組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)教材

1、第第9 9章章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì) 9.1 9.1 組織與組織結(jié)構(gòu)組織與組織結(jié)構(gòu)9.2 9.2 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)9.3 9.3 常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造 環(huán)環(huán) 境境組組 織織計(jì)計(jì) 劃劃組組 織織領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo)控控 制制環(huán)環(huán) 境境外部變量與信息（機(jī)會(huì)、約束外部變量與信息（機(jī)會(huì)、約束）管理學(xué)管理學(xué)的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)知識(shí)知識(shí)內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境環(huán)環(huán) 境境基基 礎(chǔ)礎(chǔ)職職 能能圖圖 1-6 管理系統(tǒng)示意圖管理系統(tǒng)示意圖 有一位老農(nóng)的農(nóng)田當(dāng)中，多年以來(lái)橫亙著一塊大石頭。這塊有一位老農(nóng)的農(nóng)田當(dāng)中，多年以來(lái)橫亙著一塊大石頭。這塊石頭碰斷了老農(nóng)的好幾把犁頭，還弄壞了他的中耕機(jī)。老

2、農(nóng)對(duì)石頭碰斷了老農(nóng)的好幾把犁頭，還弄壞了他的中耕機(jī)。老農(nóng)對(duì)此無(wú)可奈何，巨石成了他種田時(shí)揮之不去的心病。此無(wú)可奈何，巨石成了他種田時(shí)揮之不去的心病。 一天，在又一把犁頭打壞之后，想起巨石給他帶來(lái)的無(wú)盡一天，在又一把犁頭打壞之后，想起巨石給他帶來(lái)的無(wú)盡麻煩，終于下決心了結(jié)這塊巨石。于是，他找來(lái)撬棍伸進(jìn)巨石麻煩，終于下決心了結(jié)這塊巨石。于是，他找來(lái)撬棍伸進(jìn)巨石底下，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，石頭埋在地里并沒(méi)有想象那么深，那么底下，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，石頭埋在地里并沒(méi)有想象那么深，那么厚，稍使勁道就可以把石頭撬起來(lái)，再用大錘打碎，清出地里，厚，稍使勁道就可以把石頭撬起來(lái)，再用大錘打碎，清出地里，老農(nóng)腦海里閃過(guò)多年被巨石

3、困擾的情景，再想到可以更早些把老農(nóng)腦海里閃過(guò)多年被巨石困擾的情景，再想到可以更早些把這樁頭疼事處理掉，禁不住一臉的苦笑。這樁頭疼事處理掉，禁不住一臉的苦笑。每每日日一一則則小寓言大道理小寓言大道理老農(nóng)移石老農(nóng)移石 從這則寓言故事中，我們會(huì)領(lǐng)悟出企業(yè)管理中的道理：從這則寓言故事中，我們會(huì)領(lǐng)悟出企業(yè)管理中的道理：遇到問(wèn)題應(yīng)立即弄清根源，有問(wèn)題更須立即處理，決不可拖遇到問(wèn)題應(yīng)立即弄清根源，有問(wèn)題更須立即處理，決不可拖延。延。企業(yè)管理活動(dòng)中，往往會(huì)遇到反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題或不良現(xiàn)企業(yè)管理活動(dòng)中，往往會(huì)遇到反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題或不良現(xiàn)象，如若諱疾忌醫(yī)或拖延了事，積壓下來(lái)，就必然給企業(yè)造象，如若諱疾忌醫(yī)或拖延了事，積

4、壓下來(lái)，就必然給企業(yè)造成困難，甚至使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法正常進(jìn)行，嚴(yán)重時(shí)成困難，甚至使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法正常進(jìn)行，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)威脅到企業(yè)的生存。所以，對(duì)企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率較多還會(huì)威脅到企業(yè)的生存。所以，對(duì)企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率較多的問(wèn)題，不應(yīng)回避，而是抓住苗頭，及時(shí)調(diào)查，追根溯源，的問(wèn)題，不應(yīng)回避，而是抓住苗頭，及時(shí)調(diào)查，追根溯源，及時(shí)找出解決的途徑和辦法。及時(shí)找出解決的途徑和辦法。每每日日一一則則小寓言大道理小寓言大道理老農(nóng)移石老農(nóng)移石學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)目標(biāo)：l準(zhǔn)確把握組織的概念及組織的組準(zhǔn)確把握組織的概念及組織的組成要素；成要素；l掌握管理幅度的概念、涵義；掌握管理幅度的概念、涵義；l定義組織

5、結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)；定義組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)；l說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)要素；說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)要素；l識(shí)別組織設(shè)計(jì)的影響要素；識(shí)別組織設(shè)計(jì)的影響要素；l描述常見(jiàn)的組織類(lèi)型。描述常見(jiàn)的組織類(lèi)型。9.1 組織與組織結(jié)構(gòu)組織與組織結(jié)構(gòu)l理查德理查德.L .L .達(dá)夫特列出了七個(gè)方面的原因說(shuō)達(dá)夫特列出了七個(gè)方面的原因說(shuō)明組織的重要性。明組織的重要性。 1) 1)組合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)組合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果；果； 2) 2)有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)；有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)； 3) 3)為創(chuàng)新提供條件；為創(chuàng)新提供條件； 4)4)運(yùn)用以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)；運(yùn)用以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)；

6、 5)5)適應(yīng)并影響變化的環(huán)境；適應(yīng)并影響變化的環(huán)境； 6) 6)為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值；為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值； 7) 7)適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵(lì)與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的逃戰(zhàn)的激勵(lì)與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的逃戰(zhàn)章前案例：聯(lián)想控股l 聯(lián)想控股有限公司（聯(lián)想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，簡(jiǎn)稱(chēng)，簡(jiǎn)稱(chēng)“聯(lián)想控股聯(lián)想控股”）1984年由中科院計(jì)算所投資年由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣，萬(wàn)元人民幣，11名科研人員創(chuàng)立。名科研人員創(chuàng)立。2006年，聯(lián)想控年，聯(lián)想控股綜合營(yíng)業(yè)額股綜合營(yíng)業(yè)額1389.47億元人民幣，總資產(chǎn)億元人民幣，總

7、資產(chǎn)651.38億元人民幣，歷年累計(jì)上繳億元人民幣，歷年累計(jì)上繳稅收稅收76.16億元人民幣。億元人民幣。作為一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，聯(lián)想控股采用母子公司治理結(jié)構(gòu)，作為一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，聯(lián)想控股采用母子公司治理結(jié)構(gòu)，初步形成了涉及初步形成了涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元的非相關(guān)多元化、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)格局，同時(shí)緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇，積極探索新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。聯(lián)想控股經(jīng)營(yíng)格局，同時(shí)緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇，積極探索新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。聯(lián)想控股行使定方向、選人才、配資源、監(jiān)督考核的職能，為各專(zhuān)業(yè)子公司提供資金、行使定方向、選人才、配資源、監(jiān)督考核的

8、職能，為各專(zhuān)業(yè)子公司提供資金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推動(dòng)子公司成為所在行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。品牌、管理、文化等方面的有力支持，推動(dòng)子公司成為所在行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。 秉持秉持“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的理想，聯(lián)想控股將與中國(guó)經(jīng)濟(jì)共成長(zhǎng)，努力成為的理想，聯(lián)想控股將與中國(guó)經(jīng)濟(jì)共成長(zhǎng)，努力成為一間具有國(guó)際影響力的投資控股公司。一間具有國(guó)際影響力的投資控股公司。章前案例：聯(lián)想控股l 章前案例：聯(lián)想控股l l9.1.19.1.1組織的構(gòu)成要素組織的構(gòu)成要素l1 1、目標(biāo)和宗旨、目標(biāo)和宗旨l2 2、人員、人員l3 3、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)l4 4、勞動(dòng)分工與協(xié)作、勞動(dòng)分工與協(xié)作l9.1.2 9.1.2 組織結(jié)構(gòu)

9、的概念組織結(jié)構(gòu)的概念l 所謂組織結(jié)構(gòu)所謂組織結(jié)構(gòu)(organizational structure)(organizational structure)就是就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系合和協(xié)調(diào)的框架體系 。l組織結(jié)構(gòu)一般反映在組織圖上。通過(guò)組織圖，組織結(jié)構(gòu)一般反映在組織圖上。通過(guò)組織圖，我們可以清楚地了解一個(gè)組織是如何運(yùn)行的，我們可以清楚地了解一個(gè)組織是如何運(yùn)行的，組織的構(gòu)成部門(mén)及其關(guān)系，各職位、部門(mén)如組織的構(gòu)成部門(mén)及其關(guān)系，各職位、部門(mén)如何整合為整體。圖何整合為整體。圖9.19.1就是一張示例性的組織就是一張示例性的組織圖

10、。圖。圖圖9.1 9.1 組織結(jié)構(gòu)示例圖組織結(jié)構(gòu)示例圖首席執(zhí)行官人力資源主管財(cái)務(wù)副總裁銷(xiāo)售副總裁A區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理B區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理主管會(huì)計(jì)預(yù)算分析員招聘主管薪酬主管l9.1.39.1.3組織結(jié)構(gòu)的理論基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)的理論基礎(chǔ)l9.1.3.19.1.3.1工作專(zhuān)門(mén)化工作專(zhuān)門(mén)化 l工作專(zhuān)門(mén)化（工作專(zhuān)門(mén)化（work specializationwork specialization）其實(shí)質(zhì)就是將工作）其實(shí)質(zhì)就是將工作任務(wù)細(xì)分成若干步驟，每個(gè)員工完成其中的一個(gè)步驟。任務(wù)細(xì)分成若干步驟，每個(gè)員工完成其中的一個(gè)步驟。 l9.1.3.29.1.3.2部門(mén)化部門(mén)化l部門(mén)化部門(mén)化(departmentation) (dep

11、artmentation) 通過(guò)工作專(zhuān)門(mén)化設(shè)立不同職通過(guò)工作專(zhuān)門(mén)化設(shè)立不同職位后，我們需要將這些職位被加以組合，使任務(wù)得以位后，我們需要將這些職位被加以組合，使任務(wù)得以協(xié)調(diào)開(kāi)展。協(xié)調(diào)開(kāi)展。 l幾種常用的部門(mén)化標(biāo)準(zhǔn)幾種常用的部門(mén)化標(biāo)準(zhǔn) l1 1、職能部門(mén)化、職能部門(mén)化l2 2、產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化、產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化l3 3、地區(qū)部門(mén)化、地區(qū)部門(mén)化l4 4、流程部門(mén)化、流程部門(mén)化l5 5、顧客部門(mén)化、顧客部門(mén)化l9.1.3.39.1.3.3組織層級(jí)與管理幅度組織層級(jí)與管理幅度l管理幅度管理幅度(span of control)(span of control)指組織中上級(jí)管理者指組織中上級(jí)管理者直接直

12、接指指揮和領(lǐng)導(dǎo)多少個(gè)下屬揮和領(lǐng)導(dǎo)多少個(gè)下屬. . l組織層級(jí)與管理幅度的互動(dòng)關(guān)系如圖組織層級(jí)與管理幅度的互動(dòng)關(guān)系如圖9.29.2所示所示 圖圖9.2組織層級(jí)與管理幅度的互動(dòng)關(guān)系組織層級(jí)與管理幅度的互動(dòng)關(guān)系 1 1 1 3 16 64 5 256 4096 7 4096 4 8 64 512 1024 各層次人數(shù) 假定管理跨度為4 假定管理跨度為8 （最高） 組織層次 在跨度為4時(shí) 在跨度為8時(shí) 作業(yè)人員 =4096 作業(yè)人員 =4096 管理人員（層次1-6）=1365 管理人員（層次1-4）=585 （最低） l9.1.3.49.1.3.4集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)l(xiāng)集權(quán)化集權(quán)化(centrali

13、zation)(centralization)反映決策權(quán)在組織反映決策權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中程度。層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中程度。 l分權(quán)是指決策權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低分權(quán)是指決策權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層次上的分散程度層次上的分散程度. . l集權(quán)或分權(quán)只是相對(duì)的概念。集權(quán)或分權(quán)只是相對(duì)的概念。 l影響組織集權(quán)或分權(quán)程度的因素很多，影響組織集權(quán)或分權(quán)程度的因素很多，表表9-19-1列出了相關(guān)的一些因素列出了相關(guān)的一些因素: :l思考與討論：思考與討論：l 從組織結(jié)構(gòu)方面區(qū)分不同的組織時(shí)應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)方面區(qū)分不同的組織時(shí)應(yīng)考慮哪些因素？考慮哪些因素？表表9-1 影響集權(quán)和分權(quán)程度的相關(guān)

14、因素影響集權(quán)和分權(quán)程度的相關(guān)因素更趨于分權(quán)化更趨于分權(quán)化更趨于集權(quán)化更趨于集權(quán)化組織部門(mén)分布較散組織部門(mén)分布較散低層管理者和員工數(shù)量低層管理者和員工數(shù)量合適且基本素質(zhì)較高合適且基本素質(zhì)較高決策影響較小決策影響較小環(huán)境復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜組織成長(zhǎng)的相對(duì)成熟階組織成長(zhǎng)的相對(duì)成熟階段段組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大程度上依賴(lài)于較低層大程度上依賴(lài)于較低層次管理者的參與及制定次管理者的參與及制定決策的靈活性決策的靈活性組織政策相對(duì)靈活組織政策相對(duì)靈活組織規(guī)模較小組織規(guī)模較小低層管理者和員工不具有低層管理者和員工不具有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)決策影響重大決策影響重大環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定組織

15、成長(zhǎng)的初始階段組織成長(zhǎng)的初始階段組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大程度上依賴(lài)于高層管理者程度上依賴(lài)于高層管理者的決策的決策組織政策較統(tǒng)一組織政策較統(tǒng)一9.2 9.2 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)l組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)(organizational design) (organizational design) 就是進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工和就是進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過(guò)程。組織建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過(guò)程。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及組織的工作專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化、管理層設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及組織的工作專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化、管理層次和管理幅度、集權(quán)與分權(quán)等的過(guò)程。次和管理幅度、集權(quán)與分權(quán)等的過(guò)程。l9.

16、2.19.2.1組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)l1 1、根據(jù)組織的性質(zhì)與特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理、根據(jù)組織的性質(zhì)與特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理部門(mén)的劃分部門(mén)的劃分l2 2、設(shè)計(jì)職務(wù)類(lèi)別與數(shù)量，確定、設(shè)計(jì)職務(wù)類(lèi)別與數(shù)量，確定管理層級(jí)管理層級(jí)l3 3、明確規(guī)定各管理職位之間的、明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)l9.2.29.2.2組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)原則l 1 1、專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則、專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則l 2 2、統(tǒng)一指揮原則、統(tǒng)一指揮原則l 3 3、目標(biāo)統(tǒng)一原則、目標(biāo)統(tǒng)一原則l 4 4、控制管理幅度原則、控制管理幅度原則 l 5 5、

17、權(quán)責(zé)匹配原則、權(quán)責(zé)匹配原則 l 6 6、因事設(shè)職與因職用人相結(jié)合、因事設(shè)職與因職用人相結(jié)合l 7 7、柔性經(jīng)濟(jì)原則、柔性經(jīng)濟(jì)原則l9.2.3.9.2.3.影響組織設(shè)計(jì)的因素影響組織設(shè)計(jì)的因素l權(quán)變的組織設(shè)計(jì)必須考慮戰(zhàn)略、環(huán)境、權(quán)變的組織設(shè)計(jì)必須考慮戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模、技術(shù)等因素規(guī)模、技術(shù)等因素 ，圖，圖9.39.3描繪了影響組描繪了影響組織設(shè)計(jì)的各種因素?？椩O(shè)計(jì)的各種因素。 l1 1、目標(biāo)與戰(zhàn)略、目標(biāo)與戰(zhàn)略 l2 2、組織規(guī)模與組織生命周期、組織規(guī)模與組織生命周期 l 3 3、技術(shù)因素、技術(shù)因素 l4 4、環(huán)境、環(huán)境 l5 5、組織文化、組織文化l思考與討論：思考與討論：l 企業(yè)為什么要進(jìn)行組織

18、設(shè)計(jì)？企業(yè)為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)1正規(guī)化正規(guī)化2專(zhuān)業(yè)化專(zhuān)業(yè)化3職權(quán)化職權(quán)化4集權(quán)化集權(quán)化5職業(yè)化職業(yè)化6人員比率人員比率組織組織目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略環(huán)境環(huán)境規(guī)模規(guī)模文化文化技術(shù)技術(shù)圖圖9.3 組織設(shè)計(jì)的情境變量和結(jié)構(gòu)變量組織設(shè)計(jì)的情境變量和結(jié)構(gòu)變量9.3 常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型l九種較為常見(jiàn)的基本類(lèi)型九種較為常見(jiàn)的基本類(lèi)型 l1、直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)、直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)l2、職能型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)l3、直線(xiàn)參謀型組織結(jié)構(gòu)、直線(xiàn)參謀型組織結(jié)構(gòu)l4、事業(yè)部制和超事業(yè)部制、事業(yè)部制和超事業(yè)部制 l 5、矩陣結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu) l6.委員會(huì)制委員會(huì)制l 7.工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) l8.虛擬組織虛擬組織l9. 集團(tuán)控股型結(jié)構(gòu)集團(tuán)控股型結(jié)構(gòu)圖圖9.4 直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)廠(chǎng)長(zhǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)車(chē)