銷售管理第8章銷售管理控制

1、第八章 銷售管理控制銷售管理的控制作為實(shí)踐的重要方法， 可以幫助銷售經(jīng)理正確認(rèn)識(shí)各項(xiàng)銷售活動(dòng)內(nèi)在的 聯(lián)系， 明確影響銷售活動(dòng)的各種原因， 找出銷售活動(dòng)中存在的關(guān)鍵問題。 這就為銷售措施的 改進(jìn)和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)依據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實(shí)施過程中進(jìn)行銷售分析與評(píng) 估，既可以監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實(shí)施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實(shí)際和有效。學(xué)習(xí)完本章，你應(yīng)該了解以下內(nèi)容：1什么是目標(biāo)管理； 2工作績(jī)效與工作滿意度的關(guān)系；3績(jī)效考核的辦法； 4銷售人員的報(bào)酬確定方法； 5如何對(duì)銷售人員正確評(píng)價(jià)； 6如何開發(fā)銷售人員的潛能。1.1 目標(biāo)管理目標(biāo)管理（ Management by Object，簡(jiǎn)稱

2、MBO ）有一句老話： “假如不知道何去何從，那么你走哪一條路都無(wú)所謂；假如目標(biāo)已定，那 么你所邁出的每一步都意味著靠近或遠(yuǎn)離。 ”制定目標(biāo)有助于我們更加明智地工作，有助于 我們集中精力實(shí)現(xiàn)最重要的目標(biāo)市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)。 每個(gè)人每天都在自己即將從事和完成的活動(dòng)作 出決定，而正是這些決定最終影響了人的一生在做什么，能獲得多大程度的成功。1目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)制定對(duì)企業(yè)為什么如此重要呢?因?yàn)闆]有目標(biāo)就像一個(gè)沒有方向或沒有目的的旅程，你沒有辦法為這個(gè)旅程做充分準(zhǔn)備， 也不知道自己將會(huì)走到哪里。 對(duì)于銷售部門， 我們 制定了目標(biāo)， 就可以根據(jù)這一目標(biāo)投入市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用， 組織銷售隊(duì)伍， 制定相應(yīng)的銷售策略。 除

3、此之外，目標(biāo)管理還有以下優(yōu)點(diǎn)：通過制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來(lái)提高銷售員積極性和績(jī)效。 可以作為銷售員績(jī)效考核的客觀依據(jù)。將每個(gè)銷售員的工作與公司的整體發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。 在整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)制定目標(biāo)，明確對(duì)每個(gè)員工的要求，有助于促進(jìn)計(jì)劃與協(xié)調(diào)。 使員工明確了解企業(yè)對(duì)他們的要求。由此可見制定目標(biāo)對(duì)于一個(gè)企業(yè)是如此重要， 因此國(guó)內(nèi)外各企業(yè)都在大力推行目標(biāo)管理 這一行之有效的管理手段， 然而目標(biāo)如何制定、 如何管理不是每個(gè)企業(yè)或部門都能有效使用 的。企業(yè)發(fā)展需要目標(biāo)， 正確的目標(biāo)可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 然而有了一個(gè)錯(cuò)誤的目標(biāo)， 將會(huì)比沒 有目標(biāo)對(duì)企業(yè)的危害還要大。目標(biāo)過高，生產(chǎn)過剩，職員過多，市場(chǎng)投入過大，銷售人員

4、及 管理人員因?yàn)槊髦笜?biāo)不能完成而采取放棄態(tài)度， 使投入與產(chǎn)出失控。 目標(biāo)過低， 生產(chǎn)能力 設(shè)計(jì)不足， 市場(chǎng)投入過小，銷售人員壓力不夠，本應(yīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)卻沒有占領(lǐng)，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有 充足的時(shí)間搶占市場(chǎng)，這樣盡管你完成了今年的指標(biāo)卻失去了大塊的市場(chǎng)份額，后患無(wú)窮。精品2目標(biāo)管理的步驟制定目標(biāo)制定一個(gè)合適的目標(biāo)是 -個(gè)十分重要的，作為公司要制定公司的總目標(biāo)，各地區(qū)及部門 要制定各地區(qū)及部門的目標(biāo)。 每個(gè)銷售人員要制定個(gè)人的目標(biāo)， 要有長(zhǎng)線目標(biāo)、 中線目標(biāo)及 短線目標(biāo)，分每年、每季、每月、每周、每天及業(yè)務(wù)拜訪中的每次拜訪都要制定目標(biāo)。那么 一個(gè)適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)應(yīng)該怎樣制定呢 ?首先我們要充分地了解市場(chǎng)， 有科學(xué)

5、的市場(chǎng)調(diào)研。 我們要了解將開發(fā)地區(qū)的人口數(shù)、 地 區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況、文化習(xí)慣、 同類產(chǎn)品的銷售總量、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品及公司的情況、我們的銷售網(wǎng)絡(luò)分 布及你希望的市場(chǎng)份額等等各方面的情況。然后根據(jù)以上了解的情況對(duì)你的產(chǎn)品、公司及銷售策略進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的 SWOT 分析。S- Strength 優(yōu)勢(shì)。指你產(chǎn)品或公司自身與別人相比所具有的獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)及長(zhǎng)處。如： 服用方便。W- Weakness 劣勢(shì)。指你產(chǎn)品或公司自身與別人相比的不足之處，比別人差的地方。 如：價(jià)格較貴。O- Opportunities 機(jī)會(huì)。指整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境給你提供哪些機(jī)會(huì)。如：發(fā)病率高、病人多， 政府的政策保護(hù)。T- Threats 威脅。指整個(gè)

6、市場(chǎng)環(huán)境中對(duì)你不利的情況。如：競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品多且功勢(shì)強(qiáng)，市 場(chǎng)占有率大。然后以 SW 為縱軸， OT 為橫軸畫一坐標(biāo)。 你把將要推出的產(chǎn)品在坐標(biāo)上定位，你就可以清楚地看到你的產(chǎn)品處在什么情況之下， 根據(jù)它即可設(shè)計(jì)出適合的市場(chǎng)推廣方案。SWOT 分析方法， 不僅適合分析公司、 產(chǎn)品，還適合分析一個(gè)工作方法、 一個(gè)行動(dòng)方案、 一個(gè)銷售政策等，靈活運(yùn)用可以得到明確的指引。在進(jìn)行 SWOT 分析后，我們可以為公司或產(chǎn)品制定一個(gè)目標(biāo)了。制定目標(biāo)要符合 SMART 原則，即 聰明法則 。S- SPECIFIC 具體的。能準(zhǔn)確說明要達(dá)到的最終結(jié)果，而不是工作本身。M- MEASURABLE 可衡量的。 是指你的目

7、標(biāo)是可以有考評(píng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量成果而不 是一項(xiàng)工作。A- ACHIEVABLE 具挑戰(zhàn)性。是指我們?cè)O(shè)計(jì)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)起來(lái)要有一定的困難，并不 是輕而易舉地達(dá)到的，然而也并非不能達(dá)到的。需要努力才行。R-RELEVANT 現(xiàn)實(shí)的。是指在設(shè)定目標(biāo)時(shí)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果及各種資源和能力來(lái)看 是可以達(dá)到的。T- TIME FRAMED時(shí)間限制。是指你的目標(biāo)日期。它分為固定最后期限及可調(diào)整（因具體情況而變 ）的最后期限。另外目標(biāo)設(shè)立還要考慮：避免單純追求數(shù)量化；避免單純的自上而下，注意指導(dǎo)性與參與性；考慮員工的個(gè)人利益；目標(biāo)的公布方式；目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。制訂目標(biāo)有助于優(yōu)先安排營(yíng)銷活動(dòng)， 以及更好地利用時(shí)間，明智

8、地做生意。不過， 它也 會(huì)產(chǎn)生心理層面上的影響。 付諸實(shí)踐之前， 你應(yīng)當(dāng)評(píng)估一下目標(biāo)是否切實(shí)可行和富有挑戰(zhàn)性。 無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)使人消極沮喪；沒有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)卻不能刺激你提高效率。例如：常見的銷售目標(biāo)示例銷售額今年完成 500 萬(wàn)人民幣市場(chǎng)占有率明年達(dá)到 25%利潤(rùn)率15%的稅前利潤(rùn)客戶數(shù)量今年內(nèi)成交 100 家新客戶客戶規(guī)模國(guó)內(nèi) 500家大型企業(yè)中的 50 家雇員數(shù)量今年增員 30 人市場(chǎng)資本總額明年獲取 3000 萬(wàn)的綜合采購(gòu)單如果你只正確適當(dāng)?shù)卦O(shè)立了目標(biāo)， 也只是成功了 20，另外更重要的是目標(biāo)設(shè)立后的 管理工作。明確關(guān)鍵性成果 制訂目標(biāo)之后，你應(yīng)當(dāng)確立執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)或關(guān)鍵性成果，以便把握達(dá)標(biāo)的

9、進(jìn)度。關(guān)鍵性成果將為你提供衡量達(dá)標(biāo)進(jìn)度的客觀尺度。譬如，要想成為在公司5%的頂尖銷售員中優(yōu)勝者，你可能必須每個(gè)月售出價(jià)值 50 萬(wàn)人民幣的產(chǎn)品。明智的作法是把關(guān)鍵性成 果建立在具體營(yíng)銷活動(dòng)的基礎(chǔ)之上。 比方說， 你可以把某一項(xiàng)關(guān)鍵性成果設(shè)定為每月成交的 新客戶量，或者設(shè)定為挖掘新客戶所花費(fèi)的時(shí)間。目標(biāo)：本月至少出售 50 萬(wàn)人民幣的產(chǎn)品。關(guān)鍵性成果：成交 2家新客戶。每月拜訪 20 次。（假如你能和 50%的潛在客戶成交，那 么你每月就得到少確定 4位合適的對(duì)象。 ）評(píng)估優(yōu)劣勢(shì)一旦制訂了目標(biāo)和關(guān)鍵性成果， 你就可以著手分析自己優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)， 以便明確自己是否 具備了達(dá)標(biāo)所需的全部資源，包括時(shí)間、

10、人力和資金。如果貴公司的銷售目標(biāo)是占領(lǐng) 25%的市場(chǎng)份額， 那么你或許就有必要在廣告或其他促銷 方式上投資，以便建立客戶產(chǎn)品的購(gòu)買需求。 比如，雖然你擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)， 但競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的新產(chǎn)品卻在價(jià)格方面更具優(yōu)勢(shì)， 那么你或許就有必要提供額外的服務(wù)， 以便保住市場(chǎng)份 額。評(píng)估自身的優(yōu)勢(shì)常常是制訂目標(biāo)過程中最為困難的階段， 因?yàn)樵诤芏嗲樾蜗拢?你并沒有 足夠的信息肯定自己的分析完整或精確。 譬如， 當(dāng)你銷售某種未經(jīng)檢驗(yàn)的新產(chǎn)品， 或涉足某 個(gè)陌生的營(yíng)銷領(lǐng)域時(shí)， 可能就很難預(yù)測(cè)究竟需要進(jìn)行多少促銷， 才能建立起客戶對(duì)該產(chǎn)品的 認(rèn)識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)具體目標(biāo)。這種情況下，你或許必須對(duì)達(dá)標(biāo)所需的營(yíng)銷資

11、源作出數(shù)量或類型上的最佳“猜測(cè)” ，接 下來(lái)， 當(dāng)你開始銷售產(chǎn)品， 并向潛在客戶們搜集市場(chǎng)信息之后， 你就可以對(duì)自己的目標(biāo)進(jìn)行 修訂了。確立行動(dòng)方針銷售經(jīng)理和銷售人員都應(yīng)當(dāng)提出一項(xiàng)如何達(dá)標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃而做好準(zhǔn)備。 要?jiǎng)?chuàng)立有效的行 動(dòng)計(jì)劃， 關(guān)鍵還在于評(píng)析你所參加的每一項(xiàng)活動(dòng)， 并且優(yōu)先考慮那些你希望集中精力， 以幫 助自己實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果的活動(dòng)。譬如，你的某一項(xiàng)關(guān)鍵性成果是要在每個(gè)月成交2家新客戶， 那么你就必須規(guī)劃出一部分營(yíng)銷時(shí)間， 以便挖掘新的客戶。 當(dāng)你準(zhǔn)備行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候， 你或許要決定每周花一天時(shí)間 展開電話銷售攻勢(shì)。重要的是，你必須識(shí)別和優(yōu)化那些將為你達(dá)標(biāo)提供最佳機(jī)會(huì)的營(yíng)銷活動(dòng)。資源分配

12、整理好行動(dòng)計(jì)劃之后， 你還必須分配好自己將要使用的資源。 你可能需要分配自己的營(yíng) 銷時(shí)間， 以便與現(xiàn)有客戶合作和挖掘新的客戶； 或者你還有必要就銷售助理們的時(shí)間作出規(guī) 劃，以幫助自己協(xié)調(diào)某項(xiàng)廣告促銷。在絕大多數(shù)情形下， 你的資源， 包括你的時(shí)間、差旅費(fèi)預(yù)算， 以及你能夠用來(lái)幫助自己 完成商業(yè)目標(biāo)的任何公司資源， 都是有限的， 但是， 你可以運(yùn)用你最有力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)你的計(jì) 劃和你的銷售目標(biāo)。資源貧乏之際，正是發(fā)揮創(chuàng)造力之時(shí)。確立達(dá)標(biāo)期限對(duì)自己所計(jì)劃的每一項(xiàng)活動(dòng)都確立達(dá)標(biāo)期限， 這不僅提供了考驗(yàn)?zāi)闶欠翊_信能在某個(gè)具 體日期之前實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果的機(jī)會(huì)，而且提供了評(píng)估不同任務(wù)之間相對(duì)優(yōu)先順序的機(jī)會(huì)。為了幫

13、助自己評(píng)估目標(biāo)是否切實(shí)可行， 我在每日安排中， 對(duì)計(jì)劃完成的每一項(xiàng)活動(dòng)都規(guī) 劃了時(shí)間。假如我的計(jì)劃要求我每周工作 6 天，每天 12 小時(shí)，那我就明白自己是不切實(shí)際 的。編制計(jì)劃制訂目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃， 既為你提供了從思想上重視奪標(biāo)的機(jī)會(huì)， 也是你對(duì)承諾達(dá)標(biāo)的一 種確認(rèn)。此外， 制訂行動(dòng)計(jì)劃還有助于你和別人交流計(jì)劃內(nèi)容， 有助于你把注意力始終終集中在 那些對(duì)于達(dá)標(biāo)最為重要的活動(dòng)上面。當(dāng)初次接受數(shù)百萬(wàn)元的銷售定額時(shí)， 都會(huì)不知道如何去完成它。 當(dāng)著手制訂行動(dòng)計(jì)劃時(shí) 候，脫離困境的出路就會(huì)變得明顯起來(lái)。監(jiān)督結(jié)果銷售經(jīng)理每個(gè)月都要和銷售員進(jìn)行二三次面談。 目的在于審核銷售員的目標(biāo)， 并討論任 何有可能影

14、響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性成果的問題。當(dāng)這些影響達(dá)標(biāo)的問題超出了銷售人員的控制范圍時(shí)， 銷售經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整目標(biāo)， 或修改 實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果的預(yù)定期限。絕大多數(shù)銷售員由于四處奔跑、招攬生意，以至于很難讓每個(gè)人始終埋頭于方案工作， 內(nèi)部會(huì)議、產(chǎn)品培訓(xùn)以及其他的部門任務(wù)。但無(wú)論如何， 這種面對(duì)面的會(huì)談還是提供了很好的機(jī)會(huì)， 它可以審核銷售員的行動(dòng)計(jì)劃， 評(píng)估銷售員是否仍然相信自己能夠在預(yù)定的期限之前實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果。至于我長(zhǎng)時(shí)間與銷售員審核一次行動(dòng)計(jì)劃， 則無(wú)規(guī)則可言。 重要的是， 如果你開始錯(cuò)失 關(guān)鍵性成果，那就必須足夠頻繁地審核你的進(jìn)展情況，找出原因，以便采取修正措施。落實(shí)獎(jiǎng)賞落實(shí)獎(jiǎng)賞將激勵(lì)銷售員實(shí)現(xiàn)自己的目

15、標(biāo)。 一般銷售員的獎(jiǎng)金和加薪是建立在達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ) 上，而達(dá)標(biāo)則是他們向各自的銷售經(jīng)理承諾兌現(xiàn)的任務(wù)。沒有人會(huì)不受到金錢刺激的影響， 這種影響所帶來(lái)的受常識(shí)的感覺將激勵(lì)銷售員全力以赴的工作。目標(biāo)管理的 9 個(gè)步驟（示例）1、制訂目標(biāo)每月出售 50 萬(wàn)元的產(chǎn)品，成為公司的優(yōu)勝者。2、明確關(guān)鍵性成果每月成交 2 筆。3、評(píng)估優(yōu)劣勢(shì) 雖擁有可靠的安裝基礎(chǔ)，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品價(jià)格更具有優(yōu)勢(shì)4、確立行動(dòng)方針采取電話銷售攻勢(shì)，以挖掘新客戶；并成立一個(gè)“用戶群， ”以幫助自己調(diào)整銷售時(shí)間。5、規(guī)劃資源把 80%的銷售時(shí)間用于現(xiàn)有客戶， 20%的時(shí)間用于開拓新業(yè)務(wù)。6、確立達(dá)標(biāo)期限8月 1 日之前實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。7

16、、編制計(jì)劃已經(jīng)編制好計(jì)劃，并且做好了銷售活動(dòng)的時(shí)間安排。8、監(jiān)督結(jié)果 與銷售經(jīng)理每周一次進(jìn)展程度。9、落實(shí)獎(jiǎng)賞一旦成為優(yōu)勝者，就帶人家人外出旅行一周?？傊?能夠制訂并遵循目標(biāo)的人在工作方面更具效率，也更為成功。除此之外，他們還 往往比那些得過且過的人表現(xiàn)得更為積極，更樂觀，更熱情。一旦體驗(yàn)到制訂目標(biāo)的效果，銷售人員就難以想象如何運(yùn)用任何別的方式來(lái)安排的時(shí) 間。但是，銷售員不能守株待兔，而是要立刻行動(dòng)起來(lái)，制定目標(biāo)，構(gòu)思計(jì)劃，爭(zhēng)取成功。3目標(biāo)控制 營(yíng)銷目標(biāo)控制遠(yuǎn)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過程，有四種不同的營(yíng)銷控制方法。年度計(jì)劃控制 是高層管理人員與中層管理人員為了檢查計(jì)劃目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)而使用的。方法：銷售分

17、析市場(chǎng)份額分析銷售 -費(fèi)用率財(cái)務(wù)分析顧客態(tài)度分析盈利率控制 營(yíng)銷會(huì)計(jì)人員為了檢查公司在哪些地方賺錢，哪些地方虧損。 方法：產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、銷售渠道、訂單大小等盈利情況。效率控制： 職能管理當(dāng)局，營(yíng)銷會(huì)計(jì)人員為了評(píng)價(jià)和提高經(jīng)費(fèi)開支率以及營(yíng)銷開支的效果。 方法：銷售隊(duì)伍、廣告、促銷和分配等效率。戰(zhàn)略控制：高層管理人員、 營(yíng)銷審計(jì)人員為了檢查公司是否在市場(chǎng)、 產(chǎn)品和渠道等方面正在尋求最 佳機(jī)會(huì)。方法：營(yíng)銷有效評(píng)價(jià)手段、營(yíng)銷審計(jì)。以上我們討論了銷售中的目標(biāo)制定、 目標(biāo)管理及目標(biāo)控制。 我們知道市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈， 各企業(yè)應(yīng)該增加營(yíng)銷管理的技能，使企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，飛速發(fā)展。案例：兩

18、藥廠銷售中的目標(biāo)管理A 藥廠在 1997 年初有一新產(chǎn)品上市，是一個(gè)在國(guó)際上較領(lǐng)先的產(chǎn)品，全廠上下都信心 十足地定下 1997銷售年度完成 6000萬(wàn)元的銷售目標(biāo) 。而到 1997年 12月 31日才完成了不 到 600 萬(wàn)元且回款僅 200 萬(wàn)元，然而市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用卻以 6000 萬(wàn)元銷售目標(biāo)而投入。目標(biāo)與 現(xiàn)實(shí)、投入與產(chǎn)出反差巨大。B 藥廠在 1997年初也有一個(gè)中成藥新產(chǎn)品上市，年初定下600 萬(wàn)元的銷售指標(biāo)，年底卻完成 900 萬(wàn)元。 盡管全廠上下對(duì)能大大超額完成任務(wù)感到異常興奮，歡欣鼓舞。然而從營(yíng) 銷管理角度來(lái)看， 這并非是一個(gè)讓人值得高興的事， 我們看到同樣目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)差距也是如此 之

19、大。通過 A 、 B 兩家藥廠的情況可以看出 A 藥廠肯定失落感十足； B 藥廠欣喜若狂。然 而從另一個(gè)角度來(lái)看， B 藥廠同 A 藥廠一樣沒有成功， 因?yàn)樗麄冊(cè)跔I(yíng)銷目標(biāo)訂立與管理上 是一樣失敗的。我們可以看到國(guó)際上的大制藥公司及國(guó)內(nèi)的合資藥廠如楊森、史克 、施貴寶 的目標(biāo)制定與實(shí)際差距一般不會(huì)超過10。1.2 工作績(jī)效與工作滿意感1波特勞勒激勵(lì)模式 美國(guó)心理學(xué)家愛德華勞勒和萊曼波特于 1968 年在管理態(tài)度與工作績(jī)效一書中 提出了著名的波特勞勒激勵(lì)模式。 在這一模式中， 他們指出： 一個(gè)人努力的程度是由工作 所獲得報(bào)償?shù)膬r(jià)值和個(gè)人感到努力后可能獲得報(bào)償?shù)母怕仕鶝Q定的，而一個(gè)人的工作績(jī)效主要依

20、賴于努力的程度，同時(shí)還依賴于個(gè)人能力，個(gè)人的“角色認(rèn)識(shí)”（即對(duì)工作方向、規(guī)范的認(rèn)識(shí)） 以及所處環(huán)境的限制。 一個(gè)人的滿意感取決于是所獲報(bào)償同個(gè)人自認(rèn)為應(yīng)獲得報(bào)償 的一致性， 如果前者大于可等于后者， 會(huì)提高個(gè)人滿意感， 反之則會(huì)降低個(gè)人滿意感。 同時(shí)， 一個(gè)人做出的成績(jī)與效果 （績(jī)效） 一方面直接影響他自認(rèn)為應(yīng)得的的報(bào)償， 另一方面也會(huì)影 響到今后對(duì)該項(xiàng)工作的期望值。激勵(lì) =Prob（EP） Prob（ PO ）價(jià)值Prob：概率 E ：努力 P：績(jī)效 O：結(jié)果2滿意感與績(jī)效的關(guān)系好的工作績(jī)效導(dǎo)致獎(jiǎng)酬， 而這種獎(jiǎng)酬反過來(lái)導(dǎo)至滿意感。 滿意感并不是像人們想象那樣 產(chǎn)生績(jī)效，而是由績(jī)效所產(chǎn)生的。下

21、圖反應(yīng)了這一認(rèn)識(shí)過程。上圖首先表明了績(jī)效導(dǎo)致獎(jiǎng)酬， 而且它把兩種獎(jiǎng)酬和它們與績(jī)效的聯(lián)系區(qū)別開來(lái)。 外在 獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的波浪線是指這種獎(jiǎng)酬與績(jī)效并非完全相關(guān)的。 外在獎(jiǎng)酬主要是指組織控制 的獎(jiǎng)酬，比如工資、提升、職位身份和安全。這類獎(jiǎng)酬常常用來(lái)滿足低層次的需要。由于很 難把這種外在獎(jiǎng)酬直接與績(jī)效聯(lián)系起來(lái)， 所以它們之間的關(guān)系相對(duì)較弱。 中下層經(jīng)理的工資 與上司對(duì)他們的評(píng)價(jià)沒有很大的相關(guān)性。內(nèi)在獎(jiǎng)酬的情形正好相反， 因?yàn)樗鼈兏鶕?jù)的是個(gè)人良好的工作績(jī)效。 這種獎(jiǎng)酬受其他因 素的影響較小， 而與良好的工作績(jī)效有更直接的關(guān)系。 這種獎(jiǎng)酬讓人感到他做了認(rèn)為值得做 的事情。 這種感覺是對(duì)工作績(jī)效的很好的報(bào)

22、償。 所以， 任何滿足自我實(shí)現(xiàn)需要或者其他較高 層次成長(zhǎng)需要的獎(jiǎng)酬都屬于內(nèi)在獎(jiǎng)酬。要提高一個(gè)企業(yè)的效率， 可以采取兩個(gè)辦法， 一是獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好員工， 二是盡量避免表現(xiàn) 差的職工辭職。 對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說十分需要強(qiáng)化工作滿意感與工作績(jī)效之間的關(guān)系。 像自我實(shí) 現(xiàn)這類需要的滿足程度高， 標(biāo)志著企業(yè)的效率也高。 這種滿意感的水平高， 體現(xiàn)了大多數(shù)員 工對(duì)工作有興趣， 愿意做， 而且會(huì)做得好。 向員工提供具有內(nèi)在興趣的工作這種做法有一個(gè) 突出的優(yōu)點(diǎn)， 就是好的工作績(jī)效是用工作本身來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)的； 而且， 由于工作績(jī)效好而受到獎(jiǎng)勵(lì) 會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致更好的工作績(jī)效。 所以， 根據(jù)較高層次需求的滿意感的高低， 可以判斷一個(gè)

23、有 活力的企業(yè)如何向員工提供使他們覺得有興趣的而且是值得的做的工作， 以及工作本身如何 發(fā)揮激勵(lì)作用。1.3 績(jī)效考核1績(jī)效考核的作用 通過銷售績(jī)效的考核，有利于幫助你提高管理水平。 績(jī)效考核作為識(shí)識(shí)實(shí)踐的重要方法， 可以幫助銷售經(jīng)理正確認(rèn)識(shí)各項(xiàng)銷售活動(dòng)內(nèi)在的聯(lián) 系，明確影響銷售活動(dòng)的各種原因， 找出銷售活動(dòng)中存在的關(guān)鍵問題。 這就為銷售措施的改 進(jìn)和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)依據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實(shí)施過程中進(jìn)行銷售分析與評(píng)估， 既可以監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實(shí)施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實(shí)際和有效。通過考核銷售績(jī)效，有利于你目標(biāo)管理的推行。銷售經(jīng)理在實(shí)行目標(biāo)管理過程中，離 不開銷售分析與評(píng)估， 需

24、要經(jīng)常檢查計(jì)劃目標(biāo)的完成情況， 分析影響計(jì)劃完成的原因， 找出 有利于計(jì)劃完成的積極因素和阻礙計(jì)劃完成的消極因素， 正確評(píng)價(jià)企業(yè)各項(xiàng)銷售工作， 從而 制定改進(jìn)措施或調(diào)整目標(biāo)計(jì)劃提供依據(jù)。通過考核銷售績(jī)效，還有利于目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)是以目標(biāo)市場(chǎng)需求為中心的，不斷滿足顧客需要，目的在于擴(kuò)大銷售，獲取利潤(rùn)。 通過對(duì)影響利潤(rùn)形成的各種因素的分析比較， 你可以衡量銷售活動(dòng)取得的經(jīng)濟(jì)效益水平與存 在的差異，判斷各項(xiàng)銷售措施的得失。2績(jī)效考核的方法業(yè)務(wù)員之間的比較 考核的一種方式是對(duì)不同業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)加以比較并排序。 然而，這種比較可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。 只有在地區(qū)市場(chǎng)潛力工作負(fù)荷、 競(jìng)爭(zhēng)、公司促銷工作等方面一致

25、時(shí)， 比較銷售業(yè)績(jī)才有意義。 而且，現(xiàn)階段銷售額也不是唯一的成績(jī)指標(biāo)。 你還應(yīng)該注意每個(gè)業(yè)務(wù)員為凈利潤(rùn)所作的貢獻(xiàn)， 這就要求審查各業(yè)務(wù)員銷售產(chǎn)品的組成和銷售費(fèi)用。 更重要的是找出他們的服務(wù)是如何滿足 顧客的?，F(xiàn)在與過去的銷售額比較 這種方法是比較一個(gè)業(yè)務(wù)員現(xiàn)在和過去的成績(jī)。我們可以用下表來(lái)說明這種方法：某銷售員銷售業(yè)績(jī)表年份1997199819992000產(chǎn)品 A 銷售額251300253200270000263100產(chǎn)品 B 銷售額423200439200553900561900全年總銷售額67450069240082390082500095.692.088.084.7120.4122.31

26、34.9130.850260506405400052620423204392055390561909258093560109390108810102001110011600132001.51.61.41.616751700168016606.096.536.907.953203243283341314152081011142108213725122470289292334326占產(chǎn)品 A 定額的百分比 占產(chǎn)品 B 定額的百分比 產(chǎn)品 A 總利潤(rùn) 產(chǎn)品 B 總利潤(rùn) 總利潤(rùn) 銷售費(fèi)用 銷售費(fèi)用占年銷售額比例 % 訪問次數(shù) 每次訪問成本 平均客戶數(shù) 新客戶數(shù) 失去客戶數(shù) 每個(gè)客戶平均銷售額 每個(gè)客戶

27、平均利潤(rùn)從這個(gè)表中，銷售經(jīng)理可以學(xué)到很多東西。表中，總銷售額每年都在增長(zhǎng)（第 3 行）。 但這并不足以說明他的工作做得好。產(chǎn)品下降表明和產(chǎn)品 A 相比，他更能推動(dòng) B 產(chǎn)品的銷 售（第 1行和第 2行）。根據(jù)他的兩種產(chǎn)品的定額（第 4行和第 5行），他提高 B 產(chǎn)品銷售額 的成功是以犧牲 A 產(chǎn)品的銷售為代價(jià)的，他促進(jìn)的是銷量較大但毛利較低的產(chǎn)品的銷售。 盡管從 1999年到 2000年，他的銷售總額提高了 1100 元（第 3行），但他的銷售總利潤(rùn)實(shí)際 上卻下降了 580元（第 3 行）。銷售費(fèi)用（第 9行）在平衡上升，盡管總費(fèi)用作為總銷售額 的百分比控制住了（第 10 行）。他的銷售費(fèi)用上

28、升看來(lái)不能用訪問次數(shù)（第 11行）的增加 來(lái)解釋， 可能是由于他成功地開發(fā)了一些新客戶。 很可能在尋找新客戶時(shí)， 他忽視了現(xiàn)有客 戶，這可以從每年失去客戶數(shù)目呈現(xiàn)上升趨勢(shì)看出。最后兩行表明對(duì)每個(gè)顧客的銷售額和利潤(rùn)總額的水平與趨勢(shì)。 當(dāng)和企業(yè)平均水平相比時(shí) 這些數(shù)據(jù)才會(huì)更有意義。 如果他的每個(gè)客戶平均利潤(rùn)總額低于公司水平， 則他可能選錯(cuò)了客 戶或沒有花足夠的時(shí)間訪問每個(gè)客戶。對(duì)他的年訪問次數(shù)（第 11 行）的回顧表明他可能每 年訪問次數(shù)比一般業(yè)務(wù)員少。 如果他的地區(qū)距離和別人的相仿， 這又表明他可能沒有全天工 作，或他不善于作銷售計(jì)劃和路線制定，或是他對(duì)某些顧客花了太多的時(shí)間。消費(fèi)者滿意評(píng)價(jià)消費(fèi)

29、者滿意評(píng)價(jià)并不能作為所有業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)考核的因素。 以“推” 銷為主要銷售方式的 產(chǎn)業(yè)或工業(yè)用品， 業(yè)務(wù)員大多需要與產(chǎn)品使用者接觸， 因此對(duì)消費(fèi)者服務(wù)顯得尤為重要， 服 務(wù)質(zhì)量的好壞將是績(jī)效考核的一個(gè)重要內(nèi)容。 而銷售日用品或消費(fèi)品的業(yè)務(wù)員， 因產(chǎn)品屬密 集型分銷，消費(fèi)者與業(yè)務(wù)員接觸機(jī)會(huì)少而又少， 所以消費(fèi)者滿意評(píng)價(jià)不作為績(jī)效考核的因素。在以產(chǎn)業(yè)用品和工業(yè)用品為主要銷售產(chǎn)品的企業(yè)， 業(yè)務(wù)員多采用公關(guān)行銷， 向使用者推 銷產(chǎn)品，以顧問的身份進(jìn)行銷售。一位業(yè)務(wù)員可能善于推銷， 但消費(fèi)者對(duì)其評(píng)價(jià)不高。 或許 他只是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的推銷稍好一些， 或是他的產(chǎn)品較好， 或是他不斷尋找新消費(fèi)者以替代其 他不喜歡和

30、他打交道的人。 越來(lái)越多的衡量消費(fèi)者滿意程度時(shí)， 不單看它的產(chǎn)品和消費(fèi)者支持服務(wù)，還看它們的業(yè)務(wù)員。消費(fèi)者對(duì)業(yè)務(wù)員、產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度，可通過郵寄提問或電話訪問來(lái)衡量。在使消費(fèi)者滿意方面得分高的公司業(yè)務(wù)員可以受到特別表彰、回報(bào)或獎(jiǎng)勵(lì)。3業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的指標(biāo)銷售量總銷售量： 和于全面的分析公司業(yè)績(jī)。 有時(shí)公司銷售量一直處于增長(zhǎng)趨勢(shì)， 而且增幅呈 遞升態(tài)勢(shì)。 雖然總的銷售業(yè)績(jī)是好的，但不同區(qū)域，不同產(chǎn)品，不同的消費(fèi)群是否業(yè)績(jī)都好 呢？還需要進(jìn)一步的分析，才能發(fā)現(xiàn)公司的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)。區(qū)域銷售量： 通過查看區(qū)域銷售， 從而分析區(qū)域的市場(chǎng)狀況是否潛在消費(fèi)者少， 區(qū)域設(shè) 計(jì)不合理； 或者是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)； 還是業(yè)務(wù)員

31、數(shù)量少， 素質(zhì)差等因素。 進(jìn)而提出改進(jìn)的措施， 改善銷售業(yè)績(jī)。產(chǎn)品銷售量評(píng)估：產(chǎn)品銷售評(píng)估可以與行業(yè)內(nèi)同產(chǎn)品銷售作比較，如果兩者變化同步， 銷售業(yè)績(jī)正常。如果變化不同步，如行業(yè) A 產(chǎn)品銷售量增加 4%，企業(yè)銷售量增加 10%或者 不增加，就要分析原因，加強(qiáng) A 產(chǎn)品的銷售工作。消費(fèi)者類型銷售量評(píng)估通過分析消費(fèi)者群銷量的分析， 如有某類消費(fèi)者群銷售量減少， 應(yīng)分析原因， 是否有替 代品，是否訪問時(shí)間減少等因素。應(yīng)采取相應(yīng)措施，以改變這種局面。市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率可以揭示公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 反映公司在市場(chǎng)的地位和業(yè)績(jī)。 市場(chǎng)占有率評(píng)估， 既要與本公司歷史占有率相比，也要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的占有率相比。有時(shí)

32、，公司銷售額增加，單從這一項(xiàng)來(lái)看，似乎業(yè)績(jī)很好，但市場(chǎng)占有率卻下降，這說 明行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度加大，公司還應(yīng)加強(qiáng)工作，保持市場(chǎng)地位。此外一種情況， 公司銷售額幾年 內(nèi)保持不變，但市場(chǎng)占有率上升了，這說明在行業(yè)不景氣時(shí)，公司銷售工作很努力。這說明對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)， 應(yīng)從不同角度來(lái)考查， 分清內(nèi)因外因?qū)I(yè)績(jī)的影響， 才能使 評(píng)估客觀公正。費(fèi)用利潤(rùn) 費(fèi)用的考核，也可以按總費(fèi)用與各分類費(fèi)用進(jìn)行，如區(qū)域銷售費(fèi)用、產(chǎn)品銷售費(fèi)用、消 費(fèi)者銷售費(fèi)用， 結(jié)合各類別的費(fèi)用配額進(jìn)行比較分析。同時(shí)用銷售額、 費(fèi)用的評(píng)估，可以及 時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用使用中存在的問題， 控制費(fèi)用在預(yù)算的范圍內(nèi)， 調(diào)整費(fèi)用的使用， 提高費(fèi)用的使 用效率，

33、從而保證公司利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。利潤(rùn)的分析也可以按總利潤(rùn)及各分類利潤(rùn)進(jìn)行分析。 利潤(rùn)分析對(duì)銷售工作具有很大的指 導(dǎo)作用?？梢约訌?qiáng)高利潤(rùn)區(qū)域、 高利潤(rùn)產(chǎn)品、 高利潤(rùn)消費(fèi)者群的工作， 保證公司利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。而且將報(bào)酬目標(biāo)劃分為1.4 銷售人員的報(bào)酬事實(shí)上， 為銷售員建立一套系統(tǒng)的報(bào)酬體系并非是件容易的事，長(zhǎng)線與短線目標(biāo)也不是件容易的事。因此， 有關(guān)銷售員報(bào)酬問題，是銷售管理中又一個(gè)重要銷售經(jīng)理要選擇不同類型課題。不同類型的銷售員， 不同類型的企業(yè)， 不同類型的市場(chǎng)狀況， 的報(bào)酬制度，這樣才能滿足不同類型銷售員的需要，并使他們創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。1確定報(bào)酬水準(zhǔn)的依據(jù)無(wú)論是什么樣的銷售員， 銷售經(jīng)理決定使用何種報(bào)酬

34、制度的依據(jù)是一樣的， 都必須依據(jù) 下列三點(diǎn)：工作評(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)是用來(lái)確定一個(gè)組織內(nèi)各種工作的重要性， 以及其相對(duì)價(jià)值或比較價(jià)值的系統(tǒng) 方法。 旨在研究各種工作的組成部分， 而不是涉及價(jià)值的系統(tǒng)方法。 旨在研究各種工作的組 成部分，而不是涉及各項(xiàng)工作的成效怎樣。工作評(píng)價(jià)是建立一種公平合理薪水制度的基礎(chǔ)， 而由工作分析所得到的工作說明又是工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。同行業(yè)水準(zhǔn) 如果報(bào)酬水準(zhǔn)比較同行業(yè)類似的報(bào)酬水準(zhǔn)低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀銷售員人 員；如果報(bào)酬水準(zhǔn)類似工作的報(bào)酬水準(zhǔn)高，則必將增加銷售成本。 由此提高售價(jià)， 從而可能 減少銷售量。企業(yè)內(nèi)其他工作報(bào)酬確定報(bào)酬水準(zhǔn)也要注意配合企業(yè)內(nèi)其他工作的報(bào)酬水

35、準(zhǔn)。 如果欠公平， 則容易影響員工 們的工作情緒和積極性。尤其是銷售部門內(nèi)各種工作報(bào)酬的一致性。2確定報(bào)酬水準(zhǔn)確定報(bào)酬水準(zhǔn)的原則無(wú)論企業(yè)生產(chǎn)的是何種產(chǎn)品， 無(wú)論銷售部里是銷售員還是專業(yè)銷售人員， 銷售經(jīng)理在確 定報(bào)酬水準(zhǔn)時(shí)，其原則是一致的：同類工作的報(bào)酬不必完全一致。 制訂的報(bào)酬水準(zhǔn)只可作為決定某一報(bào)酬范圍的基礎(chǔ)， 也 就是說， 不同經(jīng)驗(yàn)及能力的銷售員應(yīng)獲得不同的薪水， 那么原來(lái)制訂的報(bào)酬水準(zhǔn)只應(yīng)是各種 薪水的中間值。工作本身的價(jià)值要比工作成果更為重要。 以工作作為確定報(bào)酬水準(zhǔn)的基礎(chǔ)， 對(duì)于個(gè)別銷 售員的工作成果應(yīng)以獎(jiǎng)金的形式給予。應(yīng)考慮的因素在任何以銷售為主的營(yíng)業(yè)活動(dòng)中， 報(bào)酬制度可以說是決

36、定該營(yíng)業(yè)活動(dòng)成敗及能否按計(jì)劃 方向成長(zhǎng)的第一個(gè)根本要素。因?yàn)殇N售工作的第一個(gè)激勵(lì)因素就是 “驅(qū)之以利”或 “誘之以 利”。報(bào)酬制度不僅影響業(yè)務(wù)人員工的工作意愿和流動(dòng)傾向，也關(guān)系企業(yè)的利潤(rùn)及競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng) 弱。在這里， 要將銷售員與專業(yè)銷售人員區(qū)分開來(lái)， 當(dāng)然以下六種要素在確定報(bào)酬制度時(shí)都需要考慮，只是在兩種不同的人員情況下，銷售經(jīng)理所要考慮的因素有所側(cè)重和不同。企業(yè)的特征。在考慮報(bào)酬制度時(shí)，首先要了解公司產(chǎn)品的特征、行業(yè)銷售方式、成本構(gòu) 成以及未來(lái)的方向等等。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)政策和目標(biāo)。 在擬訂或調(diào)整報(bào)酬時(shí)， 要因不同電動(dòng)機(jī)及發(fā)展的狀況， 考慮企 業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層次及優(yōu)先次序。 例如：追求合理的企業(yè)利潤(rùn)？增

37、加企業(yè)快速成長(zhǎng)？時(shí)機(jī)是否 合適？財(cái)務(wù)及成本上的考慮。 現(xiàn)行報(bào)酬是否合理？是否太高？是否太低？公司能否承擔(dān)得起？ 行政上的考慮。 報(bào)酬計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)、 方式是否好懂且易算？宣布或調(diào)整時(shí)如何引導(dǎo)？會(huì)有 什么誤解或阻力嗎？管理上的考慮。 現(xiàn)行的報(bào)酬對(duì)于吸收新人是否具有足夠的吸引力？底薪是否重要？能否 保證生活費(fèi)用的支出？能留住優(yōu)秀人才嗎？其他因素的考慮。 是否需要高報(bào)酬才能吸引人？公司知名度能吸引人加入嗎？開發(fā)新客 戶要特別支付特別報(bào)酬嗎？市場(chǎng)情報(bào)的提供要予以特殊獎(jiǎng)勵(lì)嗎？一般說來(lái)， 對(duì)于銷售員來(lái)說， 銷售經(jīng)理應(yīng)著重考慮企業(yè)的特征、 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)政策和目標(biāo)、 財(cái)務(wù)及成本上的考慮以及其他因素。 而對(duì)于專業(yè)銷售

38、人員來(lái)說， 銷售經(jīng)理則應(yīng)著重考慮財(cái)務(wù) 及成本、行政、管理等因素。當(dāng)然各個(gè)企業(yè)的情況有所不同，市場(chǎng)在不斷地變化，企業(yè)的情 況也在不斷地變化，銷售經(jīng)理應(yīng)根據(jù)自身所處的具體情況及環(huán)境來(lái)確定所應(yīng)考慮的因素。3報(bào)酬制度的類別純粹薪水制度無(wú)論銷售員的銷貨額多少， 均可于一定的工作時(shí)間之內(nèi)， 獲得一種定額的報(bào)酬， 即一般 所謂的計(jì)時(shí)制。此類薪水制度多用于銷售文秘兼內(nèi)勤，或適用于集體努力的銷售工作。此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)：易于了解，且計(jì)算簡(jiǎn)單；銷售員收入可獲得保障，以使其有安全感； 當(dāng)有的地區(qū)有全新調(diào)整的必要時(shí)，可以減少敵意。此項(xiàng)制度的缺點(diǎn)：缺乏鼓勵(lì)作用，不能繼續(xù)增加成果； 就報(bào)酬多寡而言，有薄待工作優(yōu)良者及厚待工作

39、惡劣者之嫌。純粹傭金制度 此項(xiàng)報(bào)酬制度是與一定期間的銷售工作成果或數(shù)量直接有關(guān)的，即按一定比率給予傭 金。這樣做的主旨是給銷售員以鼓勵(lì)，其實(shí)質(zhì)是獎(jiǎng)金制度的一種。這一類型的報(bào)酬制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品剛上市， 需要迅速開拓市場(chǎng)， 雇用的銷售員為開 拓型時(shí)采用?；蜾N售員為推銷型時(shí)采用，可以最大限度地激發(fā)其工作熱情。傭金的計(jì)算可根據(jù)銷貨量的金額或單位（毛額或凈額） 。其計(jì)算可以是基于總銷貨量， 也可以是基于超過配額的銷貨量， 或配額的若干百分?jǐn)?shù)。 另一種較難計(jì)算的公式是根據(jù)銷售 員的活動(dòng)或表現(xiàn)為確定。這種方法較公平，但卻較難實(shí)行。支付傭金的比率可以是固定的，也可以是累進(jìn)的，即銷售量越高，其傭金比率也越高

40、。 比率也可以是遞減的，即銷售量越高，其比率越低。傭金比例也應(yīng)顧及產(chǎn)品性質(zhì)、 顧客、地區(qū)特性、 計(jì)單大小、 毛利量、 業(yè)務(wù)狀況的變動(dòng)等。 此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)：富有激勵(lì)作用；銷售員可以獲得較高的報(bào)酬； 控制銷售成本較容易。此項(xiàng)制度的缺點(diǎn)：有銷售波動(dòng)的情況下不易適應(yīng)。如季節(jié)性波動(dòng)及循環(huán)波動(dòng)； 銷售員的收入欠穩(wěn)定；增加了管理方面的人為困難。薪水加傭金制度 薪水加傭金制度調(diào)和了純粹薪水制度和純粹傭金制度兩者的不足。 薪水加傭金制度是以 單位銷貨或總銷貨金額的較少百分率作傭金， 每周連同薪水支付， 或年終結(jié)束時(shí)累積來(lái)支付。這種報(bào)酬制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品已進(jìn)入成長(zhǎng)期， 銷售較為穩(wěn)定時(shí)， 無(wú)論銷售部是由銷售 員組

41、成或由專業(yè)銷售人員組成，都可考慮使用此種報(bào)酬制度。此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是與獎(jiǎng)金制度相類似， 既有穩(wěn)定的收入， 又可獲得隨銷貨額增加的傭金。 此項(xiàng)制度的缺點(diǎn)是傭金太少，激勵(lì)作用效果不大。薪水加獎(jiǎng)金制度 銷售員除了可以按時(shí)收到一定薪水外，還可獲得許多獎(jiǎng)金。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品已進(jìn)入成熟期， 市場(chǎng)需要維護(hù)和管理時(shí)， 企業(yè)所雇用的銷售員多為管理型 人員，此時(shí)可以考慮采用這種報(bào)酬制度。此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是可鼓勵(lì)銷售員兼做若干涉及銷售管理的工作。 而其缺點(diǎn)是不重視銷售 額的多少。薪水加傭金再加獎(jiǎng)金制度 此項(xiàng)報(bào)酬制度是兼顧了上述三種方法，利用傭金及獎(jiǎng)金，以促進(jìn)工作的成效。 這種報(bào)酬制度集中了上述三種方法的優(yōu)點(diǎn)， 在企業(yè)的產(chǎn)品

42、進(jìn)入成長(zhǎng)期、 成熟期， 銷售員 為開拓型或管理型時(shí)均可考慮采用這類報(bào)酬制度。 只是在采用這報(bào)酬制度時(shí)， 你一定要考慮 到行政及管理上的因素。此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是收入穩(wěn)定， 管理方面也能有效地控制銷售人力。 而缺點(diǎn)是實(shí)行此制度 需要較多有關(guān)記錄及報(bào)告，因此提高了管理費(fèi)用。特別獎(jiǎng)勵(lì)制度特別獎(jiǎng)勵(lì)制度是規(guī)定報(bào)酬以外的獎(jiǎng)勵(lì)，即額外給予的獎(jiǎng)勵(lì)。 此項(xiàng)額外獎(jiǎng)勵(lì)分為錢財(cái)獎(jiǎng)勵(lì)及非錢財(cái)獎(jiǎng)勵(lì)兩種。 錢財(cái)獎(jiǎng)勵(lì)包括直接增加薪水或傭金， 或 間接的福利，比如：假期加薪，保險(xiǎn)制度，退休金制等等。非錢財(cái)獎(jiǎng)勵(lì)的方式很多，比如： 通過推銷競(jìng)賽給予銷售員一定的榮譽(yù)，像記功、頒發(fā)獎(jiǎng)?wù)录凹o(jì)念品等。此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是鼓勵(lì)作用更為廣泛有力， 常

43、?？梢源龠M(jìn)滯銷產(chǎn)品的銷售。 而此項(xiàng)制度 的缺點(diǎn)是獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)不夠可靠，這就足以引起銷售員之間的不平及管理方面的困擾。4如何選擇報(bào)酬制度銷售經(jīng)理究竟應(yīng)選擇報(bào)酬制度呢？ 可以根據(jù)企業(yè)在市場(chǎng)中所處的不同情況來(lái)選擇報(bào)酬制度。例如當(dāng)企業(yè)在導(dǎo)入期開拓市場(chǎng)時(shí)， 一般多聘用開拓型銷售員， 此時(shí)的報(bào)酬制度多會(huì)選擇 傭金制， 以最大限度刺激銷售員開發(fā)市場(chǎng)。 當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入成熟期、 市場(chǎng)需要維護(hù)和 管理時(shí)，企業(yè)多會(huì)聘用管理型銷售員，此時(shí)的報(bào)酬制度多會(huì)采用薪水加獎(jiǎng)金制度。還可以根據(jù)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品來(lái)決定選擇什么類型的報(bào)酬制度。當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的屬于產(chǎn)業(yè)用品或工業(yè)用品時(shí)， 所采用的銷售方式多為“推”為主， 銷售 員大

44、多直接與最終使用者見面， 這時(shí)售后服務(wù)顯得尤為重要， 因此在選擇報(bào)酬制度時(shí)可考慮 采用薪水加傭金制度或薪水加傭金加獎(jiǎng)金制度， 這不但可以提高銷售員銷售的積極性， 也能 提高售后服務(wù)的質(zhì)量。 當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于日常用品或消費(fèi)品時(shí)， 這類產(chǎn)品大多銷量大， 周轉(zhuǎn)率高，流轉(zhuǎn)速度快，銷售員所采用的便不再以“推”銷為主，更多的是使用專業(yè)銷售的 方式，這時(shí)可考慮選擇純粹傭金制度或薪水加傭金制度。此外， 銷售經(jīng)理也要注意在各類報(bào)酬制度不同收入水平之下，可能使企業(yè)獲得的邊際收入情況如何。 從管理方面的觀點(diǎn)來(lái)看， 每種方法所支付一元所產(chǎn)生的邊際收入， 必須與每一 元邊際報(bào)酬成本相等。 如果由多付一元獎(jiǎng)金所增加

45、的收入， 大于減少一元薪水所降低的收入， 則獎(jiǎng)金的比例即可增加。但在這種情況也，獎(jiǎng)金對(duì)收入的影響，仍比薪水對(duì)收入的影響大。1.5 銷售人員評(píng)價(jià)與能力開發(fā)業(yè)績(jī)考評(píng)的基本目的在于發(fā)揮和運(yùn)用銷售人員的能力。因此， 銷售人員如何做到自我開發(fā)對(duì)也是公司業(yè)績(jī)考評(píng)應(yīng)注意的問題。1能力、成績(jī)與考核標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系從原理上講，能力和成績(jī)是因果關(guān)系。即能力強(qiáng)，就能取得優(yōu)異成績(jī)；能力差，成績(jī)也 差。但是，在能力和成績(jī)之間并不能劃等號(hào)。因?yàn)榫邆涞哪芰εc發(fā)揮的能力往往并不相等， 這兩者之間的差額就是通常所說的潛能。因此會(huì)出現(xiàn)一個(gè)人成績(jī)并不能充分體現(xiàn)能力的現(xiàn) 象，就是說，成績(jī)可能只代表一個(gè)人有能力的一部分而不是全部。如何使一個(gè)

46、人的成績(jī)能充分體現(xiàn)他的能力呢？這實(shí)際上就是一個(gè)如何發(fā)掘人的潛能的 問題。 這里，除了本人的工作態(tài)度外， 影響個(gè)人潛能發(fā)揮的一個(gè)很重要的因素就是外部的工 作壓力公司考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)構(gòu)成了一個(gè)人在公司內(nèi)部的行為準(zhǔn)則。 如果該標(biāo)準(zhǔn)能造成一種充分的工作成就 的壓力，同時(shí)又在公司成員的能力范圍內(nèi)，那么就能使個(gè)人的能力得到發(fā)掘，成績(jī)得到 提高。反之，如果該標(biāo)準(zhǔn)過低，過寬，那么就會(huì)使個(gè)人不用使出全力即能得到好成績(jī)，這校 舍的潛能就會(huì)被埋沒。因此可以說， 能力和成績(jī)的關(guān)系取決于考核標(biāo)準(zhǔn)的制定， 標(biāo)準(zhǔn)例題與否， 直接影響到個(gè) 人能力的發(fā)掘。2運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)發(fā)掘能力的方法查清能力進(jìn)行能力發(fā)掘， 必須從查清能力做起。

47、銷售經(jīng)理應(yīng)充分了解銷售員的能力， 才能進(jìn)行開 發(fā)。查清能力可采取以下步驟： 績(jī)效考核。首先現(xiàn)有的成績(jī)考核開始，查清什么工作做得好，什么工作沒做好。素質(zhì)考核。 從自身素質(zhì)方面查找工作成績(jī)的原因。 對(duì)于完成出色的工作， 可檢查一下 “他 是否能完成更難程度的工作？” 對(duì)成績(jī)不佳的工作，可檢查一下“是不是因?yàn)槟芰Σ蛔悖€ 是因?yàn)榉e極性不高，或是缺乏責(zé)任心？”等等。智力考核。包括各種基本知識(shí)和其他有關(guān)知識(shí)以及基本技能的考核。 能力考核。逐漸檢查各項(xiàng)能力情況。如“這項(xiàng)工作完成出色，是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)豐富呢，還是 因?yàn)閰f(xié)調(diào)能力強(qiáng)？”或是“這項(xiàng)工作沒做好，是不是因?yàn)槿狈?chuàng)造力呢？” “雖然知識(shí)是夠 了，但總是出錯(cuò)，

48、是不是因?yàn)槿狈ε袛嗔δ?？”像上面這樣按每種能力進(jìn)行清查，若發(fā)現(xiàn)缺乏某種能力，就加以補(bǔ)充，即在職培訓(xùn)。 修訂標(biāo)準(zhǔn)在清查了每一個(gè)銷售員的能力水平后， 就可以有針對(duì)性地對(duì)人員評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。 一 般來(lái)說， 新制定的標(biāo)準(zhǔn)要在每一銷售員平均能力之上， 最好能接近能力優(yōu)秀人員的水平。 這 時(shí)因?yàn)楸憩F(xiàn)出來(lái)的能力并不是一個(gè)人有能力極限，一些能力只有在壓力下才能發(fā)揮出來(lái)。3運(yùn)用修訂標(biāo)準(zhǔn)發(fā)掘能力應(yīng)注意的幾個(gè)問題考核標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度考核標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到這樣一種水平， 即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。 這樣的標(biāo)準(zhǔn)所形成 的壓力，會(huì)使銷售員更好地挖掘自己的潛能， 更有效地完成任務(wù)， 事實(shí)表明，此時(shí)他們要比 沒有壓力的情況下

49、干得更多、更好。但同時(shí)，考核標(biāo)準(zhǔn)又不能定得太高， 令人感到可望不可及。如果這樣， 考核對(duì)象很可能 產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒?？烧?，壓力太大，精神始終處于過度緊張，結(jié)果工作變形，思 維遲鈍，效率下降。因此，考核標(biāo)準(zhǔn)的水平要適度，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的壓力以能提高工作效率為限。 考核標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性考核標(biāo)準(zhǔn)是考核一個(gè)人工作績(jī)效的權(quán)威性文件，因此， 需要有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定度， 以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。當(dāng)然， 這種權(quán)威性還必須建立在標(biāo)準(zhǔn)水平的適度性基礎(chǔ)上。一般來(lái)說，標(biāo)準(zhǔn)一 經(jīng)制定，其基本框架不會(huì)改變。當(dāng)然， 由于時(shí)代的變遷，技術(shù)的進(jìn)步，知識(shí)的更新， 會(huì)對(duì)銷售人員評(píng)價(jià)的考核標(biāo)準(zhǔn)提出 新的要求。 在這種情況下，有必要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)

50、作一定的修訂。 一部好的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種修訂往往只是部分的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動(dòng)。對(duì)于一個(gè)新創(chuàng)立的公司來(lái)說，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)， 標(biāo)準(zhǔn)的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修 訂標(biāo)準(zhǔn)往往是不可避免的。 在這種情況下， 吸取同行業(yè)其他公司的經(jīng)驗(yàn)， 參照國(guó)內(nèi)國(guó)際的先 進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，建立一套經(jīng)得起考驗(yàn)的銷售人員考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。案例：別出心裁的獎(jiǎng)勵(lì)I(lǐng)BM 公司為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性， 采取了各種獎(jiǎng)勵(lì)辦法， 即有物質(zhì)的， 也有精神的， 從而使員工將自己的切身利益與整個(gè)公司的榮辱聯(lián)系在一起。 該公司有個(gè)慣例， 就是為工作 成績(jī)列入前 3% 的銷售人員舉行隆重的慶?；顒?dòng)。公司里所有的人都參加“100%俱樂部”舉辦的為期婁天的聯(lián)歡會(huì)，而排在前輩%的銷售人員還要榮獲“金圈獎(jiǎng)” 。為了顯示這項(xiàng)活動(dòng)的重要性， 選擇舉辦聯(lián)歡會(huì)的地點(diǎn)也很講究， 比如到具有異國(guó)情調(diào)的百慕大舉行。 對(duì)于那些 有幸多次榮獲金圈獎(jiǎng)的人來(lái)說， 就更增加了榮譽(yù)感， 有幾個(gè)金圈獎(jiǎng)獲得者在他們過去的工作 中曾 20 次被評(píng)選進(jìn)入“ 100%俱樂部”。在