宣傳。1886年，Asa Candler投資集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)了可口可樂(lè)的專(zhuān)利權(quán)。1892年，可口可樂(lè)公司作為一個(gè)地處佐治亞洲的公司而成立，注冊(cè)資本為 0 萬(wàn)美元。 1893 年“可口可樂(lè)”這一商標(biāo) 在美國(guó)專(zhuān)利局注冊(cè)?？煽诳蓸?lè)公司于 1894 年在美國(guó)開(kāi)始授權(quán)其他廠瓶裝和銷(xiāo)售可口可樂(lè)， 到 1899 年它在美國(guó)幾乎所有州都有瓶裝廠。 1904 年可口可樂(lè)糖漿的年銷(xiāo)售量達(dá)到了 100 萬(wàn) 加侖，全國(guó)有 123 家授權(quán)的瓶裝廠。 1915年公司

13、首先使用玻璃瓶裝，并于 1954 年引進(jìn)鋁罐 裝。鋁罐裝非常適用于長(zhǎng)途及海外運(yùn)輸。 1919 年，可口可樂(lè)公司以 2500 萬(wàn)美元的價(jià)格出售 給了一個(gè)亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán) Ernest Woodruff 。 Robert W Woodruff 取代 Howard Candler 而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷(xiāo)售部門(mén)， 并開(kāi)發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸成本。 目前，可口可樂(lè)公司在世界的 155 個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè) 有工廠。百事可樂(lè)公司創(chuàng)建于 1898 年，生產(chǎn)與可口可樂(lè)公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂(lè)” 及其他碳酸飲料。 1938 年名叫 Loft 的公司收購(gòu)了百事

14、可樂(lè)公司，并將 Loft 的名稱全部改成 百事可樂(lè)公司， 與可口可樂(lè)公司在飲料行業(yè)中進(jìn)行著直接的競(jìng)爭(zhēng)。 近百年來(lái)， 可口可樂(lè)公司 以其獨(dú)特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場(chǎng)。 在與可口可樂(lè)的無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者中， 唯有百事可樂(lè)經(jīng)過(guò)近半 個(gè)世紀(jì)不懈努力，自 1977 年以來(lái)，在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的銷(xiāo)售量開(kāi)始趕上可口可樂(lè)，稱霸百 年的可口可樂(lè)究竟是怎樣被百事可樂(lè)奪去市場(chǎng)半壁江山的？早在 30 年代，百事可樂(lè)飲料便在世界上首次通過(guò)廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為 10 美分 的百事可樂(lè)飲料降價(jià)一半， 使顧客用 5 個(gè)美分就能買(mǎi)到雙倍的飲料， 從而拉開(kāi)了軟飲料行業(yè) 中爭(zhēng)奪戰(zhàn)的第一幕。 第二次世界大戰(zhàn)期間， 可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向

15、開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)， 可 口可樂(lè)隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷(xiāo)世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂(lè)的銷(xiāo)售量猛增到 50 多億瓶，國(guó) 外可口可樂(lè)瓶裝廠一下子增加到 64 家。百事可樂(lè)利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可 口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱到： “百事可樂(lè)為你消困解乏，一瓶 12 盎司也許太多，一瓶 5 美分卻實(shí)在便宜，百事可樂(lè)是你理想的飲料。 ”歌聲唱出了百事可樂(lè) 的興旺。然而好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂(lè)大殺回馬槍?zhuān)拱偈驴蓸?lè)銷(xiāo)量猛跌。一時(shí)間，百事可 樂(lè)被貶為“窮人可樂(lè)” ?？煽诳蓸?lè)的銷(xiāo)路也以 5：1 的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先于百事可樂(lè)。為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，百 事可樂(lè)在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來(lái)改變其 “窮人可樂(lè)” 的形象的

16、同時(shí)， 采取在局部市場(chǎng)與 可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的策略，經(jīng)過(guò)一番奮戰(zhàn)，使可口可樂(lè)的市場(chǎng)差距縮小為5： 2。60 年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。 1963 年百事可樂(lè)公司便稱其成功 地將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上， 做出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性決策， 決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí) 尚未完全依賴于可口可樂(lè)的新一代消費(fèi)者市場(chǎng)。 公司認(rèn)為， 與其說(shuō)艱難地吸引可口可樂(lè)飲料 的忠實(shí)客戶， 讓他們變換口味改飲百事可樂(lè)， 不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場(chǎng)。 大約 25年以后，百事可樂(lè)仍然依賴著它的這種“世代”策略進(jìn)行銷(xiāo)售。 1983 年百事可樂(lè)公 司開(kāi)始將銷(xiāo)售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90 年代。百

17、事可樂(lè)以它富有獨(dú)創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)，包括邀請(qǐng)搖滾樂(lè)明星邁克爾 杰克遜和萊昂內(nèi)爾里奇、電視演 員唐杰克遜和邁克爾 ?？怂?， 以及喜劇演員比利 克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告， 來(lái)吸引新的一代人。 1985 年花在廣告上的費(fèi)用估計(jì)有 4.6 億美元之巨，超過(guò)了 1983 年花費(fèi) 的 29% 。百事可樂(lè)公司另一成功的進(jìn)攻是 1974 年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)。做法是 讓可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者做盲目的嘗試試驗(yàn)， 并將他們應(yīng)用時(shí)的反映用錄象實(shí)錄下來(lái)作進(jìn)一 步觀察。 經(jīng)過(guò)如此反復(fù)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)， 這些可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者在這些盲目嘗試試驗(yàn)中， 有半 數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂(lè)的味道。各種報(bào)道

18、表明， “百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)從 70 年代中期開(kāi)始就困擾著可口可樂(lè)公司的董事們。 1985 年 4 月 23 日可口可樂(lè)公司突然宣布要改變沿用了99 年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方， 并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂(lè)在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。 他們用了三年 的時(shí)間，耗資 500 萬(wàn)美元，進(jìn)行了 20 余萬(wàn)人的口味調(diào)查和試用試驗(yàn)，其中 55 的人認(rèn)為 新配方味道較好。同時(shí)，該公司也受到了無(wú)數(shù)封抗議信和 1500 多次抗議電話，還有人舉行 示威，反對(duì)改用新配方。這些反應(yīng)樂(lè)壞了其對(duì)手百事可樂(lè)公司的老板。88 天之后，正當(dāng)百事可樂(lè)公司老板樂(lè)不可支，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)Roberto C Goizueta突然宣布， 為了尊重老顧客的意見(jiàn)， 公司決定恢復(fù)老配方可口可樂(lè)的生產(chǎn)， 并將老配方重新 取名為“古典可口可樂(lè)” 。同時(shí)考慮到消費(fèi)者的新需要， 新配方的可口可樂(lè)也同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)。消息傳出， 美國(guó)各地的可口可樂(lè)愛(ài)好者為之雀躍， 老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂(lè)， 新顧 客競(jìng)相購(gòu)買(mǎi)新配方可口可樂(lè)。一時(shí)可口可樂(lè)銷(xiāo)售量比往年同期增長(zhǎng)8，可口可樂(lè)公司的股票每股猛漲 2 57 美元，百事可樂(lè)公司的股票卻下跌了0.75 萬(wàn)美元?？煽诳蓸?lè)公司的戲好就好在“假戲真做