工商企業(yè)管理案例分析題

1、案例分析題（課外）案例分析題 1：福特公司的戰(zhàn)略選擇福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向多個戰(zhàn)略方向出擊。（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略在早期， 福特公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產(chǎn)品轎車而取得的。 在 1908 年制 造的 T 型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10 000 多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當 A 型轎車開始失去市場、輸給它的競爭 對手的時候，在 1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特公司發(fā)

2、展中檔汽車的突破口。福特汽車公司也能過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。 在 1904 年，它進入加拿大市場的舉動就證 明了這一點。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機，并且在 1922年，收購了林肯汽車公司。（二）縱向一體化戰(zhàn)略 福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在 這一集團中幾個部門的作用。1塑料生產(chǎn)部門一一供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2福特玻璃生產(chǎn)部門供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其 他汽車制造商供應玻璃。 這個部門也是建筑業(yè)。 特種玻璃、 制鏡業(yè)和汽車售后市場

3、的主要供 應商。3電工和燃油處理部門為福特汽車供應點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送 器和其他部件。（三）福特新荷蘭有限公司同心多樣化戰(zhàn)略在 1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于 1978年1月日成立。福特新荷蘭有限公 司是由福特公司的拖拉機業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合組成的，后者是從Sperry 公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造 商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。（四）金融服務(wù)集團跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略

4、福特汽車信貸公司的成立， 是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。 這可以說是實行同心多樣 化戰(zhàn)略。不過，在 20 世紀 80 年代，福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經(jīng)營。在 1985 年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、設(shè)備運 輸、公司融資和不動產(chǎn)融資。（五）其他行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型 實例。 到 1920 年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了 59 個商用建筑。 由這個部門 所擁有和它管理的設(shè)

5、施及土地的市場價值估計有十多億美元。 福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。（六）調(diào)整戰(zhàn)略在福特公司的發(fā)展史上， 曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。 在第二次世界大戰(zhàn)后， 福特公 司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利.福特二世重組了公司并實行分權(quán)制，這使公司迅速恢復了元氣。也許被眾多美國公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是福特公司在20世紀 80年代早期所完成的。 從 1979 年到 1982 年，福特公司的利潤虧損額達 5.11億美元。 銷售額由 1978 年均的 420 億美元下降到 1981 年的 380 億美元。不必說，福特公司陷入了嚴重的危機。虧損的原因之一是激烈的國際競爭

6、。 也許更重要的虧損的原因是福特公司運營的方式。 新 車的款式看起來像許多年以前一樣； 在部門之間（如設(shè)計與工程） 很少溝通；管理層中從事 管理公司的員工對工作很不滿意，很少向上級部門傳達情況。福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本。 在 1979 年到 1983 年期間，從運營支出中就節(jié)省了 4.5 億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。 管理層也改變了福特公司設(shè)計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨立工作的。現(xiàn)在， 設(shè)計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)工作。不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官 Philio Caldwel

7、l 和總裁 Donald Petersen 開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新興管理風格建立起來了。 該種管理風格強調(diào)聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標的參與。在福特公司， 人們建立起更加密切的關(guān)系， 并且更加強調(diào)雇員、 經(jīng)銷商。供應商之間的關(guān)系， 呈現(xiàn)了一種新的 集體工作精神。（七）放棄戰(zhàn)略多年來，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。例如， 在 1989 年 10 月，福特 公司和一伙投資商簽署了賣掉它 Rouge 鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是 因為它不想擔負實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。 估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中， 每年實現(xiàn)現(xiàn)代化的費 用為三億美元。 福特公司做出的其他

8、放棄決策包括： 在 1987 年和 1986 年，分別把化工業(yè)務(wù) 和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。（八）收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略1989 年 11 月 2 日，福特公司以 25 億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它 在汽車市場上的一個弱點的手段： 即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。 豪華類別的一些競 爭轎車有豐田公司的凌志 LS400,本田阿庫拉傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是 250 億美元，預測到 1994 年能增長到 400 億美元，這個增長速度比整個汽車市 場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機 遇。福特公司也采用了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略具

9、有較重大意義的兩項合資經(jīng)營是和馬自達及 日產(chǎn)公司實現(xiàn)的。 福特公司和馬自送達公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。 例如， 在馬自達生產(chǎn)車 間生產(chǎn)的 Probe 汽車， 外部和內(nèi)部的設(shè)計由福特公司進行，細節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達公司完成。日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型汽車， 福特公司將在俄亥俄州的卡車 廠制造該汽車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick 汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動車 Partrol 的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司 的 Falcon 客貨兩用車和運貨車。思考題：福特汽車公司的案例很典型地說明了企業(yè)在不同的經(jīng)濟周期條件下應當做出何種

10、戰(zhàn)略 選擇。讀者應當考慮：1、福特汽車公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟環(huán)境下？2、為什么在不同時期，福特汽車公司要進行戰(zhàn)略調(diào)整？3、你認為福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認為何種戰(zhàn)略更加合適？案例分析要點 :1. 福特汽車公司的戰(zhàn)略變遷是一部鮮活的戰(zhàn)略管理教科書，悠久的公司歷史使福特汽 車公司經(jīng)歷了興衰起伏和滄海桑田般的巨變。（1）公司的早期是采取發(fā)展性戰(zhàn)略，即：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略；（2）公司在發(fā)展到一定的規(guī)模后，采取的是縱向一體化戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略等。（3）公司在生產(chǎn)經(jīng)營不景氣的情況下， 不得不采取調(diào)整戰(zhàn)略及放棄某些經(jīng)營單位的 戰(zhàn)略。（4）

11、公司在生產(chǎn)經(jīng)營復蘇的情況下，采取收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略。2. 從福特汽車公司在不同的經(jīng)濟環(huán)境下采納各種不同的競爭戰(zhàn)略，歷經(jīng)諸多戰(zhàn)略成敗 的公司歷史，不難看出戰(zhàn)略選擇沒有絕對的優(yōu)劣判斷標準。某種戰(zhàn)略只要能夠并且 只有能夠具有最佳的戰(zhàn)略適應性， 就是當時情況下的最佳戰(zhàn)略。 而經(jīng)濟環(huán)境的變化， 特別是顧客需求和技術(shù)的發(fā)展，又會破壞既有戰(zhàn)略的適應性，如果企業(yè)不能夠及時 學習、反應和調(diào)整，那么過去成功的戰(zhàn)略也會成為企業(yè)的掘墓人。3. 個人觀點案例分析題 2：百事可樂公司與可口可樂公司的競爭1886年 5 月名叫 John Styth Pemberton 的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂，它是將“可可”提取 精與“可樂”

12、提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton 為此獲得了專利，當年銷售了 25 加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約 46 美元用于廣告宣傳。1886年，Asa Candler投資集團購買了可口可樂的專利權(quán)。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為 0 萬美元。 1893 年“可口可樂”這一商標 在美國專利局注冊?？煽诳蓸饭居?1894 年在美國開始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂， 到 1899 年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。 1904 年可口可樂糖漿的年銷售量達到了 100 萬 加侖，全國有 123 家授權(quán)的瓶裝廠。 1915年公司

13、首先使用玻璃瓶裝，并于 1954 年引進鋁罐 裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運輸。 1919 年，可口可樂公司以 2500 萬美元的價格出售 給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團 Ernest Woodruff 。 Robert W Woodruff 取代 Howard Candler 而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門， 并開發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運輸成本。 目前，可口可樂公司在世界的 155 個國家和地區(qū)設(shè) 有工廠。百事可樂公司創(chuàng)建于 1898 年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂” 及其他碳酸飲料。 1938 年名叫 Loft 的公司收購了百事

14、可樂公司，并將 Loft 的名稱全部改成 百事可樂公司， 與可口可樂公司在飲料行業(yè)中進行著直接的競爭。 近百年來， 可口可樂公司 以其獨特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場。 在與可口可樂的無數(shù)競爭者中， 唯有百事可樂經(jīng)過近半 個世紀不懈努力，自 1977 年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百 年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的？早在 30 年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為 10 美分 的百事可樂飲料降價一半， 使顧客用 5 個美分就能買到雙倍的飲料， 從而拉開了軟飲料行業(yè) 中爭奪戰(zhàn)的第一幕。 第二次世界大戰(zhàn)期間， 可口可樂公司的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)向

15、開拓國外市場， 可 口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到 50 多億瓶，國 外可口可樂瓶裝廠一下子增加到 64 家。百事可樂利用這一時機，以其低廉的價格搶走了可 口可樂在國內(nèi)的大部分市場。當時有首流行歌曲唱到： “百事可樂為你消困解乏，一瓶 12 盎司也許太多，一瓶 5 美分卻實在便宜，百事可樂是你理想的飲料。 ”歌聲唱出了百事可樂 的興旺。然而好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間，百事可 樂被貶為“窮人可樂” ?？煽诳蓸返匿N路也以 5：1 的優(yōu)勢領(lǐng)先于百事可樂。為扭轉(zhuǎn)局勢，百 事可樂在采取不斷改進味道和包裝來改變其 “窮人可樂” 的形象的

16、同時， 采取在局部市場與 可口可樂競爭的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場差距縮小為5： 2。60 年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關(guān)鍵時期。 1963 年百事可樂公司便稱其成功 地將重點放在考慮用戶的需求上， 做出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略性決策， 決定將產(chǎn)品打入當時 尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費者市場。 公司認為， 與其說艱難地吸引可口可樂飲料 的忠實客戶， 讓他們變換口味改飲百事可樂， 不如努力贏得養(yǎng)成習慣而又有迫切需求的市場。 大約 25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進行銷售。 1983 年百事可樂公 司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90 年代。百

17、事可樂以它富有獨創(chuàng)性的和強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾 杰克遜和萊昂內(nèi)爾里奇、電視演 員唐杰克遜和邁克爾 福克斯， 以及喜劇演員比利 克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告， 來吸引新的一代人。 1985 年花在廣告上的費用估計有 4.6 億美元之巨，超過了 1983 年花費 的 29% 。百事可樂公司另一成功的進攻是 1974 年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運動。做法是 讓可口可樂的忠實飲用者做盲目的嘗試試驗， 并將他們應用時的反映用錄象實錄下來作進一 步觀察。 經(jīng)過如此反復試驗發(fā)現(xiàn)， 這些可口可樂的忠實飲用者在這些盲目嘗試試驗中， 有半 數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。各種報道

18、表明， “百事挑戰(zhàn)”運動從 70 年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。 1985 年 4 月 23 日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99 年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方， 并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中的新紀元。 他們用了三年 的時間，耗資 500 萬美元，進行了 20 余萬人的口味調(diào)查和試用試驗，其中 55 的人認為 新配方味道較好。同時，該公司也受到了無數(shù)封抗議信和 1500 多次抗議電話，還有人舉行 示威，反對改用新配方。這些反應樂壞了其對手百事可樂公司的老板。88 天之后，正當百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長Roberto C Goizueta突然宣布， 為了尊重老顧客的意見， 公司決定恢復老配方可口可樂的生產(chǎn)， 并將老配方重新 取名為“古典可口可樂” 。同時考慮到消費者的新需要， 新配方的可口可樂也同時繼續(xù)生產(chǎn)。消息傳出， 美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍， 老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂， 新顧 客競相購買新配方可口可樂。一時可口可樂銷售量比往年同期增長8，可口可樂公司的股票每股猛漲 2 57 美元，百事可樂公司的股票卻下跌了0.75 萬美元?？煽诳蓸饭镜膽蚝镁秃迷凇凹賾蛘孀?/p>