管理學(xué)實施成本核算的基本要求及具體的實施辦法

1、本核算的 具體的賣施 辦法Pleasure Group Office T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18實施成本核算的基本要求及具體的實施辦法_成本管理論文-畢業(yè)論文 作者：未知 下載前請注意： 1:本文檔是版權(quán)歸原作者所有，下載之前請確認(rèn)。 2：如果不曉得侵犯了你的利益，請立刻告知，我將立刻做出處理 3：可以淘寶交易，七折 時間：2010-06-10 21:16:06 跨入21世紀(jì)以來，隨著醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理的改革步伐不斷深入，醫(yī) 院的經(jīng)營管理面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。為了優(yōu)化衛(wèi)生資源配置， 合理分配和使用有限的衛(wèi)生資源，提高醫(yī)療保健的效率和公平性，無論

2、是從衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)行為決策、預(yù)測，還是執(zhí)行醫(yī)療行為過程的費用控制等方 面都需要有一套科學(xué)有效的管理機(jī)制。在新時期，通過績效管理實施醫(yī) 院的成本核算可以提高醫(yī)院為部隊服務(wù)的水平和綜合保障能力，提高醫(yī) 療資源的合理配置，適應(yīng)醫(yī)療市場的競爭，完善激勵機(jī)制，規(guī)范醫(yī)療管 理將會起到積極促進(jìn)的作用。？9一、？醫(yī)院傳統(tǒng)會計核算模式的缺陷？9隨著醫(yī)療市場的發(fā)展，傳統(tǒng)的醫(yī)院成本會計制度也開始暴露其缺 陷，主要缺陷：一是傳統(tǒng)成本會計制度只能計算醫(yī)院或收益部門的損 益，若要計算醫(yī)療服務(wù)項目的成本，如單位服務(wù)成本和病種成本，則必 須開展專項研究。二是缺乏合理的分?jǐn)偦A(chǔ)。因醫(yī)院的科室較多，要理 清各部門間的因果關(guān)系很困難，目

3、前多以收入、人數(shù)、人次等的構(gòu)成作 為分?jǐn)偦A(chǔ)分?jǐn)偟礁魇找嬷行?，沒有根據(jù)實際的資源耗費作為分?jǐn)偦?礎(chǔ)。三是缺乏績效評估標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院成本核算績效評估沒有形成統(tǒng)一、科 學(xué)、規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，存在過分重視短期經(jīng)濟(jì)效果，注重醫(yī)院過去和現(xiàn)在的 經(jīng)營狀況，用財務(wù)業(yè)績指標(biāo)衡量醫(yī)療工作，忽視非財務(wù)指標(biāo)等問題。不 同程度地存在平均主義工作習(xí)慣及分配原則現(xiàn)象，難以真正實現(xiàn)能者多 勞、多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)獎。四是許多醫(yī)院負(fù)責(zé)成本核算管理的人員由非 專業(yè)改行而來，難以人盡其材；管理能力欠缺，難以在其位謀其政，缺 乏業(yè)務(wù)素質(zhì)高、管理能力強(qiáng)的專業(yè)人才。？9二、？醫(yī)院績效成本核算模式的作用？（一）？有利于提高醫(yī)院的核心競爭力？在競爭激烈

4、的醫(yī)療服務(wù)市場中，高質(zhì)量、低消耗的醫(yī)療行為是醫(yī)院 贏得市場的必然規(guī)律要求。為了自身的發(fā)展，運用績效管理實施醫(yī)院成 本核算，采取措施降低經(jīng)營成本，提高服務(wù)質(zhì)量，有利于形成良性的競 爭機(jī)制，提高醫(yī)院的核心競爭力。？（二）有利于優(yōu)化衛(wèi)生資源的合理配置？運用績效管理實施醫(yī)院成本核算，有利于促進(jìn)逐步完善醫(yī)院衛(wèi)生資 源的合理應(yīng)用，改變科室盲目的爭設(shè)備、爭空間、爭人力而導(dǎo)致醫(yī)療成 本不斷升高，使衛(wèi)生資源得到有效合理的利用。？（三）？有利于提高經(jīng)濟(jì)效益？運用績效管理實施醫(yī)院成本核算，可以挖掘內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮科 室的主觀能動性，有利于核算準(zhǔn)確標(biāo)準(zhǔn)，變''糊涂賬為''明白賬，降低

5、 成本，有利于尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步上升。？（四）？有利于醫(yī)院內(nèi)部管理效率的提高？通過績效管理工具的充分運用，能成為醫(yī)院內(nèi)部管理價值鏈的關(guān)鍵 環(huán)節(jié)，促進(jìn)醫(yī)院管理水平不斷提升。具體作用表現(xiàn)在能成為落實醫(yī)院發(fā) 展戰(zhàn)略的工具，為醫(yī)院成本核算以外的人事改革、質(zhì)量管理等相關(guān)管理 工作的深入拓展創(chuàng)建激勵平臺，同時績效評價的結(jié)果能為人事選拔、聘 任及醫(yī)院薪酬制度的改革提供依據(jù)，成為提升傳統(tǒng)獎金分配工作品質(zhì)的 重要工具。？?三、加強(qiáng)醫(yī)院績效成本核算的措施？9（一）確立績效成本核算的原則與目的？醫(yī)院成本核算是以經(jīng)濟(jì)核算為基礎(chǔ)，以綜合指標(biāo)考核為手段，以質(zhì) 量獎懲為保證來完善的核算體系。是以按勞分配與

6、按生產(chǎn)要素分配相結(jié) 合，效率優(yōu)先、兼顧公平并向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜分配為原則，在 科學(xué)測算的基礎(chǔ)上增加業(yè)務(wù)收入和控制成本支出。其目的就是要提高醫(yī) 院的運行效率，降低消耗，實現(xiàn)以較低廉的醫(yī)療費用提供較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療 服務(wù)。!（二）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的績效管理觀念首先是醫(yī)院全成本核算績效評價出發(fā)點的轉(zhuǎn)變。實際上醫(yī)院全成本 核算績效評價不是簡單的資金節(jié)約問題，而在于取得更好的經(jīng)濟(jì)效益， 達(dá)到花錢辦更好的事情這一效果。例如，我們醫(yī)院以前的成本分析與控 制系統(tǒng)不健全，比較重視業(yè)務(wù)總收入的提高，卻忽略了成本控制，導(dǎo)致 收支節(jié)余并沒有提高。同時我們知道在進(jìn)行任何一次改革的時候，都會 注重一些人的思想意識和利益，如果沒有

7、很好的理論解釋和出發(fā)點的概 括，就可能會被其他部門感到是強(qiáng)迫性的管理而不是一種必要的改革。 因此要做好醫(yī)院績效核算人員思想上的第一個轉(zhuǎn)變。（三）建立科學(xué)的績效評價指標(biāo)體系從西方國家績效評價理論的發(fā)展來看，對每個單位和部門來講，主 要是對其實施成果和其制定目標(biāo)之間進(jìn)行比較評價，評價其目標(biāo)的確定 是否合理，評價其是否完成目標(biāo)。因此，在某種程度上，目標(biāo)的確定又 成為整個評價指標(biāo)確定的關(guān)鍵。在醫(yī)院內(nèi)部，各個部門一般都會有兒個 主要的目標(biāo)，每一個主要目標(biāo)下又會有許多分目標(biāo)，這些分目標(biāo)都可以 用具體的量化指標(biāo)來衡量。由于醫(yī)院每個部門的工作、責(zé)任不同，所以 各部門的評價指標(biāo)不都是一樣的，在建立醫(yī)院全成本核算

8、管理的績效評 價指標(biāo)體系時，需要考慮建立不同層次的指標(biāo)體系，其成本核算內(nèi)容的 復(fù)雜性決定了其績效評價指標(biāo)的系統(tǒng)、龐大性，而科學(xué)的、完整的績效 評價指標(biāo)體系決定了評價工作的實際意義。因此，它是構(gòu)建醫(yī)院全成本 核算管理績效評價體系的重點和難點。（四）確?？冃С杀竞怂愕募夹g(shù)實現(xiàn)成本核算要面對大量的原始數(shù)據(jù)，近千項的測算指標(biāo)和復(fù)雜的評價 模型，為此必須編制科室成本核算及績效考核管理程序。在設(shè)計時應(yīng)充 分利用網(wǎng)上在線數(shù)據(jù)，使測算作業(yè)方便、快速，使考核的指標(biāo)結(jié)果準(zhǔn) 確、及時。它的應(yīng)用可以提高辦公效率，減輕工作壓力和節(jié)省人力。為 此程序設(shè)計應(yīng)該達(dá)到以下目標(biāo)。第一，對數(shù)據(jù)來源一是通過數(shù)據(jù)接口采 集業(yè)務(wù)科室的基

9、礎(chǔ)數(shù)據(jù)，二是設(shè)有匯總數(shù)據(jù)的直接輸入。第二，對指標(biāo) 體系、計算方法、被核算對象（科室）和評價模型有靈活的系統(tǒng)設(shè)定。第 三，用形成的結(jié)果數(shù)據(jù)完成對科室的管理操作。第四，對核算數(shù)據(jù)形成 歷史積累及產(chǎn)生相應(yīng)的管理分析結(jié)果。（五）建立績效成本核算監(jiān)督評價體系主要是要劃分責(zé)任單元。責(zé)任單元是醫(yī)院內(nèi)部按責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則劃 分的相對獨立的，承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映經(jīng)濟(jì)責(zé)任情況的內(nèi)部單 位。責(zé)任單元可能由一個或多個建制單位組成。責(zé)任單元按控制范圍可 為兩類，即成本單元和收益單元。成本單元是指對成本或費用負(fù)責(zé)的內(nèi) 部責(zé)任單位，即只考核所發(fā)生的成本費用，而不考核其收入的責(zé)任單 位。劃分了責(zé)任單元后，還必須建立起醫(yī)院、部門或科室、員工的信息 溝通渠道，信息的收集、分亨、交流是成功實施績效管理的重要保證， 包括調(diào)整計劃、提供幫助、及時激勵、上情下達(dá)和下情上達(dá)，在反饋、 溝通過程中達(dá)到了績效監(jiān)督的目的。醫(yī)院根據(jù)反饋的結(jié)果對數(shù)據(jù)進(jìn)行合 理調(diào)整后，再將績效核算的結(jié)果即績效工資分配至部門，部門根據(jù)對員 工的個人考核結(jié)果再發(fā)放至個人。其體現(xiàn)這一部分工資與員工個人的業(yè) 績、部門業(yè)績以及醫(yī)院業(yè)績相結(jié)合，從而進(jìn)一步加強(qiáng)了薪酬分配的競爭 和激勵作用。總之，隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深化，醫(yī)