組織行為學(xué)作業(yè)

1、組織行為學(xué)1、運(yùn)用所學(xué)的激勵理論說明在對員工的激勵中，金錢為什么不是萬能的。答：一般認(rèn)為，激勵理論可分為內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論主要包括：馬斯洛的 需要層次理論、阿德佛的 ERG理論、麥克利蘭的三重需要理論、赫茨伯格的雙因素理論，以及內(nèi)部動機(jī)與 外部動機(jī)理論等。過程型激勵理論主要包括：弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、洛克的目標(biāo)設(shè)置理 論，以及斯金納的強(qiáng)化理論等。無論是哪一種激勵理論，金錢在對員工的激勵中都有著不可否認(rèn)的作用。如公平理論認(rèn)為金錢對員 工之所以重要，除了交換價值外，還有象征價值，員工會把工資視為一種主要產(chǎn)出，并和自己的投入進(jìn)行 對比，以此判斷自己是否受到公

2、平對待。 同時，強(qiáng)化理論和期望理論也都證實(shí)了金錢作為激勵因素的價值。 對于前者，如果工資根據(jù)績效而變化，則會鼓勵工人付出更多努力。與期望理論一致，金錢會起到激勵作 用，因?yàn)樗豢闯赡軌驖M足員工的個人目標(biāo)，并且依賴績效標(biāo)準(zhǔn)。但同樣還是這些理論，卻從另外的角度證實(shí)了金錢在員工的激勵過程中并不是萬能的，金錢只能在某些情況下對某些人有激勵作用。下面根據(jù)其中幾種代表性激勵理論進(jìn)行具體分一）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論：馬斯洛認(rèn)為，人類有五種基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯 洛把五種基本需要分為高、低兩級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級的需要，這些需要通過 外部

3、條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需要、 自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級的需要，它們是從內(nèi)部使人得到滿足的。一個人只有通過自己的努力，才能獲得名 譽(yù)和地位，也才能實(shí)現(xiàn)個人的理想和抱負(fù)。而且人們對于尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是永遠(yuǎn)不會感到完全滿足 的。因此，如果通過滿足員工的高級需要來調(diào)動工作積極性，會具有更穩(wěn)定、更持久的力量。所以，只有在不同的層次滿足不同的需要，才能達(dá)到激勵的作用。如果員工的需要處在高層次（如尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要）上，金錢的激勵效果就不顯著。（二）根據(jù)麥克利蘭的三重需要理論：麥克利蘭提出的“三重需要理論”（也稱“成就需要理論”）把人的高級需要分為

4、三類，即權(quán)力需要、交往需要和成就需要。那些對獲得成功有著強(qiáng)烈沖動的高成就需要者、希望別人順從自己意志的權(quán)利需要者、 以及尋求與別人建立友善親近人際關(guān)系的親和需要者，他們主要受到自身內(nèi)部動機(jī)的激勵，因而金錢對這 些人的影響非常小。如成就需要者，追求的就是個人成就而不是成功之后的獎賞。三）根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論 ：赫茲伯格認(rèn)為，使員工感到滿意和不滿意的因素是大不相同的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因 素。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡 化到人們可接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消 除了

5、不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度。那些能帶來積極態(tài)度、 滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會等。如果這些因素具備 了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為金錢作為保健因素之一只能消除員工的 不滿意感，但他們也不會因此而感到滿意，因?yàn)閭€體對金錢的渴求是無止境的，絕少有人會認(rèn)為公司所支 付的金錢已經(jīng)足夠，自己已經(jīng)很滿意了，越來越高的金錢激勵所消除的不過是員工的不滿意感。要想讓員 工感到滿意并積極從事工作，必須重視與工作本身有關(guān)的因素或是可以直接帶來結(jié)果的內(nèi)在獎賞性因素， 如晉

6、升機(jī)會、認(rèn)可、責(zé)任和成就等。（四）根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論：斯金納認(rèn)為運(yùn)用強(qiáng)化激勵模式，有三種方法，即正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和消退。在實(shí)踐中，金錢必須被個人看作 是對工作績效的直接獎勵。遺憾的是，在絕大多數(shù)組織中，績效與薪酬之間的聯(lián)系很弱，更多時候，加薪 是由于非工作績效因素（如工作經(jīng)歷、市場薪酬水平、學(xué)歷背景、職位等級、領(lǐng)導(dǎo)好惡等）決定的。所以，按照強(qiáng)化理論，這時金錢非但起不到正強(qiáng)化作用，還會產(chǎn)生自然消退或負(fù)強(qiáng)化的作用，即原來由金錢激勵而產(chǎn)生的努力工作行為，因績效結(jié)果沒有得到直接獎勵而漸漸消退甚至消極怠工。(五)根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論：亞當(dāng)斯認(rèn)為，在企業(yè)環(huán)境中，員工更為關(guān)注的不是報酬的絕對值的大小，而是報

7、酬的分配是否公平合理， 以及自己是否受到了公平的對待。公平與否的結(jié)論源于員工對所付代價與所得回報的比較。前者包括技能、經(jīng)驗(yàn)、資歷、工作績效等；后者表現(xiàn)為工資報酬、組織對其承認(rèn)和尊重的程度、提升、人際關(guān)系等。員工在缺乏公平感的情況下，會產(chǎn)生不滿情緒，可能采取減少付出、甚至放棄工作等消極行為。這已經(jīng)不 僅僅是金錢的問題。為實(shí)現(xiàn)有效激勵，管理者必須充分利用比較評價及感受公平的心理機(jī)制對行為的制導(dǎo) 作用，施以適當(dāng)誘因，創(chuàng)造公平環(huán)境，從而激勵員工的積極行為。(六)根據(jù)弗魯姆的期望理論 ：期望理論認(rèn)為個體以某種特定方式采取活動的強(qiáng)度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望 程度，以及這種結(jié)果對個體的

8、吸引力。這就意味著當(dāng)個人的努力獲得了良好的績效評價，并得到組織的獎 勵時，這種獎勵是否與個體的期望程度相一致、是否具有吸引力，就決定了激勵作用的最終效果。如員工 努力工作希望得到晉升結(jié)果卻得到金錢激勵，或者員工希望得到更具有挑戰(zhàn)力的工作結(jié)果僅得到口頭表揚(yáng)，這些都因獎勵不與員工本身的期望相匹配，從而造成員工沒有滿意甚至不滿意的結(jié)果。實(shí)踐表明，根據(jù)員 工的個人需要量體裁衣設(shè)置獎勵非常重要。員工因年齡、職位、區(qū)域、文化背景、教育程度等因素的不同，個體需要也各不相同，甚至相同個體在職業(yè)的不同發(fā)展階段其需要也不相同，如剛畢業(yè)沒有工作經(jīng)驗(yàn)時， 學(xué)習(xí)機(jī)會和培訓(xùn)環(huán)境可能成為員工擇業(yè)的首選；2-3年后隨著專業(yè)化

9、程度和經(jīng)驗(yàn)越來越高，金錢和薪酬待遇就成為員工的主要需要，畢竟也到了成家立業(yè)的時候；5-10年中隨著專業(yè)化和物質(zhì)基礎(chǔ)的進(jìn)一步提升，晉升和更高的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)就替代了金錢成為主要需要，當(dāng)然更高的職位也意味著更多的金錢；再往后， 隨著年齡的增長和自身學(xué)習(xí)能力的衰退，對工作的穩(wěn)定性需要就排在了第一位。由此可見，金錢在對員工的激勵中并不是萬能的，激勵手段萬萬不能單一化，必須根據(jù)員工個 體的特征和需求盡可能做到差別化的激勵，以求激勵作用發(fā)揮其最大效能?？傊?，金錢不是萬能的激勵手段。激勵是一種極為復(fù)雜的心理和行為現(xiàn)象，它不僅直接決定于 員工的需要內(nèi)容、動機(jī)強(qiáng)度、目標(biāo)期望、公平心理等多種激勵機(jī)制的作用，而且受到

10、員工的個性差異、文 化背景、企業(yè)組織環(huán)境及激勵方法手段等多方面因素的影響和制約。因此，在激勵過程中：(1)必須堅持系統(tǒng)性原則。從整體上把握激勵要素之間及要素與整體之間的內(nèi)在聯(lián)系，充分 重視各種激勵機(jī)制、相關(guān)因素、激勵方法和手段的協(xié)調(diào)配合與綜合運(yùn)用，使激勵系統(tǒng)的總體功能達(dá)到最優(yōu)。(2)堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。一方面要善于運(yùn)用工資、獎金、福利、工作條 件改善等物質(zhì)激勵手段，通過滿足物質(zhì)需要來調(diào)動員工積極性；另一方面要高度重視精神激勵手段的作用，全面滿足員工的尊重、發(fā)展、成就等方面的精神需要，形成更為強(qiáng)大、持久的激勵力。既注重物質(zhì)利益的 實(shí)現(xiàn)，又追求精神需要的充分滿足。(3)堅持差異化原

11、則。根據(jù)對象和環(huán)境的差異采取相應(yīng)的激勵方法和手段，以求達(dá)到最佳激 勵效果。2、在人力資源管理的過程中如何根據(jù)有關(guān)個體差異的理論做到“揚(yáng)長避短”、“知人善任”。個體差異，是指個人在人事、情感、意志等心理活動過程中表現(xiàn)出來的相對穩(wěn)定而又不同于他 人的心理、生理特點(diǎn)。它表現(xiàn)在質(zhì)和量兩個方面，質(zhì)的差異指心理生理特點(diǎn)的不同及行為方式上的不同， 量的差異指發(fā)展速度的快慢和發(fā)展水平的高低。由于先天素質(zhì)的不同，個體對相同或相似的外界刺激的反 應(yīng)存在差異；由于個體的成長環(huán)境、主觀努力等因素的不同，每個人的心理活動過程表現(xiàn)出個別的、獨(dú)特 的風(fēng)格，即表現(xiàn)出個體差異性。處于同一組織中的個體由于其個性差異的存在會對組織

12、績效產(chǎn)生不同的影響。同一個個體存在于不同的組織中，所起到作用的大小甚至性質(zhì)也可能有所不同，這既取決于組織的性質(zhì)也取決于組織對個 體差異性的不同認(rèn)識和利用。如何看待組織中的個體差異，如何減少由個體差異帶來的沖突，并充分利用 個體差異帶來的互補(bǔ)增值效應(yīng)，做到“揚(yáng)長避短”、“知人善任”，實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，以便更有效地達(dá)成組織目標(biāo)，是人力資源管理中必須面對的問題。正因?yàn)槿绱?，現(xiàn)代人力資源管理的涵義已包括：對人力 資源的取得、開發(fā)、利用和保持方面進(jìn)行計劃、組織、指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，使組織 中每個個體都能充分自身優(yōu)勢和潛能進(jìn)而提高整個組織的績效。差異化人力資源管理是對不同的人實(shí)施不

13、同的管理，它是現(xiàn)代人力資源管理的必由之路。在極其重視組織成員個體差異的今天，一個有效的組織應(yīng) 做到以下幾個方面：(1)正確看待個體差異導(dǎo)致的沖突在對待組織內(nèi)部沖突的問題上，過去的管理者通常是將組織成員對組織的異議、組織內(nèi)部的壓 力和焦慮看作是破壞組織的力量，但事實(shí)上這些因素也是組織不可缺少的活力因素。那些被人們認(rèn)為很異 端的人往往是具有技能和戰(zhàn)斗精神的人，而他們可能是組織中最有價值的人。如果組織過分追求和諧與同 質(zhì)性，必然壓制和打擊組織內(nèi)部的不同政見者，那么不管組織成員之間關(guān)系多么融洽，卻永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)組 織內(nèi)部應(yīng)有的多樣性、創(chuàng)造力和新思維。(2)實(shí)施“適才適崗”的選拔程序霍蘭德的職業(yè)取向模型認(rèn)

14、為個體的個性特點(diǎn)、學(xué)習(xí)興趣和將來的職業(yè)準(zhǔn)備密切相關(guān)，人們也在 不斷尋求能夠獲得技能、 發(fā)展興趣的職業(yè)，即與自己相適合的職業(yè)。 這就要求在人才招聘的最初環(huán)節(jié)把 “適 才適崗”作為重要標(biāo)準(zhǔn)，選擇最合適的人才。對人員的選拔應(yīng)該從認(rèn)真分析空缺職位開始。對空缺職位進(jìn) 行分析，即將該職位所包含的任務(wù)、責(zé)任等特征用正式的文件明確下來。因?yàn)檎衅浮浻眠^程是發(fā)現(xiàn)將來 最適合的工作人員的過程，要求候選人不僅要和組織文化有一定的契合，而且要適合具體的工作崗位，因 此還要充分考慮應(yīng)聘者在個性、心理、學(xué)習(xí)興趣以及技能等方面的個體差異，真正做到“適才適崗”。即使組織的人才選拔工作做得非常好，也無法確信新員工能夠完全適合具

15、體的工作崗位。通過 一段時間的培訓(xùn)、自我調(diào)整等社會性學(xué)習(xí)過程，有些員工能夠適應(yīng)的很好，甚至有接受更多挑戰(zhàn)的潛力， 有些員工在個性上不能夠適應(yīng)某一工作而在另一崗位上能夠表現(xiàn)的很優(yōu)秀。因此，在工作實(shí)踐中應(yīng)該進(jìn)行 人職匹配調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)除了績效標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)考慮員工的個性特點(diǎn)是否與環(huán)境相適應(yīng)。不僅在縱向職 位調(diào)整上考慮員工個性心理因素有重要意義，而且在橫向職位調(diào)整上員工的個性差異也不容忽視。輪崗能 夠促使員工在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)適合自己的職位，同時豐富了員工的工作內(nèi)容，有利于組織培養(yǎng)多面手，應(yīng) 對由于環(huán)境變化而帶來的裁員需要。(3)對組織成員進(jìn)行差異化的教育與培訓(xùn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要和職工氣質(zhì)、性格、能力

16、類型等的不同差異進(jìn)行不同層次，不同需要的培 訓(xùn)，進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和特殊能力的培訓(xùn)，從而有助于又快又好地完成既定的工作任務(wù)，充分發(fā)揮出各種 能力的作用。人力資源開發(fā)的主要手段是教育和培訓(xùn)即引導(dǎo)員工把個人的發(fā)展目標(biāo)、崗位技能的提高同組織目標(biāo)統(tǒng)一起來，使組織和成員形成一個責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的命運(yùn)共同體，且在其中都有一種危機(jī)感、責(zé)任感、 主體感和成就感，從而促進(jìn)個人和組織共同發(fā)展。差異化人力資源管理模式根據(jù)組織成員的個體差異，進(jìn) 行差異化教育和培訓(xùn)。這樣做的目的不僅可以使個體對組織的目標(biāo)任務(wù)有著明確的了解并為之努力，更能 使組織中的成員對自己及他人有更深入的認(rèn)識，從而使個體在組織中的自我定位更加準(zhǔn)確，成員

17、間相處更 為融洽和諧，組織更易發(fā)揮其整體優(yōu)勢。針對員工更加關(guān)注個人的整體職業(yè)生涯的趨勢，對不同個性特征的員工，在其職業(yè)發(fā)展道路上 給予區(qū)別的指導(dǎo)、設(shè)計，既能發(fā)揮員工的潛力，留住優(yōu)秀的人才，又優(yōu)化了組織資源的配置。可以根據(jù)組 織成員的個體差異特征為員工提供專業(yè)技術(shù)人員、管理人員等不同的職業(yè)發(fā)展階梯。根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的 專業(yè)技能和貢獻(xiàn)，提高他們的地位和待遇，而不是迫使適合研究設(shè)計的人員為了晉升而承擔(dān)自己不適合的 管理工作崗位。這一做法充分考慮組織成員的個體差異特征，使每項工作都由適合的人來承擔(dān)，實(shí)現(xiàn)了人 力資源的優(yōu)化配置。企業(yè)人力資源管理應(yīng)該由過去的管理控制變成管理引導(dǎo)，為員工營造一個適宜每個人

18、發(fā)展的優(yōu)越環(huán)境，幫助員工一起來通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)提升價值。(4)創(chuàng)建尊重個性差異的組織文化組織文化是組織成員共享的由管理理念假設(shè)、核心價值觀、行為準(zhǔn)則和行為模式構(gòu)成的體系。 管理理念假設(shè)屬于深層次的文化成分，用以指導(dǎo)價值觀導(dǎo)向和工作行為；核心價值觀是一種較深層次的文化要素，直接影響員工的各種行為；而行為模式則是組織文化在員工身上的具體體現(xiàn)。個性差異管理上升 為組織文化層面是在軟性制度上保證其得到更廣泛地認(rèn)可和深刻地理解，并成為實(shí)踐中指導(dǎo)員工行為的標(biāo) 準(zhǔn)之'o根據(jù)組織文化創(chuàng)建的方法，結(jié)合個性心理的特點(diǎn)，在創(chuàng)建尊重個性差異的組織文化時以下幾點(diǎn) 值得借鑒：管理者對員工培訓(xùn)的項目中應(yīng)包含個性心理的理

19、論知識，并提供相關(guān)的測量工具和方法，幫助 員工更好地了解自我、了解他人，樹立個性差異管理意識；在組織內(nèi)開展關(guān)注個性心理的活動，促進(jìn)組織 建立積極應(yīng)對差異的價值觀；建立完備的員工個性心理檔案；高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與個性差異管理政策的制定 和執(zhí)行，并能在行為上做出表率；讓員工參與招聘，在招聘實(shí)踐中理解和應(yīng)用差異，建立相應(yīng)的行為準(zhǔn)則。 結(jié)合組織自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢，創(chuàng)建尊重個性差異文化，并考慮該文化特征與組織的核心價值觀相融合的程 度。先天素質(zhì)的不同以及個體的成長環(huán)境、主觀努力等因素的不同導(dǎo)致組織成員的個體差異性。由 于組織對個體差異性的不同認(rèn)識和利用，組織成員的差異性會對組織績效產(chǎn)生不同的影響。差異化人力資

20、 源管理充分考慮組織成員的個體差異，積極看到組織中的個體差異所帶來的沖突，根據(jù)組織成員的個體差 異特征實(shí)施“適才適崗”的選拔程序，在工作實(shí)踐中進(jìn)行人職匹配調(diào)整，對組織成員進(jìn)行差異化的教育與 培訓(xùn)，為員工提供不同的職業(yè)發(fā)展階梯， 并創(chuàng)建尊重個性差異的組織文化，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，塑造高效組織?？傊挥姓J(rèn)識并有效地利用組織成員的個體差異才能使組織既能保持和諧與穩(wěn)定，又能 富有生機(jī)與活力，這樣才能最終建立起一個具有現(xiàn)代精神的高效型組織。3、試論述影響群體內(nèi)聚力的因素。群體內(nèi)聚力也稱群體凝聚力，是指群體成員之間的相互吸引及對群體本身的認(rèn)同程度。它是群體動力的 重要來源。在日常生活中，我們時常

21、看到，有的群體成員之間互相抵制、戒備，關(guān)系緊張，力量聚集不在 一起，不能很好地完成任務(wù)；有的群體，成員之間的意見比較一致，關(guān)系也比較融洽，相互配合，工作進(jìn) 行順利。也有的群體，成員之間親密無間，配合默契，視群體的榮辱為自己的榮辱，群體有著強(qiáng)大的活動 動力。可見，群體在內(nèi)聚力上存在明顯差異。影響群體內(nèi)聚力的因素主要包括：(1)群體成員的交往。凝聚力是在交往中產(chǎn)生的，一些從來不在一起交往的人很難相互吸引。人們在一起 的時間長短，影響人們之間的凝聚力。 如果在一起的時間比較多， 他們會自然而然地相互交談，作出反應(yīng),并進(jìn)行其他交往活動。而這些相互作用通常又會使他們發(fā)現(xiàn)大家共同的興趣，增強(qiáng)相互之間的吸引

22、力。群 體成員在一起時信息的溝通也影響群體凝聚力。信息越暢通的群體，凝聚力越大。(2)加入群體的難度。研究表明，加入群體的難度越高，雖然會因?yàn)殚T檻的提高而減少符合群體要求的人 加入，但是對經(jīng)過層層篩選而加入群體的人，會更珍惜自己的成員身份，忠誠度會較高，群體的內(nèi)聚力也 會較高。(3)群體規(guī)模。群體規(guī)模越大，群體成員之間進(jìn)行相互作用就越難，群體凝聚力就越小。隨著群體規(guī)模的 增大，群體成員之間的互動變得更困難，群體保持共同目標(biāo)的能力也相應(yīng)減弱。因此，隨著群體規(guī)模的增 大，群體內(nèi)部產(chǎn)生小集團(tuán)的可能性相應(yīng)增大。群體內(nèi)部再產(chǎn)生小集團(tuán)通常會降低群體的整體凝聚力。(4)群體成員的性別構(gòu)成。一般而言，由于男女

23、性別存在各自的優(yōu)劣勢。所以若在群體中能做到男女比例 均衡，有利于雙方取長補(bǔ)短，從而增進(jìn)群體內(nèi)聚力，提高生產(chǎn)效率。(5)外部威脅。外部威脅能促進(jìn)群體的內(nèi)聚力。盡管沖突增加了群體之間的敵對，但外界的威脅容易促使 群體成員團(tuán)結(jié)起來成為一個整體。群體間的沖突提高了個體對自己所屬群體的認(rèn)同感，增強(qiáng)了團(tuán)結(jié)一致的 感覺，消除了群體內(nèi)部的差異和憤怒。當(dāng)然，對沖突要有一定的控制和把握能力，否則沖突造成的破壞性 對群體還是有一定傷害的。(6)以前的成功經(jīng)驗(yàn)。如果群體一貫有成功的表現(xiàn)，它就容易建立起群體合作精神來吸引和團(tuán)結(jié)群體成員。 一般來說，成功的企業(yè)與不成功的企業(yè)相比，更容易吸引和招聘到新員工。另外由過去的成功

24、帶來的群體 的地位也影響群體凝聚力。比如有光榮稱號、有較高技術(shù)水平、有富于挑戰(zhàn)性工作、有較多經(jīng)濟(jì)報酬或晉 升機(jī)會、有較多自由而不受太嚴(yán)厲監(jiān)督的群體，凝聚力一般較大。成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)茏屓后w成員們更熱愛自己 的群體，對未來的成功有更強(qiáng)的信心。10、結(jié)合你的工作實(shí)際談?wù)剬W(xué)習(xí)組織行為學(xué)的收獲與體會。組織行為學(xué)是一門十分實(shí)用的課程。它是行為科學(xué)在管理領(lǐng)域的應(yīng)用，以組織系統(tǒng)及其群體、個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的 幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的

25、凝聚力和向心力；提 高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。下面筆者結(jié)合自已的工 作，就其中的人際關(guān)系在群體中的重要作用談幾點(diǎn)自己的體會：生活在社會中的每一個人都要同他人發(fā)生各種各樣的關(guān)系，這種關(guān)系經(jīng)常受到各自的職務(wù)、心理特征的制 約，并伴隨一定的心理體驗(yàn)和反應(yīng)。這種群體成員之間相互交往和聯(lián)系的狀態(tài)，稱為人際關(guān)系。世界上只 要有人就會有人際關(guān)系的存在。人際關(guān)系是任何組織和群體存在的基本特征。美國卡耐基工業(yè)大學(xué)的學(xué)者曾對一萬個人的個案記錄進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)智慧、專門技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)只占成功因素的15%其余85%勺因素取決于良好的人際關(guān)系。人際關(guān)系對于群體凝聚力、工作效率，對

26、于組織的決策、目標(biāo)的達(dá)成，對于個體身心健康、事業(yè)的成敗等諸方面均具有不可忽視的影響。人際關(guān)系在組織中的重要作用表現(xiàn)為：1、人際關(guān)系影響組織氛圍和凝聚力。在具有良好和諧人際關(guān)系的組織中，組織成員感情融洽，能夠開誠布公地進(jìn)行溝通，心理上十分貼近，組織的凝聚力很高。而在人際關(guān)系不和諧或緊張的組織中，人們之間相互猜疑、彼此戒備、爭權(quán)奪利、拉幫結(jié)伙，這樣的組織氛圍常常使人感到情感壓抑、不舒暢，成員士氣低 落，很難形成凝聚力。2、人際關(guān)系影響工作效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。良好的人際關(guān)系有利于信息的溝通和人與人之間的合作。心情愉悅、相互融洽，會促進(jìn)組織成員工作積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，從而大大提高工作效率，實(shí)現(xiàn)

27、組織目標(biāo)。反之不良的人際關(guān)系則會在信息溝通中起到阻力作用，組織成員之間難以合作，無法使組織這部機(jī) 器順利運(yùn)轉(zhuǎn)，從而影響工作效率的提高及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、人際關(guān)系影響工作滿意感和身心健康。與他人建立良好的人際關(guān)系是人們的基本需要。在合作、友好、支持性的人際關(guān)系氛圍中工作，會增強(qiáng)組織成員的工作滿意感，使他們心情舒暢，身心健康。相反，在缺 乏良好人際關(guān)系的組織中，組織成員會感到壓抑，表現(xiàn)得敏感和自我防衛(wèi)，導(dǎo)致心理失衡，誘發(fā)各種身心 疾病，工作滿意度和幸福感都會降低。因此，管理人員必須重視改善人際關(guān)系，為群體成員創(chuàng)造一個輕松愉快的人際環(huán)境，這既有利于增強(qiáng)群體 凝聚力，提高工作績效，又有利于員工身心健

28、康和自我發(fā)展與提高。1,簡述組織行為學(xué)的含義組織行為學(xué)的研究對象是人的心理和行為的規(guī)律性組織行為學(xué)的研究范圍是一定組織中的人的心理與行為規(guī)律組織行為學(xué)研究的目的是在掌握一定組織中人的心理和行為規(guī)律性的基礎(chǔ)上，提高預(yù)測、引導(dǎo)、控制人的行為的能力，以達(dá)到組織既定的目標(biāo).2,簡述組織與管理的關(guān)系 任何組織都需要管理管理的目標(biāo)是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)管理活動的效果通過組織效率和組織效能來衡量.3,簡述動機(jī)與行為的關(guān)系一動機(jī)可以引起多種不同的行為同一行為可出自不同的動機(jī)一種行為可能為多種動機(jī)所推合理的動機(jī)可能引起不合理甚至錯誤的行為錯誤的動機(jī)有時被外表積極的行為所掩蓋。4,簡述態(tài)度對行為的影響態(tài)度影響認(rèn)知與

29、判斷；態(tài)度影響行為效果；態(tài)度影響忍耐力；態(tài)度影響相容性。6,權(quán)變理論的主要內(nèi)容包括哪幾方面 ？答：權(quán)變理論是西方國家在 20世紀(jì)70年代形成的一種企業(yè)管理理論。主要內(nèi)容包括：(1)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式選擇，把企業(yè)看成一個開放系統(tǒng)，并把企業(yè)分成不同的結(jié)構(gòu)模式。(2)管理方式的選擇，在人事管理方面必須按照不同的情況，采取不同的方式。(3)領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇，不存在普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式，一切以企業(yè)的人物、個人和小組的行為特點(diǎn)，以及領(lǐng)導(dǎo)者和職工的關(guān)系而定。7,簡述正式組織與非正式組織 。答：1、正式組織是依照有關(guān)管理部門的決定、命令、指示，為完成特定的任務(wù)而建立的組織。正式組織的特點(diǎn)是：正式組織有明確的職權(quán)劃分和

30、等級結(jié)構(gòu)，是經(jīng)過深思熟慮、反復(fù)決策建立的。正式組織的優(yōu)缺點(diǎn)：正式組織的優(yōu)點(diǎn)是，等級結(jié)構(gòu)明確，決策程序化，可預(yù)期性強(qiáng)；缺點(diǎn)點(diǎn)是，籌集成本往往較高，適應(yīng)變化能力較差。2、非正式組織是根據(jù)個人的興趣愛好等自發(fā)建立的組織。非正式組織往往 沒有明確的等級結(jié)構(gòu)和職權(quán)劃分，又稱非正式群體。非正式組織的優(yōu)點(diǎn)是， 成員自主意識強(qiáng)，溝通良好，員工在非正式組織中能得到滿足感。其缺點(diǎn)是可能傳播流言蜚語，鼓勵消極態(tài)度和形成角色沖突等。關(guān)鍵在于對非正式組織的引導(dǎo)和管理8,如何培養(yǎng)員工的情感承諾 過招聘甄選合適的員工；通過內(nèi)部晉升來培養(yǎng)情感承諾；通過培訓(xùn)和宣傳來培養(yǎng)情感 承諾；通過溝通和支持來培養(yǎng)組織承諾。10,簡述雙因素

31、理論的主要觀點(diǎn) 。答：赫茲伯格的雙因素理論，即“激勵因素 -保健因素理論”。該理論把企業(yè)中的有關(guān)因素分為 滿意因素和不滿意因素。滿意因素指的是可以使人得到滿足和激勵的因素，即激勵因素。不滿意因素指的是如果缺少它容易產(chǎn)生意見和消極的因素，即保健因素。這兩種因素影響著員工的工作狀態(tài)。保健因素。保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，其內(nèi)容包括公司的政策與管理、督導(dǎo)、工資、同事關(guān)系和工作環(huán)境等方面。激勵因素。激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責(zé)任感、上進(jìn)心等。11,何謂群體凝聚力？答：1、群體凝聚力指群體成員愿意在群體內(nèi)工作并拒絕離開的吸引力。2、表現(xiàn)在每一個成員的身上，就

32、是成員對群體的向往、 關(guān)心、珍惜和重視，是成員傾向于群體的向心力。3、群體凝聚力的大小， 取決于群體在滿足成員物質(zhì)、精神需求方面的功能任何。1,試述如何評價組織行為的有效性答： 激勵的手段和方法。.根據(jù)積極性的運(yùn)動規(guī)律，調(diào)動人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當(dāng)、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的富有激勵性的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐中常用的手段和方法有：思想政治工作； 獎懲； 工作設(shè)計； 職工參加管理； 培訓(xùn)激勵； 榜樣激勵。在工商企業(yè)的實(shí)際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據(jù)員工的實(shí)際情況，選擇合適的激勵方式，以達(dá)到調(diào)動人們工作積極性的目的。 進(jìn)行有

33、效激勵的要求。運(yùn)用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，也是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：獎勵組織期望的行為；善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；掌握好激勵的時間和力度；激勵時要因人制宜；系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。 2,試分析組織變革的阻力及克服阻力的對策？（一）組織變革的阻力主要來自于以下方面：1 .來自觀念的阻力。由于長時期生活在相對穩(wěn)定、變化不大的組織環(huán)境中，一些人形成了照章辦事、按部 就班、因循守舊的思想。特別是組織的一些上層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為一動不如一靜，存在求穩(wěn)怕亂、不愿擔(dān)風(fēng)險的思 想，成為組織變革的巨大阻力。2 .來自地位的阻力。一項變革常常會因

34、改變了原來的體制或結(jié)構(gòu)，調(diào)整了人事關(guān)系，使組織中權(quán)力和地位 的關(guān)系重新進(jìn)行配置，造成一部分人喪失或者削弱了原來的地位和權(quán)力，從而產(chǎn)生不滿和抵觸情緒。3 .來自經(jīng)濟(jì)的阻力。在商品經(jīng)濟(jì)社會，金錢在實(shí)際生活和人們的心目中，占有重要地位。如果一項變革引 起人們的收入直接或間接地下降，就將遭到反抗。4.來自習(xí)慣的阻力。人們總是按照自己的習(xí)慣對外界事物做出反應(yīng)。在一定的組織中生活和工作長期形 成的習(xí)慣，可能成為個人獲得滿足的根源。一旦改變了原來的生活方式和工作方式，就不免產(chǎn)生某種不安 全感，心理不踏實(shí)，產(chǎn)生抵觸情緒。5.來自社會方面的阻力。（二）克服組織變革阻力的措施主要有：1 .教育。注意在變革以前作好

35、思想教育和宣傳工作，經(jīng)過充分的討論和溝通，使干部、職工認(rèn)識組織發(fā)展 和變革的基本目標(biāo)和需要，作好心理準(zhǔn)備。這種方法特別適用于信息不準(zhǔn)確或信息溝通不良的情況，可以 使人們明確目標(biāo)，積極投入改革。但教育不是一朝一夕能夠收效的，需要在變革之前盡早開始這項工作， 并在變革中做好試點(diǎn)，以變革的實(shí)際成效教育干部群眾。2 .參與。讓職工群眾有機(jī)會參與組織發(fā)展計劃的制定和實(shí)施，使他們對變革有發(fā)言權(quán)。這樣就能大大提高 職工的積極性，使變革措施既深人人心，又為人接受。同時，可以集思廣益，使組織發(fā)展方案更符合組織 各級部門的實(shí)際需要。參與活動應(yīng)該有組織、有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行，充分發(fā)揮各類人員的主動性和創(chuàng)造性。3.促進(jìn)與支持

36、。許多情況下，組織發(fā)展和變革在心理上、技能上對人們提出了更高的要求，幫助他們適應(yīng)這些 要求，就能夠有效地克服可能產(chǎn)生的抵觸與阻力。4.獎懲。鼓勵先進(jìn)、教育后進(jìn)，這也是克服組織發(fā)展和變革中阻力的一條有效途徑。5 .利用群體動力。組織發(fā)展和變革并不是少數(shù)幾個人的事情，而是整個群體和組織的共同任務(wù)。積極地利 用群體動力，將有利于克服組織發(fā)展和變革中可能出現(xiàn)的阻力。6.力場分析。力場分析的方法是勒溫提出的。在貫徹變革的過程中，如果遇到阻力，可以用力場分析的方 法去分析組織中支持變革和反對變革的所有因素，采用圖示方法進(jìn)行排隊、分析，比較其強(qiáng)弱，然后采取 措施。通過增強(qiáng)支持因素和削弱反對因素的辦法，推行變

37、革。3,什么是工作滿意度？如何提升工作滿意度？答：員工滿意度是指員工對他所從事的工作的態(tài)度，也就是他通過完成自己的工作能夠獲得多大程度的滿 足感。滿意度是組織中的員工對工作的最重要的一種態(tài)度。滿意度越高，就表明個體越喜歡這份工作，對 工作有積極的認(rèn)知評價和情感反應(yīng)。提升員工滿意度的途徑主要有：給員工提供心理挑戰(zhàn)性的工作；（1分）提供公平的報酬；（1分）創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境；）建立融洽的同事關(guān)系；實(shí)現(xiàn)人格與工作的匹配。4,試述如何提高激勵的有效性 ？（一）激勵的手段和方法。根據(jù)積極性的運(yùn)動規(guī)律，調(diào)動人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當(dāng)、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的富有激勵性

38、的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實(shí)現(xiàn). 實(shí)踐中常用的手段和方法有：1 .思想政治工作2.獎懲3.工作設(shè)計4.職工參加管理5.培訓(xùn)激勵6.榜 樣激勵在工商企業(yè)的實(shí)際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據(jù)員工的實(shí)際情況， 選擇合適的激勵方式，以達(dá)到調(diào)動人們工作積極性的目的。（二）（二）進(jìn)行有效激勵的要求。運(yùn)用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，也是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：1.獎勵組織期望的行為。2.善于發(fā)現(xiàn)和利用差別。3.掌握好激勵的時間和力度。4.激勵時要因人制宜。5.系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。5,聯(lián)系實(shí)際談?wù)劰芾碚呷?/p>

39、何才能提高員工的組織認(rèn)同感和工作參與度。（1）員工的組織認(rèn)同感的概念： 是員工對其組織認(rèn)同的程度， 它包括對組織目標(biāo)和價值觀的信任和接受、愿意為組織的利益出力、渴望保持組織成員資格三個方面。（2）提高員工組織認(rèn)同感的意義與作用：有認(rèn)同感的員工會主動把組織提升到同舟共濟(jì)的高度，表現(xiàn)為積極維護(hù)組織聲譽(yù)，愿意為組織犧牲個人利益；有組織認(rèn)同感的員工很少離開自己的工作崗位；有組織認(rèn)同感 的員工通常表現(xiàn)比較出色；有組織認(rèn)同感的員工會堅決支持并自覺貫徹執(zhí)行組織的政策；有組織認(rèn)同感的 員工能最充分發(fā)揮組織工作的主動性、積極性、創(chuàng)造性，提高組織績效。（3）工作參與度的概念：指員工對自己工作的認(rèn)可程度、投入程度，

40、以及認(rèn)為工作對自我價值實(shí)現(xiàn)的重要程度。（4）提高員工參與度的意義與作用：參與工作有利于增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)了自我價值的感覺，這對組織和個人都有積極的影響。（5）員工的組織認(rèn)同感與工作參與度都屬于員工的工作態(tài)度的內(nèi)容。管理者可以通過一些方法提高這兩種工作態(tài)度：可以從真誠關(guān)心員工利益的角度、為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)的機(jī)會的角度、改善工 作使員工對自己的工作有更多自主權(quán)的角度、尋找機(jī)會及時獎勵員工的角度、同員工一起設(shè)置目標(biāo)的角度 等方面聯(lián)系實(shí)際展開論述。案例分析固定工資與傭金制實(shí)例：白泰銘在讀大學(xué)時成績不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被 一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練 的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了（O到了第三年年底，他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。）到去年他就已經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了25%,但到十月中旬他就