管理學(xué)決策實(shí)際案例

1、管理學(xué)決策實(shí)際案例篇一：管理學(xué)原理案例之王廠長(zhǎng)的決策案例王廠長(zhǎng)的決策王廠長(zhǎng)是佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，回顧 8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于 探索的過(guò)程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計(jì)策為飲料廠的發(fā)展立下了不可 磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù) 4年前王廠長(zhǎng)決定購(gòu)買二手設(shè)備（國(guó) 外淘汰生產(chǎn)設(shè)備）的舉措。飲料廠也因此擠入國(guó)內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮 目相看。今天王廠長(zhǎng)又通知各部門主管及負(fù)責(zé)人晚上 8點(diǎn)在廠部會(huì)議室開會(huì)。部門 領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得4年前在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)召開會(huì)議王廠長(zhǎng)作出了購(gòu)買進(jìn)口 二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來(lái)，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺(tái)。晚上8點(diǎn)會(huì)議準(zhǔn)時(shí)召開，王廠

2、長(zhǎng)莊重地講道：“我有一個(gè)新的想法，我將大 家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起 4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可 是，比起國(guó)外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來(lái)，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿 足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭(zhēng)世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條 件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手？?即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來(lái)，就會(huì)帶動(dòng)我們的人員、帶動(dòng)我們的技術(shù)等等一起前 進(jìn)。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎？現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了， 廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽聽大家 的意見，然后再做決定。”會(huì)場(chǎng)一片肅靜，

3、大家都清楚記得，4年前王廠長(zhǎng)宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定 時(shí)，有近70成員反對(duì)，即使后來(lái)王廠長(zhǎng)談了他近三個(gè)月對(duì)市場(chǎng)、政策、全廠技術(shù) 人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對(duì) 意見，10的人持保留態(tài)度。因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難 以達(dá)到等因素，均使高價(jià)引進(jìn)設(shè)備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長(zhǎng)在這種情況下 仍采取了引進(jìn)二手設(shè)備的做法。事實(shí)表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設(shè)備那時(shí)價(jià)格已經(jīng)很低，但在我國(guó)尚未 被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。王廠長(zhǎng)見大家心有余悸的樣子，便說(shuō)道：“大家不必顧慮，今天這一

4、項(xiàng)決定 完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí) 施這一決定；如果大部分人反對(duì)的話，我們就取消這一決定。現(xiàn)在大家舉手表決 吧”。于是會(huì)場(chǎng)上有近70人投了贊成票。問(wèn)題：1）王廠長(zhǎng)的兩次決策過(guò)程合理嗎？為什么？2）如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過(guò)程中應(yīng)做哪些工作 ？3）影響決策的主要因素。分析：1）王廠長(zhǎng)的兩次決策過(guò)程合理嗎？為什么？王廠長(zhǎng)的第一次的決策是個(gè)人決策。這次決策合理，因?yàn)橥鯊S長(zhǎng)是在掌握充 分的信息和對(duì)有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購(gòu)買進(jìn)口二手設(shè)備決策的，它充分發(fā)揮了 個(gè)體決策的作用，頂住了眾人的壓力，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠 擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落

5、后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。第二次決策是群體決策。我們組員肯定了王廠長(zhǎng)民主決策這一方法。但是， 這種方法的使用過(guò)程中仍有不合理的地方。因?yàn)槿后w決策的效果在這里沒(méi)有得以充 分體現(xiàn)。在案例中，王廠長(zhǎng)的身份就代表著一個(gè)權(quán)威，這樣使群體決策成員從眾現(xiàn) 象較為明顯；另外，王廠長(zhǎng)第一次的決策帶來(lái)的好結(jié)果影響了第二次決策；最后， 此次決策沒(méi)有充分掌握市場(chǎng)信息，沒(méi)有充分的情況分析。2）如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過(guò)程中應(yīng)做哪些工作 ？第一次的決策是個(gè)人決策。個(gè)人決策容易受到個(gè)人行為的影響，所以如果我 們是王廠長(zhǎng)，我們應(yīng)該首先充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素；其次做好市 場(chǎng)調(diào)查，結(jié)合當(dāng)前情

6、況做好決策方案，同時(shí)也要充分考慮到這個(gè)方案的可行性和風(fēng) 險(xiǎn)性，想辦法防止或者減少風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)臨；最后，決策者應(yīng)該努力提高自身修養(yǎng)和自 我意識(shí)，例如對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)、對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)的信心等等。第二次的決策是群體決策。引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)采取群體決策，不僅 可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的可行性，而且可減少個(gè)人決策 因知識(shí)、能力所限等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時(shí)，首 先，作為王廠長(zhǎng)要對(duì)未來(lái)發(fā)展充滿信心，提升自我素養(yǎng)，提出一個(gè)科學(xué)合理的方 案；第二，王廠長(zhǎng)應(yīng)該讓下屬充分進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，掌握市場(chǎng)信息，結(jié)合當(dāng)時(shí)的情況 以此為背景進(jìn)行討論；第三，王廠長(zhǎng)作為會(huì)議的主持者，應(yīng)該精心營(yíng)造

7、群體決策的 氛圍，引導(dǎo)群體決策成員的積極參與；第四，王廠長(zhǎng)也可以讓一些不同工齡程度的 員工積極參與，補(bǔ)充方案的不足；第五，我們不能否認(rèn)權(quán)威性和過(guò)去決策的影響， 但應(yīng)用理性的思想進(jìn)行分析，吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。3)影響決策的主要因素：(1)決策者。如決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；決策者的個(gè)人素養(yǎng)等。(2)決策方法；(3)決策環(huán)境；(4)企業(yè)內(nèi)部的組織文化；(5)時(shí)間；(6)過(guò)去決策的 影響；(7)參與者的能力等。篇二：管理學(xué)決策案例分析案例分析案例一：蔬菜管理彼得莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜的企業(yè)家。他現(xiàn)在已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓，并且聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專家顧問(wèn)。莫斯經(jīng)營(yíng)蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶

8、然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到 一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬 菜。莫斯用從他祖父那里繼承下來(lái)的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種 的農(nóng)藝專家，這個(gè)專家小組負(fù)責(zé)開發(fā)類似于他在雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜， 并不斷向莫斯提出新建議。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿 卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰 橡味的辣椒，他們的開發(fā)很受顧客歡迎。同時(shí)，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。生意發(fā)展得如此之快， 以致他前一個(gè)時(shí)期，很少有更多的時(shí)間考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與發(fā)展。最近，他覺(jué)得需要 對(duì)一

9、些問(wèn)題著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場(chǎng)與定價(jià)策略，公 司的形象等等。莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價(jià)值。他希望通過(guò)讓每個(gè)員工“參與 管理” 了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵(lì)他們的 最好辦法。他決定在本年度12月1號(hào)九時(shí)召開一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加的會(huì)議，其議 程是：1 .周末，我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場(chǎng)值班，能夠隨叫隨到，并為 他們配備一臺(tái)步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。可以找到這些專家處理緊急 情況，要做的決策是：應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)值班，他的責(zé)任是什么？2 .我們公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該 采取什么

10、樣綠色色調(diào)？3 .公司有一些獨(dú)特的產(chǎn)品，還沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而另外一些產(chǎn)品，在市場(chǎng)上競(jìng) 爭(zhēng)十分激烈。要做的決策是對(duì)不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價(jià)，彼得莫斯要求大家務(wù)必準(zhǔn) 時(shí)到會(huì)，積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結(jié)果。問(wèn)題：D.以上提法均不全面。2.按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于3.12月1日所召開的會(huì)議是必要的嗎？A.很必要，體現(xiàn)了民主決策B.不必要，會(huì)議議題與參與者不相匹配C.有必要，但開會(huì)的時(shí)間選擇為時(shí)過(guò)晚D.對(duì)一部分議題是必要的，對(duì)另一部分議題是不必要的A.完全需要，因?yàn)榫G色是企業(yè)的標(biāo)志B.需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些C.不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專家決

11、定或者運(yùn)用民意測(cè)驗(yàn)方法征詢 意見D.需要與不需要，只是形式問(wèn)題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量5.定價(jià)問(wèn)題是否需要列入彼得莫斯12月1日的決策議事日程？A.需要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)中重大的問(wèn)題參考資料B.不需要，因?yàn)樵擁?xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問(wèn)題，而不是讓所有的員工參與和接 受C.在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，不需要，在變化的市場(chǎng)環(huán)境下，則需要集思廣益， 群體決策案例二：袁經(jīng)理的管理決策袁經(jīng)理從上個(gè)世紀(jì)90年代以來(lái)，一直擔(dān)任A農(nóng)機(jī)公司的總裁，這家公司是 家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1995年產(chǎn)品銷售額達(dá)到4000萬(wàn)元，199年達(dá)到420萬(wàn)元，1999年4450萬(wàn)元，203年預(yù)計(jì)4600萬(wàn)元。袁先生每當(dāng)坐在辦公桌旁，翻看這些統(tǒng)計(jì)

12、 數(shù)字和報(bào)表時(shí)，常常為這些業(yè)績(jī)感到頗為自豪。一天下午，又是辦公會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分 析目前和今后銷售形勢(shì)，在會(huì)上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出：農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品總的看來(lái)，尚有 一定的市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求和趨向己經(jīng)發(fā)生了重要的改變，公司應(yīng)針對(duì)用戶的需求，增加和改進(jìn)新的產(chǎn)品，淘汰一些老化的產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)在用戶和潛在用戶的新需求。身為機(jī)械工程師出身的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品的研制、開發(fā)工作應(yīng)當(dāng)說(shuō)是行家能手。因此，他聽完了各地經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心理很快就做出了盤算，新產(chǎn)品的開發(fā)首先需要增加研究與投資，之后，又要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作大 約耗時(shí)3-6月。增加生產(chǎn)品種的同

13、時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)工作進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn)，投資還會(huì)進(jìn)一步的增加。袁先生一直有這樣一種看法：從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己的業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮，不斷提出對(duì)各種新產(chǎn)品的要求，卻不會(huì)考慮品種更新以及開發(fā)新產(chǎn)品必須投入 的成本情況，這些意見不足以作為決策的依據(jù)。袁先生還認(rèn)為，公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng) 營(yíng)的效果還不錯(cuò)。經(jīng)過(guò)認(rèn)真的盤算，他決定暫不考慮新品種開發(fā)的建議。目前的市場(chǎng)策略仍然是確?，F(xiàn)有產(chǎn)品品種的地位和穩(wěn)步發(fā)展。袁先生認(rèn)為，只要不斷提高現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量并通過(guò) 改進(jìn)產(chǎn)品的成本，開出具有吸引力的價(jià)格，不怕用戶不走上門來(lái)，并堅(jiān)信質(zhì)量是提高產(chǎn)品致勝的法寶，他相信用戶實(shí)際上也是這樣考慮的。袁

14、先生雖然按照自己的想法做出了決策，但是仍然表示聽一聽下級(jí)人員和專 家顧問(wèn)的意見對(duì)自己是有益的。問(wèn)題：1 .根據(jù)案例提供的資料，你認(rèn)為：A農(nóng)機(jī)公司現(xiàn)在農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品市場(chǎng)是屬于2 .袁先生最終決定，不開發(fā)新的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，其主要原因是：A.投資與成本問(wèn)題B.開發(fā)期過(guò)長(zhǎng)C. A+BD經(jīng)銷人員的建議價(jià)值不高3,從袁先生在處理決策問(wèn)題的手段和措施看，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是屬于A.專制權(quán)威式B.開明權(quán)威式C.群體參與式D.中間式4 .從袁先生的最終決策以及管理的信條看，他是屬于A.生產(chǎn)觀念B .產(chǎn)品觀念C .市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 D .社會(huì)營(yíng)銷觀念5 .袁先生的最終決策結(jié)果，最有可能的是：A.老產(chǎn)品繼續(xù)保持市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)

15、占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率進(jìn)一步擴(kuò)大B.業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率擴(kuò)大，市場(chǎng)占有率下降C.業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率同時(shí)下降D.無(wú)法確定6 .你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅 ？7 .如果你是顧問(wèn)專家，你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)案例三：鉞星的悲劇20年3月18日，兩年前曾耗資50多億美元建造66顆低軌衛(wèi)星系統(tǒng)的美國(guó)鉞星公司，背負(fù)著4O多億美元的債務(wù)宣告破產(chǎn)。鉞星所創(chuàng)造的科技童話及其在移動(dòng)通信領(lǐng)域的里程碑意義，使我們?cè)谙e鉞星的時(shí)刻猛然警醒：電信產(chǎn)業(yè)的巨額投資往往使某種 技術(shù)成為賭注，技術(shù)的前沿性固然非常重要，但決定賭注勝負(fù)的關(guān)鍵卻是市場(chǎng)。鉞星的悲劇告訴我們，技術(shù)不能代替市場(chǎng)，決策失誤導(dǎo)致鉞星隕落。鉞星代表了未來(lái)通

16、信發(fā)展的方向，但僅憑技術(shù)的優(yōu)勢(shì)并不能保證市場(chǎng)的勝利?！八麄?cè)阱e(cuò)誤的時(shí)間，錯(cuò)誤的市場(chǎng)，投入了錯(cuò)誤的產(chǎn)品?！边@是業(yè)界權(quán)威對(duì)鉞星隕落 的評(píng)價(jià)。第一，技術(shù)選擇失誤。鉞星系統(tǒng)技術(shù)上的先進(jìn)性在目前的衛(wèi)星通信系統(tǒng)中處于領(lǐng)先地位。但這一系 統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大，成本過(guò)高，維護(hù)成本相當(dāng)高。第二，市場(chǎng)定位錯(cuò)誤。誰(shuí)也不能否認(rèn)鉞星的高科技含量，但用 66顆高技術(shù)衛(wèi)星編織起來(lái)的世紀(jì)末科 技童話在商用之初卻把自己的位置定在了 “噴族科技”上。鉞星手機(jī)價(jià)格每部高達(dá)300O美元，加上高昂的通話費(fèi)用，使得通信公司運(yùn)營(yíng)最基礎(chǔ)的前提一一用戶發(fā)展數(shù)目遠(yuǎn)低于 它的預(yù)想。在開業(yè)的前兩個(gè)季度，鉞星在全球只發(fā)展了 1萬(wàn)用戶，而根據(jù)鉞星方面的預(yù)計(jì)， 初期

17、僅在中國(guó)市場(chǎng)就要達(dá)到10萬(wàn)用戶，這使得鉞星公司前兩個(gè)季度的虧損即達(dá) 1O億美元。 盡管鉞星手機(jī)后來(lái)降低了收費(fèi)，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。第三，決策失誤。有專家認(rèn)為，鉞星系統(tǒng)在1998年11月份投入商業(yè)服務(wù)的決定是“毀滅性的”。受投資方及簽訂的合約所限，在系統(tǒng)本身不完善的情況下，鉞星系統(tǒng)迫于時(shí)間表的 壓力而匆匆投入商用，差勁的服務(wù)給用戶留下的第一印象對(duì)于鉞星公司來(lái)說(shuō)是災(zāi)難性的。因 此，到鉞星公司宣布破產(chǎn)保護(hù)時(shí)為止，鉞星公司的客戶還只有 2萬(wàn)多家，而該公司要實(shí)現(xiàn)盈 利至少需要65萬(wàn)個(gè)用戶，每年光維護(hù)費(fèi)就要幾億美元。第四，銷售渠道不暢。鉞星系統(tǒng)投入商業(yè)運(yùn)營(yíng)時(shí)未能向零售商們供應(yīng)鉞星電話機(jī)；有需求而不能及時(shí)得到

18、滿足，這也損失了不少用戶。第五，作為一個(gè)全球性的個(gè)人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，理論上它應(yīng)該是在全球通信市 場(chǎng)開放的情況下，由一個(gè)經(jīng)營(yíng)者在全球統(tǒng)一負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，而事實(shí)上這是根本不現(xiàn)實(shí)的。由于以上這些原因造成了鉞星的債務(wù)累累，入不敷出。問(wèn)題：結(jié)合鉞星公司破產(chǎn)的案例，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)決策重要性的認(rèn)識(shí)和體會(huì)。案例四：新任廠長(zhǎng)的產(chǎn)品決策某工具廠從1990年以來(lái)一直經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)A產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場(chǎng) 銷路一直很好。后來(lái)由于經(jīng)濟(jì)政策的暫時(shí)調(diào)整及客觀條件的變化，A產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50的工資，更談不上獎(jiǎng)金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的 影響。新廠長(zhǎng)上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部

19、門合作的環(huán) 保產(chǎn)品B產(chǎn)品是成功的，于是決定下馬 A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。一年過(guò)去，企業(yè)總算沒(méi) 有虧損，但工廠日子仍然不十分好過(guò)。后來(lái)市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了巨大的變化。原來(lái)的 A產(chǎn)品市場(chǎng)脫銷，用戶紛紛來(lái)函來(lái) 電希望該廠能盡快恢復(fù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)。與此同時(shí)，B產(chǎn)品銷路不好。在這種情況下，廠 長(zhǎng)又回來(lái)過(guò)頭來(lái)抓A產(chǎn)品，但一時(shí)又無(wú)法搞上去，無(wú)論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來(lái)的水 平。為此，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該廠廠長(zhǎng)很不滿意，甚至認(rèn)為改產(chǎn)是錯(cuò)誤的決策，廠長(zhǎng)感到很委 屈，總是想不通。問(wèn)題：1 .你認(rèn)為該廠長(zhǎng)的決策是否有錯(cuò)誤？請(qǐng)你做詳細(xì)分析。2.如果你是該廠廠長(zhǎng)，你在決策過(guò)程中應(yīng)如何去做案例六：安娜該如何決策安娜從一所不太著名的大學(xué)

20、計(jì)算機(jī)學(xué)院畢業(yè)后，10年來(lái)一直在某發(fā)展中的大 城市里的一家中等規(guī)模的電腦公司當(dāng)程序設(shè)計(jì)員。現(xiàn)在，她的年薪為50000美元。她工作的這家公司，每年要增加46個(gè)部門。這樣擴(kuò)大下去，公司的前景還是很好的，也增加了 很多新的管理職位。其中有些職位，包括優(yōu)厚的年終分紅在內(nèi)，公司每年要付給90000美元。有時(shí)，還提升程序員為分公司的經(jīng)理。雖然，過(guò)去沒(méi)有讓婦女擔(dān)任過(guò)這樣的管理職位， 但安娜小姐相信，憑她的工作資歷和這一行業(yè)女性的不斷增加，在不久的將來(lái)她會(huì)得到這樣的 機(jī)會(huì)。安娜的父親雷森先生自己開了一家電腦維修公司，主要是維修計(jì)算機(jī)硬件，并為一些大的電腦公司做售后服務(wù)，同時(shí)也銷售一些計(jì)算機(jī)配件。最近由于健康和

21、年齡 的原因，雷森先生不得不退休。他雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的大學(xué)生來(lái)臨時(shí)經(jīng)營(yíng)電腦維修公司，店里的其他部門繼續(xù)由安娜的母親經(jīng)營(yíng)。雷森想讓女兒安娜回來(lái)經(jīng)營(yíng)她最終要繼承的電腦維修公司。而且，由于近年來(lái)購(gòu)買電腦的個(gè)人不斷增加，電腦維修行業(yè)的前景是十分看好的。 雷森先生在前幾年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，建立了良好的信譽(yù)，不斷有大的電腦公司委托其做該城市 的售后維修中心。因此，維修公司發(fā)展和擴(kuò)大的可能性是很大的。安娜和雙親討論時(shí)，得知維修公司現(xiàn)在一年的營(yíng)業(yè)額大約為400000美元，而毛利潤(rùn)差不多是170000美元。由于雷森先生的退休，他和他的太太要提支工資 80000 美元，加上每年60000美元的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，交稅前的凈

22、利潤(rùn)為每年 30000美元。自雷森先生 退休以來(lái)，從維修公司得到的利潤(rùn)基本上和從前相同。目前，他付給他新雇用的大學(xué)畢業(yè)生 的薪金為每年36000美元，雷森夫人得到的薪金為每年 35000美元，雷森先生自己不再?gòu)?維修公司支取薪金了 0如果安娜決定擔(dān)任起維修公司的管理工作，雷森先生打算也按他退休前的工 資數(shù)付給她50000美元的年薪。他還打算，開始時(shí)，把維修公司經(jīng)營(yíng)所得利潤(rùn)的25%作 為安娜的分紅;兩年后增加到50%。因?yàn)槔咨蛉藢⒉辉僭谠摴救温殻捅仨氃俟鸵粋€(gè)非 全日制的辦事員幫助安娜經(jīng)營(yíng)維修公司，他估計(jì)這筆費(fèi)用大約需要 16000美元。雷森先生已知有人試圖出600000美元買他的維修公司。

23、這筆款項(xiàng)的大部分, 安娜在不久的將來(lái)是要繼承的。對(duì)雷森夫婦來(lái)說(shuō)，他們的經(jīng)濟(jì)狀況并不需要過(guò)多地去 用這筆資產(chǎn)來(lái)養(yǎng)老送終。問(wèn)題：1、對(duì)安娜來(lái)說(shuō)，有哪些行動(dòng)方案可供選擇？答：可供安娜選擇的行動(dòng)方案有兩個(gè)：不繼承父親的公司，繼續(xù)留在現(xiàn)任的這家電腦公司；將現(xiàn)任工作辭掉繼承父親的電腦維修公司。2、你建議她采取哪種備選方案？為什么？答：從決策的最優(yōu)化考慮，我建議她留在電腦公司當(dāng)程序設(shè)計(jì)員，原因如下：公司前景很好，安娜個(gè)人認(rèn)為將來(lái)能夠升到管理職位，收入有保障、前途 樂(lè)觀，并且工作為所學(xué)，能夠證明自己的實(shí)力；回到父親的公司，年薪并不比在電腦公司高，而且年終分紅因她對(duì)公司經(jīng) 營(yíng)的好壞而不固定，有一定的風(fēng)險(xiǎn)；若回到

24、父親的公司，工作性質(zhì)就會(huì)發(fā)生變化，會(huì)有一段時(shí)間的不適應(yīng)，最終是否能夠經(jīng)營(yíng)好父親的公司還不確定；而且即使安娜不繼承父親的公司，將來(lái)也能繼承父親的財(cái)產(chǎn)。3、你認(rèn)為安娜的個(gè)人價(jià)值觀對(duì)她做出決策會(huì)有何影響？答：決策者的素質(zhì)和作風(fēng)之一個(gè)人價(jià)值觀是決策的影響因素之一：若安娜對(duì)周圍事物適應(yīng)力較強(qiáng)、喜歡挑戰(zhàn)未知領(lǐng)域、帶有冒險(xiǎn)精神，那么 她將選擇“將現(xiàn)任工作辭掉繼承父親的電腦維修公司”方案，因?yàn)槔^承電來(lái)說(shuō)是一種全新的體驗(yàn)、一種挑戰(zhàn)，同時(shí)這種價(jià)值觀會(huì)促使值；若安娜比較專一、對(duì)未知事物不太敢嘗試，那么她將選擇“不繼承父親的 公司，繼續(xù)留在現(xiàn)任的這家電腦公司”方案，因?yàn)樗龑Ｗ⒂谝阎I(lǐng)域，在 自己所 熟知的領(lǐng)域經(jīng)過(guò)努力

25、更容易做出成績(jī)，同時(shí)這種價(jià)值觀會(huì)促使她將實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。來(lái)升為部門經(jīng)理或更高職位，腦公司對(duì)安娜 她改行后實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)案例七：佩吉該如何拿定主意過(guò)去11年，佩吉在某發(fā)展中的大城市區(qū)的一家大的醫(yī)藥公司當(dāng)信息系統(tǒng)部主 任。現(xiàn)在，她每年的薪金為14000美元。該醫(yī)藥公司的信息主管將在三年內(nèi)退休， 公司一年要付給信息主管薪金27000美元。佩吉很有希望擔(dān)任信息主管。雖然，過(guò) 去沒(méi)有讓婦女擔(dān)任過(guò)這樣的管理職位，但佩吉小姐相信，在不久的將來(lái)她會(huì)得到這 樣的機(jī)會(huì)。佩吉的父親格利森自己開藥店，由于健康原因最近不得不退休。格利森先生 便雇了一位剛畢業(yè)的藥劑師臨時(shí)經(jīng)營(yíng)藥店，店里的其他部門繼續(xù)由佩吉的母親經(jīng) 營(yíng)。佩吉的

26、父親想讓女兒回來(lái)經(jīng)營(yíng)繼承的藥店。而且，由于靠近城市的一個(gè)大湖濱 游樂(lè)場(chǎng)所的建成，該店所在小鎮(zhèn)的人口也在增長(zhǎng)。因此，藥店發(fā)展和擴(kuò)大的可能性 比前些年大多了。佩吉和雙親討論時(shí)，得知藥店現(xiàn)在一年的銷售額大約為100000美元，而銷售毛利差不多是39000美元。由于格利森先生的退休，他和他的太太要提支工資220美元，加上每年大約為16000美元的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，交稅前的凈利為每年 1000美元。 自格利森先生退休以來(lái)，從藥店得到的利潤(rùn)基本上和以前相同。目前，他付給他雇 用的藥劑師的薪金每年為120美元，格利森夫人得到的薪金每年為 10000美元， 格利森先生自己不再?gòu)乃幍曛⌒浇鹆?。如果佩吉決定擔(dān)任起藥店的

27、管理工作，格利森先生打算也按他現(xiàn)在的工資數(shù) 付給她14000美元的年薪。他還打算，開始時(shí)，把藥店經(jīng)營(yíng)所得利潤(rùn)的25作為佩吉的分紅；兩年后增加到50。因?yàn)楦窭蛉藢⒉辉僭谠摰旯ぷ?，就必須雇一個(gè) 非全日工作的辦事員幫助佩吉經(jīng)營(yíng)藥店，他估計(jì)這筆費(fèi)用大約需要4600美元。格 利森先生已知有人試圖出150000美元買他的藥店，這筆款項(xiàng)的大部分，佩吉在不 久的將來(lái)是要繼承的。對(duì)格利森夫婦來(lái)說(shuō)，他們的經(jīng)濟(jì)狀況并不需要過(guò)多地取用這 筆資產(chǎn)來(lái)養(yǎng)老送終。思考題：1.對(duì)佩吉來(lái)說(shuō)，有什么行動(dòng)方案可供選擇？決策在管理活動(dòng)中，占有非常重要的地位。在制定決策之前，首先要做的是 確定目標(biāo)。根據(jù)題意可知，佩吉是一位事業(yè)心強(qiáng)的

28、女性，她想?yún)⑴c公司內(nèi)部管理職 位的競(jìng)爭(zhēng)，就說(shuō)明她有想?yún)⑴c管理行業(yè)的欲望。因此，成為一名管理者是她的目 標(biāo)。而競(jìng)聘公司管理職位與接手父親篇三：管理學(xué)經(jīng)典案例20篇管理學(xué)經(jīng)典案例20篇1.安通公司的投資決策安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司下設(shè)1 0個(gè)專業(yè)工廠，分布在全 國(guó)10個(gè)省市，擁有20億資產(chǎn)，8萬(wàn)員工，其中本部員工20人。本部員工中60以 上技術(shù)管理人員，基本都是學(xué)特種機(jī)械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政 府有關(guān)部門集中采購(gòu)，供應(yīng)全國(guó)市場(chǎng)。改革開放以來(lái)，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)較好的局面，在機(jī)械行業(yè)普遍不景 氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。但是，進(jìn)入90年代以后，國(guó)內(nèi)

29、市場(chǎng)開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)。政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人曾透露，如果三年不買安 通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。面對(duì)這樣的新形勢(shì)，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召 開兩次會(huì)議，分析形勢(shì)，研究對(duì)策。第一次會(huì)議專門分析形勢(shì)。劉總經(jīng)理主持會(huì)議，他說(shuō)，安通公司要保持良好 的發(fā)展趨勢(shì)，取得穩(wěn)定的效益，首先必須分析形勢(shì)，認(rèn)清形勢(shì)，才能適應(yīng)形勢(shì)。我 們的產(chǎn)品在全國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購(gòu)，我 們的生產(chǎn)能力一下子就過(guò)剩30,甚至更多。我們應(yīng)該對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng) 的李副總經(jīng)理說(shuō)，改革開放以來(lái)，全公司的資金利潤(rùn)率達(dá)到了8左右，局全國(guó)機(jī)械行業(yè)平均水平之上。但是現(xiàn)在產(chǎn)品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)，今

30、后再保持這樣 的發(fā)展水平很難。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應(yīng)該做出新的選擇。分管技術(shù)工作的趙副總經(jīng)理說(shuō)，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一部分產(chǎn)品通 過(guò)近幾年引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，基本是能滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)目前的需要，總公司和各廠的 專業(yè)技術(shù)力量很強(qiáng)，如果沒(méi)有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來(lái)，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本 行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通 公司所面臨的形勢(shì)，大家都感到這次會(huì)議開得及時(shí)，開得必要。第二次會(huì)議仍有劉總主持。他說(shuō)，我們上次會(huì)議全面分析了形勢(shì)，使我們大 家頭腦更清醒，認(rèn)識(shí)更加一至，這就是總公司要適應(yīng)新形勢(shì)，必須研究自己的發(fā)展 戰(zhàn)略。分管經(jīng)營(yíng)的李副

31、總說(shuō)，我們應(yīng)該充分利用富余人員和富余資金，尋找新的門 路，發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)。要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，國(guó)家不是提倡發(fā)展第三 產(chǎn)業(yè)嗎，我們應(yīng)該利用國(guó)家的優(yōu)惠政策，開展多種經(jīng)營(yíng)，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。分 管技術(shù)的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品雖然經(jīng)過(guò)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)升級(jí)換代， 但是和國(guó)際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距。我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)力量和資金，進(jìn) 一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作一些儲(chǔ)備，以適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)的需要，同 時(shí)爭(zhēng)取把產(chǎn)品打到國(guó)際市場(chǎng)上去。其他各位老總也都一致認(rèn)為，安通公司必須發(fā) 展，不能停滯不前。大家認(rèn)為，安通公司是一個(gè)專業(yè)化很強(qiáng)的企業(yè)，雖然現(xiàn)在主產(chǎn) 品是供大于求的趨勢(shì)，但現(xiàn)在特別

32、是將來(lái)還是有比較穩(wěn)定的市場(chǎng)的，這個(gè)主業(yè)絕不 能放松，但是單靠這個(gè)主業(yè)要想過(guò)得富裕是不行的，要不斷地開辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營(yíng)。基于這樣的認(rèn)識(shí)，安通公司提出了適應(yīng)市場(chǎng) 的新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)，立足本業(yè)，面向全國(guó)，走向世界”。兩次會(huì)議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，各個(gè)分廠和本部各個(gè)部門都積 極行動(dòng)起來(lái)，研究自己今后的發(fā)展方向和目標(biāo)。這時(shí)，安通公司聽到這樣兩條信 息：一是山東省有一家飯店正在建設(shè)之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店 投資100萬(wàn)元，地處市中心，據(jù)預(yù)測(cè)年利潤(rùn)率可達(dá) 25以上，4年就可全部收回投 資，是一個(gè)投資少，見效快的項(xiàng)目。二是遼寧省有個(gè)年產(chǎn)40萬(wàn)噸的煤礦，正

33、在籌資，尋求合作伙伴。該礦允諾投 資回報(bào)率至少20,目前煤炭正供不應(yīng)求，市場(chǎng)前景也是很可觀的。聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊(duì)人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。 幾天后，兩隊(duì)人馬回到總部，證實(shí)了兩條信息是真實(shí)可靠的，而且經(jīng)營(yíng)者都是國(guó)營(yíng)單位，投資前景看好，并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資50萬(wàn)元的請(qǐng)示報(bào)告。請(qǐng)示報(bào)告很快批了下來(lái)，資金迅速劃了過(guò)去。由于有了這筆資金的注入，山 東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營(yíng)業(yè)，飯店開始營(yíng)業(yè)以后，安通公司的 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出差路過(guò)，也到飯店看過(guò)，看上去飯店經(jīng)營(yíng)得還不錯(cuò)，也上檔次。到第三 年的年底，傳來(lái)消息，山東省飯店全年虧損 10萬(wàn)元，遼寧省煤礦虧損5萬(wàn)元，

34、都 沒(méi)有利潤(rùn)可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒(méi)有利潤(rùn)可分。安通 公司對(duì)此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。1.安通公司的投資決策是否正確？如果存在問(wèn)題，主要問(wèn)題是什么？2.安通公司應(yīng)對(duì)飯店和煤礦采取什么樣對(duì)策？參考答案：根據(jù)SWO分析，安通公司具有良女？的內(nèi)部資源條件，（人、財(cái)、物） 優(yōu)勢(shì)明顯，但產(chǎn)品單一，供大于求，面臨外部環(huán)境的威脅，因此開辟新市場(chǎng)，實(shí)行 多元化經(jīng)營(yíng)的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業(yè)，論證不充分。加之行業(yè)跨度 大，在該領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中，安通不具備一定優(yōu)勢(shì)。投產(chǎn)后，又缺乏必要監(jiān)控和指 導(dǎo)，以致造成經(jīng)營(yíng)不善和虧損。對(duì)策（1）對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行再論證和追蹤決策決定取 舍，

35、如有繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)控和管理，力爭(zhēng)盡快扭虧為盈（2）利用企業(yè)的資源和人力優(yōu)勢(shì)，引入新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，開辟國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)。3.洋廠長(zhǎng)施密特河南汽輪機(jī)廠為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，給國(guó)家多做貢獻(xiàn)，大膽解放思 想，經(jīng)省里有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門同意，從德國(guó)退休企業(yè)家協(xié)會(huì)聘請(qǐng)了63歲的管理專家、退休前曾任德國(guó)同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來(lái)華出任該廠正廠長(zhǎng)，此舉在三省尚 屬首創(chuàng)。消息傳開，立即引起了多方面人士的關(guān)注。有關(guān)汽輪機(jī)廠先進(jìn)管理、從嚴(yán) 治廠等報(bào)道時(shí)有所聞，赴該廠參觀經(jīng)的人們絡(luò)繹不絕。省里領(lǐng)導(dǎo)定期會(huì)見這樣洋廠 長(zhǎng)，詢問(wèn)工作進(jìn)展情況，及時(shí)協(xié)調(diào)解決施密特先生提出的一些與宏觀環(huán)境有關(guān)的問(wèn) 題。連中央一些領(lǐng)導(dǎo)同

36、志對(duì)此也頗為關(guān)心，幾次會(huì)見過(guò)施密先生，征詢他對(duì)經(jīng)濟(jì)改 革和企業(yè)管理的意見。在企業(yè)內(nèi)部，盡管施密特先生認(rèn)為不如他在德國(guó)公司里那么得心應(yīng)手，但總的來(lái)說(shuō)，指揮還是有效的，他也確實(shí)竭盡全力在 工作著，幾乎達(dá)到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。一晃，兩年的合同期滿，施密特先生留下了幾十萬(wàn)字的治廠經(jīng)驗(yàn)和建議，滿載著中國(guó)人民的深情和 敬意，也帶著一絲未盡壯志的遺憾，告別了河南汽輪機(jī)廠，踏上了歸程。洋廠長(zhǎng)在河南汽輪機(jī)廠的是非功過(guò)，一直是廠內(nèi)外有關(guān)人士議論的熱點(diǎn)。可 以說(shuō)，從聘請(qǐng)一開始就存在著不同看法。礙于情面及傳統(tǒng)習(xí)俗，過(guò)去在公開場(chǎng)合下 都是頌揚(yáng)褒獎(jiǎng)的言詞，而且在歡送施密特的儀式上，還由省領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)給獎(jiǎng)

37、券和榮譽(yù) 證書等。如今人己離去，分歧逐漸公開，有些觀點(diǎn)截然不同，各持己見，各陳理 由，而且涉及到一些更深層次的問(wèn)題。中央有關(guān)部門的一位領(lǐng)導(dǎo)同志建議我們整理 一下這方面的材料，供有關(guān)方面參考。為此，我們走訪了河南汽輪機(jī)廠及相關(guān)單 位。在廠內(nèi)召開了六次座談會(huì)，分別聽取不同層次的職工對(duì)施密特廠長(zhǎng)的評(píng)價(jià)，同 時(shí)查閱了許多資料。現(xiàn)將兩種最不同的觀點(diǎn)簡(jiǎn)要匯總?cè)缦?，供企業(yè)界有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門 的同志們分析參考，希望從中能得出一些有益的結(jié)論，使今后的國(guó)際智力引進(jìn)工作 能取得較大的實(shí)效。持肯定意見的同志認(rèn)為：施密特雖然沒(méi)有過(guò)去媒介所說(shuō)的那么完美，但也絕 不像在一些人講的那么不行。他來(lái)河南工作了兩年，盡管未能完全實(shí)現(xiàn)預(yù)

38、期目標(biāo)， 但畢竟付出了巨大努力，而且在企業(yè)內(nèi)部管理上取得一定成績(jī)。需要強(qiáng)調(diào)的是，施 密特在德國(guó)的生活條件遠(yuǎn)比這里優(yōu)勢(shì)，給他的待遇雖然在我們眼里似乎己令咋舌， 但按德國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)衡量，幾乎是半義務(wù)性的服務(wù)。況且，前一時(shí)期報(bào)刊電臺(tái)廣為宣傳 的26萬(wàn)字的汽輪機(jī)廠管理改革方案，就是他離職前一個(gè)月里，基本上是用業(yè) 余時(shí)間寫出來(lái)的。對(duì)此，施密物先生沒(méi)有索取一分錢的報(bào)酬。他來(lái)廠后推行的“三 扳斧”可以概括為抓紀(jì)律、抓質(zhì)量、抓干部。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，他的每一斧砍的都是地方， 都是我們?nèi)袼兄破髽I(yè)里普遍存在的、急于解決又不易解決的難題。河南省經(jīng)委 整理出一本厚達(dá)342頁(yè)的施密特管理經(jīng)驗(yàn)談匯編集。一位頗有影響的中央部委 領(lǐng)導(dǎo)

39、同志為該書寫的序言中對(duì)施密特作了極為中肯的評(píng)價(jià)：我們應(yīng)該學(xué)習(xí)他不圖安 逸、忘我工作的奉獻(xiàn)精神；學(xué)習(xí)他嚴(yán)以律己、一絲不茍的精神；學(xué)習(xí)他從細(xì)小而關(guān) 鍵的事抓起、一抓起底的求實(shí)精神；學(xué)習(xí)他時(shí)時(shí)處處精打細(xì)算的勤儉精神。所有這些事跡和介紹，足以得出這樣的結(jié)論：施密特是一位很值得我們尊敬和學(xué)習(xí)的好老 頭。持否定意見的同志認(rèn)為：盡管前面講的都是事實(shí)，但衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部?jī)?yōu)劣 的主要標(biāo)志是業(yè)績(jī)。無(wú)論中國(guó)人外國(guó)人，只要在我國(guó)企業(yè)里工作，都得用“德、 能、勤、績(jī)，以績(jī)?yōu)橹鳌边@個(gè)準(zhǔn)繩來(lái)考核。從某種程度上說(shuō)，對(duì)外國(guó)專家這方面要 求更高一些，因?yàn)楫吘故腔诉h(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的薪金把他請(qǐng)來(lái)的，他們應(yīng) 當(dāng)做出更大的貢獻(xiàn)。

40、事實(shí)上也確有這樣成功的外國(guó)專家，如同樣在兩年前北京鋼琴 廠請(qǐng)來(lái)的德國(guó)專家切爾，但任該廠的技術(shù)副廠長(zhǎng)，就很有成效。他領(lǐng)導(dǎo)該廠的技術(shù) 人員，僅花了五個(gè)月的時(shí)間，就開發(fā)出新一代鋼琴，并利用切爾在國(guó)際享有的鋼琴 制作專家的知名席，產(chǎn)品出口東南亞，一炮打響，贏得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。所以，雖然在切爾身上每月要付出一萬(wàn)出美金的代價(jià)，但大家都覺(jué)得很值， 認(rèn)為引進(jìn)專家-開發(fā)新產(chǎn)品一開拓國(guó)際市場(chǎng)這條路走得很對(duì)頭。但是，施密特 卻令人大失所望。他在就職演說(shuō)中曾明確提出三大任職目標(biāo)：一是在不增加設(shè)備、 資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高 25;二是汽輪機(jī)質(zhì)量達(dá)到世界先進(jìn)水平；三是產(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)。他在離任時(shí)的實(shí)際狀況是：產(chǎn)

41、量倒反而比兩年前下 降了 13;質(zhì)量一-在給施密特送行后的第二天，中央部委派人來(lái)廠全面測(cè)試檢 查，結(jié)論是“產(chǎn)品達(dá)不到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”；至于開拓國(guó)際市場(chǎng)，事實(shí)是他沒(méi)有為該廠向 國(guó)外推銷過(guò)一臺(tái)機(jī)器。雖然從主觀愿望上，施密特確實(shí)想把企業(yè)搞好，而且在德國(guó) 任職期間，他的業(yè)績(jī)也確屬上乘，但他所推行的某些措施，明明在我們這兒是行不 通的，可是權(quán)威部門一再表態(tài)，明確支持他硬行貫徹。職工群眾包括相當(dāng)一部分廠 級(jí)及中層干部氣不順，因此造成了越搞越糟的客觀結(jié)果。可以說(shuō)，這是一顆崇洋媚 外的苦果，應(yīng)當(dāng)從中認(rèn)真吸取教訓(xùn)。當(dāng)我們?cè)诰C合整理這份材料時(shí)，又傳來(lái)了最新消息：這位聞名遐邇的施密特 先生，不久前又被請(qǐng)到了山西。消息快報(bào)

42、是這樣報(bào)道的：66歲高齡的施密特先生德國(guó)飛抵北京，當(dāng)即轉(zhuǎn)車于次日上午 9點(diǎn)到達(dá)太原，午飯后沒(méi)有休息馬上直往 工作地點(diǎn)。他來(lái)到省級(jí)先進(jìn)企業(yè)山西內(nèi)燃機(jī)廠后，不顧旅途疲勞，當(dāng)天就深入車間 科室進(jìn)行調(diào)查研究，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)他過(guò)去檢查工作時(shí)采取的“三件寶”精神：手電筒、磁鐵棒和放大鏡。他用手電筒在每一個(gè)不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有 達(dá)到文明生產(chǎn)要求的地方，并當(dāng)即嚴(yán)肅指出：他用磁鐵棒在機(jī)床上翻來(lái)倒去，發(fā)現(xiàn) 沾有鐵屑就要“大做文章”；他用放大鏡檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求 的產(chǎn)品休想從他眼皮底下溜過(guò)去。三天后，施密特先生對(duì)該廠生產(chǎn)和管理等方面提 出了 70多條中肯意見，把這個(gè)省級(jí)先進(jìn)企業(yè)搞得“翻江倒海，人人自危?！毕鞯胶幽希挚隙ㄒ庖娬哌M(jìn)一步找到了這位洋廠長(zhǎng)敬業(yè)務(wù)實(shí)、雷厲風(fēng)行等優(yōu)秀品質(zhì) 的證據(jù)。而持否定意見者則嘆息說(shuō)：“如果這樣管下去，也許兩年以后省級(jí)先進(jìn)的 牌子就要被搞下來(lái)了?！睕](méi)有卷入爭(zhēng)議的人既對(duì)施密特先生的事業(yè)心、熱情和干勁表示敬佩，又擔(dān)心事與愿違的結(jié)局將再一次出現(xiàn)。問(wèn)題：請(qǐng)談你對(duì)這位“洋”廠長(zhǎng)的評(píng)價(jià)。參考答案：施密特先生嚴(yán)于律己，具有奉獻(xiàn)精神，勤儉求實(shí)，是十分敬業(yè)的 企業(yè)家，但他在任期中沒(méi)有完成預(yù)期目標(biāo)，業(yè)績(jī)不佳，因此，他不是一位成功的企 業(yè)家按照領(lǐng)