3種工程項目經(jīng)營承包模式(共4頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上3種工程項目經(jīng)營承包模式序號 承包模式特點優(yōu)勢弊端發(fā)展趨勢公司現(xiàn)狀對公司發(fā)展啟示備注1責任承包企業(yè)是市場主體，項目由企業(yè)承接、經(jīng)營、并承擔盈虧，項目部是企業(yè)組建的一次性施工生產(chǎn)臨時性授權(quán)機構(gòu)。企業(yè)與項目部是管理與執(zhí)行的關(guān)系，企業(yè)負責生產(chǎn)要素的配置，各職能部門對項目實行直線領(lǐng)導，通過項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制進行管理。項目經(jīng)理只負責施工管理，經(jīng)濟上不負責盈虧，實行年薪制，對生產(chǎn)要素的支配權(quán)相對有限。責任制下的項目可以有公司直管和分公司直管兩類 執(zhí)行力強，便于管理；企業(yè)直接控制成本，風險較小；易于培養(yǎng)人才、鍛煉隊伍、積累經(jīng)驗；質(zhì)量安全技術(shù)管理比較到位，創(chuàng)造品牌；在既得

2、情況下，企業(yè)收益較高。管理層級多，管理成本較高；責權(quán)不對等，獎勵容易處罰難；激勵不足，缺乏積極性。改革開放初期，這種模式對于推動項目管理起到了很好的作用，但隨著建筑市場市場化的發(fā)展，項目經(jīng)理的積極性和從企業(yè)得到的資源支持，直接影響了項目管理水平。因此責任制逐漸被承包制所代替。 近年來，責任制在一些大企業(yè)中又重新被采用，但從3方面進行了改進：1、采取直管方式，減少組織層級，提高管理效率；2、加大資源支持，項目部可以把主要精力放在現(xiàn)場管理，確保質(zhì)量安全，打出企業(yè)品牌；3、改進項目分配，加大激勵力度，完成基數(shù)，超額分成，與社會接軌。項目人員的精神和物質(zhì)價值得到體現(xiàn)。公司過去和現(xiàn)在沒有采用過這種模式。

3、所謂過去的集體承包，還談不上責任承包，項目經(jīng)理、分公司經(jīng)理權(quán)利被過分放大，責任缺失，有權(quán)無責，公司管控不力、失控，項目資金管理混亂，結(jié)果導致經(jīng)營效益低，虧了是公司的。09年信陽車輛廠2#車間及694理化樓項目作為公司直營項目試點，公司通過項目和資金管控實現(xiàn)了比較好的收益，但作為試點這也稱不上責任承包。隨著公司項目經(jīng)營模式的逐步轉(zhuǎn)變，公司將重點推進直營項目承包模式，其可以充分借鑒責任承包模式的優(yōu)點，但有一點必須捋順，即項目的責、權(quán)、利，只有基本理清了這個核心，才能充分調(diào)動起項目部的積極性和創(chuàng)造性，為公司創(chuàng)造更大的利益。組建好項目班子、做好過程成本核算、管控好項目資金、明確好職責和權(quán)利、分配和兌現(xiàn)

4、好收入利益、總結(jié)好項目得失，相信項目一定能做好。2經(jīng)濟承包其是項目經(jīng)理責任制進一步市場化的產(chǎn)物。企業(yè)仍是市場行為主體，部分企業(yè)職工成為“經(jīng)濟承包”的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理成為企業(yè)授權(quán)項目經(jīng)理組建的持續(xù)性施工生產(chǎn)組織機構(gòu)。項目經(jīng)理除了承擔現(xiàn)場的管理責任，開始直接面對市場，擁有部分經(jīng)營權(quán)，但仍受企業(yè)監(jiān)督和約束。企業(yè)和項目部是內(nèi)部承包契約關(guān)系，企業(yè)在人財物方面提供服務。項目經(jīng)理對生產(chǎn)要素的選擇權(quán)、支配權(quán)比較大。企業(yè)主要通過項目經(jīng)理承包經(jīng)營責任制進行管理，重點是質(zhì)量和安全。項目經(jīng)理繳納工程總造價3-5%的風險抵押金，項目分配按合同規(guī)定完成上繳后由項目經(jīng)理支配，上繳管理費一般在合同價2-3%。分企業(yè)承接項目

5、后選擇項目經(jīng)理經(jīng)營管理和項目經(jīng)理自行承攬業(yè)務并經(jīng)營管理兩類，通常以后者為主。有利于培養(yǎng)經(jīng)營人才；部分管理權(quán)下放簡化，有利于提高效率；責權(quán)利比較清晰透明，有利于調(diào)動積極性；利潤鎖定。由于利益歸屬明確，容易產(chǎn)生權(quán)利博弈；過分擠壓成本，占用企業(yè)資源，容易出現(xiàn)“富了和尚窮了廟”的情況；項目經(jīng)理權(quán)利放大，風險容易集中；在既得情況下，企業(yè)收益較小。一些項目經(jīng)理賺足了第一桶金后自理門戶，成為企業(yè)的競爭對手。上世紀90年代這種體制在開拓市場、擴大經(jīng)營規(guī)模方面獲得了比較好的效果。但是隨著市場形勢的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，一些問題暴露出來：一是由于“弱職能強項目”的組織特點，導致公司組織結(jié)構(gòu)過于簡單，沒有能力對項目

6、進行有效控制和管理，最突出的是公司層面的經(jīng)營管理能力逐漸弱化，最終導致重大項目經(jīng)營主導權(quán)的喪失；二是項目大多為項目經(jīng)理自主承攬，由于受項目承包人能力的限制，難以整合資源區(qū)投標大項目、大工程，也難以科學考、合理選擇，承接“帶病”項目帶來后遺癥的情況不時發(fā)生；三是當企業(yè)不能為項目提供一個好的品牌、資本和技術(shù)支持時，部分善經(jīng)營會管理的項目經(jīng)理會離開企業(yè)，導致人才資源的流逝；四是由于企業(yè)對項目經(jīng)理的依賴性增強，項目經(jīng)理權(quán)利義務不相稱的問題日益突出，最終往往包贏不包虧。但在上世紀90年代，公司進行了項目集體承包模式，制定了相應的經(jīng)營制度和獎懲制度，但公司管控仍弱化，最終只在北環(huán)卓力舒馨花園4#樓項目兌現(xiàn)

7、，公司和項目都獲得了適當收益。后續(xù)項目在管理和利益分配上沒有兌現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了“弱職能強項目”和“富了和尚窮了廟”的局面，虧損項目越來越多，公司經(jīng)營形勢舉步維艱，不斷惡化，趨勢同左邊敘述。在公司進行的直營項目中，該種模式不宜過多采取，只可控制適當比例。3掛靠承包這是企業(yè)在占領(lǐng)市場、加速擴張中采取的項目管理模式。掛靠的項目承包人屬于社會自然人，與企業(yè)無勞動關(guān)系，或是低資質(zhì)的社會法人。項目部是企業(yè)隨機組建的施工生產(chǎn)組織。項目承包人擁有實際經(jīng)營權(quán)，人財物方面有其自行組織，企業(yè)與項目部是經(jīng)濟合作關(guān)系，主要是通過項目合同進行管理。項目分配上除了應繳稅費、管理費后，余下的都歸承包人所有，上繳管理費一般在1-

8、2%。企業(yè)在安全、質(zhì)量、技術(shù)、現(xiàn)場管理人員方面提供一定的服務。掛靠承包可以分為掛靠一家企業(yè)或者同時掛靠多家企業(yè)兩種類型。經(jīng)營成本低、開拓市場快，有利于充分利用社會資源達到規(guī)模經(jīng)營；自我管理能力比較強，效率高，減輕了管理負擔；企業(yè)要素投入少，有利于企業(yè)精簡人員、減輕資金壓力；由于采取勞務、材料外包形勢，降低對項目直接管理難度。企業(yè)不再是市場主體，對項目部的管理更加弱化。項目部成為獨立的施工生產(chǎn)組織機構(gòu)，完全實現(xiàn)自攬任務、自籌資金你、自我發(fā)展，實際成為企業(yè)中的“企業(yè)”。信息屏蔽和不對稱，難以進行過程管理，造成項目承包人道德風險很大。企業(yè)不能積累經(jīng)營關(guān)系，進而喪失企業(yè)直接經(jīng)營能力。項目承包人追求利潤

9、最大化，容易排斥成本較高的新材、設(shè)、藝和信息化推廣，不利于技術(shù)創(chuàng)新和提高企業(yè)競爭力。承包的一次性，使得他們對企業(yè)忠誠度較低，承包人追求短期效應，不愿意加強管理方面的投入，質(zhì)量安全和品牌信譽難以保證，一旦出現(xiàn)事故，企業(yè)承受很大損失，不利企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。承包人的封閉化、親信化傾向，弱化了企業(yè)對項目的管控，難以落實人才培養(yǎng)目標和凝聚高素質(zhì)人才參與。目前市場的項目墊資比例一般是30%，掛靠項目80%的墊資款是由項目承包人承擔。不少企業(yè)80%以上業(yè)務主要通過項目承包人獲得，尤其是擁有一定實力的區(qū)域經(jīng)營項目承包人，他們彌補了企業(yè)發(fā)展的短板，是企業(yè)難以舍棄。隨著用工制度的規(guī)范化，一些企業(yè)與長期掛靠的承包人簽訂了一年以上的勞動合同，以防止政府部門的檢查。部分“掛靠承包”者長期依托一家高資質(zhì)建筑企業(yè)，已經(jīng)形成一個管理團隊，在經(jīng)營上具備獨立法人的實力。企業(yè)將其納入編制，成立分公司。這種模式暫且稱為“加盟承包（或特許經(jīng)營模式），這是“掛靠承包”