組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計教材

1、第第9 9章章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計 9.1 9.1 組織與組織結(jié)構(gòu)組織與組織結(jié)構(gòu)9.2 9.2 組織設(shè)計組織設(shè)計9.3 9.3 常見的組織結(jié)構(gòu)類型常見的組織結(jié)構(gòu)類型價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造 環(huán)環(huán) 境境組組 織織計計 劃劃組組 織織領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo)控控 制制環(huán)環(huán) 境境外部變量與信息（機會、約束外部變量與信息（機會、約束）管理學(xué)管理學(xué)的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)知識知識內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境環(huán)環(huán) 境境基基 礎(chǔ)礎(chǔ)職職 能能圖圖 1-6 管理系統(tǒng)示意圖管理系統(tǒng)示意圖 有一位老農(nóng)的農(nóng)田當(dāng)中，多年以來橫亙著一塊大石頭。這塊有一位老農(nóng)的農(nóng)田當(dāng)中，多年以來橫亙著一塊大石頭。這塊石頭碰斷了老農(nóng)的好幾把犁頭，還弄壞了他的中耕機。老

2、農(nóng)對石頭碰斷了老農(nóng)的好幾把犁頭，還弄壞了他的中耕機。老農(nóng)對此無可奈何，巨石成了他種田時揮之不去的心病。此無可奈何，巨石成了他種田時揮之不去的心病。 一天，在又一把犁頭打壞之后，想起巨石給他帶來的無盡一天，在又一把犁頭打壞之后，想起巨石給他帶來的無盡麻煩，終于下決心了結(jié)這塊巨石。于是，他找來撬棍伸進巨石麻煩，終于下決心了結(jié)這塊巨石。于是，他找來撬棍伸進巨石底下，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，石頭埋在地里并沒有想象那么深，那么底下，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，石頭埋在地里并沒有想象那么深，那么厚，稍使勁道就可以把石頭撬起來，再用大錘打碎，清出地里，厚，稍使勁道就可以把石頭撬起來，再用大錘打碎，清出地里，老農(nóng)腦海里閃過多年被巨石

3、困擾的情景，再想到可以更早些把老農(nóng)腦海里閃過多年被巨石困擾的情景，再想到可以更早些把這樁頭疼事處理掉，禁不住一臉的苦笑。這樁頭疼事處理掉，禁不住一臉的苦笑。每每日日一一則則小寓言大道理小寓言大道理老農(nóng)移石老農(nóng)移石 從這則寓言故事中，我們會領(lǐng)悟出企業(yè)管理中的道理：從這則寓言故事中，我們會領(lǐng)悟出企業(yè)管理中的道理：遇到問題應(yīng)立即弄清根源，有問題更須立即處理，決不可拖遇到問題應(yīng)立即弄清根源，有問題更須立即處理，決不可拖延。延。企業(yè)管理活動中，往往會遇到反復(fù)出現(xiàn)的問題或不良現(xiàn)企業(yè)管理活動中，往往會遇到反復(fù)出現(xiàn)的問題或不良現(xiàn)象，如若諱疾忌醫(yī)或拖延了事，積壓下來，就必然給企業(yè)造象，如若諱疾忌醫(yī)或拖延了事，積

4、壓下來，就必然給企業(yè)造成困難，甚至使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動無法正常進行，嚴(yán)重時成困難，甚至使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動無法正常進行，嚴(yán)重時還會威脅到企業(yè)的生存。所以，對企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率較多還會威脅到企業(yè)的生存。所以，對企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率較多的問題，不應(yīng)回避，而是抓住苗頭，及時調(diào)查，追根溯源，的問題，不應(yīng)回避，而是抓住苗頭，及時調(diào)查，追根溯源，及時找出解決的途徑和辦法。及時找出解決的途徑和辦法。每每日日一一則則小寓言大道理小寓言大道理老農(nóng)移石老農(nóng)移石學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)目標(biāo)：l準(zhǔn)確把握組織的概念及組織的組準(zhǔn)確把握組織的概念及組織的組成要素；成要素；l掌握管理幅度的概念、涵義；掌握管理幅度的概念、涵義；l定義組織

5、結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計；定義組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計；l說明組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)要素；說明組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)要素；l識別組織設(shè)計的影響要素；識別組織設(shè)計的影響要素；l描述常見的組織類型。描述常見的組織類型。9.1 組織與組織結(jié)構(gòu)組織與組織結(jié)構(gòu)l理查德理查德.L .L .達夫特列出了七個方面的原因說達夫特列出了七個方面的原因說明組織的重要性。明組織的重要性。 1) 1)組合所有的資源以達到期望的目標(biāo)和結(jié)組合所有的資源以達到期望的目標(biāo)和結(jié)果；果； 2) 2)有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)；有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)； 3) 3)為創(chuàng)新提供條件；為創(chuàng)新提供條件； 4)4)運用以計算機為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)；運用以計算機為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)；

6、 5)5)適應(yīng)并影響變化的環(huán)境；適應(yīng)并影響變化的環(huán)境； 6) 6)為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值；為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值； 7) 7)適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等進一步的逃戰(zhàn)的激勵與協(xié)調(diào)等進一步的逃戰(zhàn)章前案例：聯(lián)想控股l 聯(lián)想控股有限公司（聯(lián)想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，簡稱，簡稱“聯(lián)想控股聯(lián)想控股”）1984年由中科院計算所投資年由中科院計算所投資20萬元人民幣，萬元人民幣，11名科研人員創(chuàng)立。名科研人員創(chuàng)立。2006年，聯(lián)想控年，聯(lián)想控股綜合營業(yè)額股綜合營業(yè)額1389.47億元人民幣，總資產(chǎn)億元人民幣，總

7、資產(chǎn)651.38億元人民幣，歷年累計上繳億元人民幣，歷年累計上繳稅收稅收76.16億元人民幣。億元人民幣。作為一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，聯(lián)想控股采用母子公司治理結(jié)構(gòu)，作為一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，聯(lián)想控股采用母子公司治理結(jié)構(gòu)，初步形成了涉及初步形成了涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元的非相關(guān)多元化、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元的非相關(guān)多元化經(jīng)營格局，同時緊緊抓住發(fā)展機遇，積極探索新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。聯(lián)想控股經(jīng)營格局，同時緊緊抓住發(fā)展機遇，積極探索新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。聯(lián)想控股行使定方向、選人才、配資源、監(jiān)督考核的職能，為各專業(yè)子公司提供資金、行使定方向、選人才、配資源、監(jiān)督考核的

8、職能，為各專業(yè)子公司提供資金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推動子公司成為所在行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。品牌、管理、文化等方面的有力支持，推動子公司成為所在行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。 秉持秉持“產(chǎn)業(yè)報國產(chǎn)業(yè)報國”的理想，聯(lián)想控股將與中國經(jīng)濟共成長，努力成為的理想，聯(lián)想控股將與中國經(jīng)濟共成長，努力成為一間具有國際影響力的投資控股公司。一間具有國際影響力的投資控股公司。章前案例：聯(lián)想控股l 章前案例：聯(lián)想控股l l9.1.19.1.1組織的構(gòu)成要素組織的構(gòu)成要素l1 1、目標(biāo)和宗旨、目標(biāo)和宗旨l2 2、人員、人員l3 3、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)l4 4、勞動分工與協(xié)作、勞動分工與協(xié)作l9.1.2 9.1.2 組織結(jié)構(gòu)

9、的概念組織結(jié)構(gòu)的概念l 所謂組織結(jié)構(gòu)所謂組織結(jié)構(gòu)(organizational structure)(organizational structure)就是就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系合和協(xié)調(diào)的框架體系 。l組織結(jié)構(gòu)一般反映在組織圖上。通過組織圖，組織結(jié)構(gòu)一般反映在組織圖上。通過組織圖，我們可以清楚地了解一個組織是如何運行的，我們可以清楚地了解一個組織是如何運行的，組織的構(gòu)成部門及其關(guān)系，各職位、部門如組織的構(gòu)成部門及其關(guān)系，各職位、部門如何整合為整體。圖何整合為整體。圖9.19.1就是一張示例性的組織就是一張示例性的組織圖

10、。圖。圖圖9.1 9.1 組織結(jié)構(gòu)示例圖組織結(jié)構(gòu)示例圖首席執(zhí)行官人力資源主管財務(wù)副總裁銷售副總裁A區(qū)銷售經(jīng)理B區(qū)銷售經(jīng)理主管會計預(yù)算分析員招聘主管薪酬主管l9.1.39.1.3組織結(jié)構(gòu)的理論基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)的理論基礎(chǔ)l9.1.3.19.1.3.1工作專門化工作專門化 l工作專門化（工作專門化（work specializationwork specialization）其實質(zhì)就是將工作）其實質(zhì)就是將工作任務(wù)細分成若干步驟，每個員工完成其中的一個步驟。任務(wù)細分成若干步驟，每個員工完成其中的一個步驟。 l9.1.3.29.1.3.2部門化部門化l部門化部門化(departmentation) (dep

11、artmentation) 通過工作專門化設(shè)立不同職通過工作專門化設(shè)立不同職位后，我們需要將這些職位被加以組合，使任務(wù)得以位后，我們需要將這些職位被加以組合，使任務(wù)得以協(xié)調(diào)開展。協(xié)調(diào)開展。 l幾種常用的部門化標(biāo)準(zhǔn)幾種常用的部門化標(biāo)準(zhǔn) l1 1、職能部門化、職能部門化l2 2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、產(chǎn)品或服務(wù)部門化l3 3、地區(qū)部門化、地區(qū)部門化l4 4、流程部門化、流程部門化l5 5、顧客部門化、顧客部門化l9.1.3.39.1.3.3組織層級與管理幅度組織層級與管理幅度l管理幅度管理幅度(span of control)(span of control)指組織中上級管理者指組織中上級管理者直接直

12、接指指揮和領(lǐng)導(dǎo)多少個下屬揮和領(lǐng)導(dǎo)多少個下屬. . l組織層級與管理幅度的互動關(guān)系如圖組織層級與管理幅度的互動關(guān)系如圖9.29.2所示所示 圖圖9.2組織層級與管理幅度的互動關(guān)系組織層級與管理幅度的互動關(guān)系 1 1 1 3 16 64 5 256 4096 7 4096 4 8 64 512 1024 各層次人數(shù) 假定管理跨度為4 假定管理跨度為8 （最高） 組織層次 在跨度為4時 在跨度為8時 作業(yè)人員 =4096 作業(yè)人員 =4096 管理人員（層次1-6）=1365 管理人員（層次1-4）=585 （最低） l9.1.3.49.1.3.4集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)l(xiāng)集權(quán)化集權(quán)化(centrali

13、zation)(centralization)反映決策權(quán)在組織反映決策權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中程度。層級系統(tǒng)中較高層次上的集中程度。 l分權(quán)是指決策權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低分權(quán)是指決策權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散程度層次上的分散程度. . l集權(quán)或分權(quán)只是相對的概念。集權(quán)或分權(quán)只是相對的概念。 l影響組織集權(quán)或分權(quán)程度的因素很多，影響組織集權(quán)或分權(quán)程度的因素很多，表表9-19-1列出了相關(guān)的一些因素列出了相關(guān)的一些因素: :l思考與討論：思考與討論：l 從組織結(jié)構(gòu)方面區(qū)分不同的組織時應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)方面區(qū)分不同的組織時應(yīng)考慮哪些因素？考慮哪些因素？表表9-1 影響集權(quán)和分權(quán)程度的相關(guān)

14、因素影響集權(quán)和分權(quán)程度的相關(guān)因素更趨于分權(quán)化更趨于分權(quán)化更趨于集權(quán)化更趨于集權(quán)化組織部門分布較散組織部門分布較散低層管理者和員工數(shù)量低層管理者和員工數(shù)量合適且基本素質(zhì)較高合適且基本素質(zhì)較高決策影響較小決策影響較小環(huán)境復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜組織成長的相對成熟階組織成長的相對成熟階段段組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大程度上依賴于較低層大程度上依賴于較低層次管理者的參與及制定次管理者的參與及制定決策的靈活性決策的靈活性組織政策相對靈活組織政策相對靈活組織規(guī)模較小組織規(guī)模較小低層管理者和員工不具有低層管理者和員工不具有作出決策的能力和經(jīng)驗作出決策的能力和經(jīng)驗決策影響重大決策影響重大環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定組織

15、成長的初始階段組織成長的初始階段組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大程度上依賴于高層管理者程度上依賴于高層管理者的決策的決策組織政策較統(tǒng)一組織政策較統(tǒng)一9.2 9.2 組織設(shè)計組織設(shè)計l組織設(shè)計組織設(shè)計(organizational design) (organizational design) 就是進行專業(yè)分工和就是進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過程。組織建立使各部分相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過程。組織設(shè)計是一個涉及組織的工作專門化、部門化、管理層設(shè)計是一個涉及組織的工作專門化、部門化、管理層次和管理幅度、集權(quán)與分權(quán)等的過程。次和管理幅度、集權(quán)與分權(quán)等的過程。l9.

16、2.19.2.1組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)l1 1、根據(jù)組織的性質(zhì)與特點，進行橫向管理、根據(jù)組織的性質(zhì)與特點，進行橫向管理部門的劃分部門的劃分l2 2、設(shè)計職務(wù)類別與數(shù)量，確定、設(shè)計職務(wù)類別與數(shù)量，確定管理層級管理層級l3 3、明確規(guī)定各管理職位之間的、明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)l9.2.29.2.2組織設(shè)計原則組織設(shè)計原則l 1 1、專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則、專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則l 2 2、統(tǒng)一指揮原則、統(tǒng)一指揮原則l 3 3、目標(biāo)統(tǒng)一原則、目標(biāo)統(tǒng)一原則l 4 4、控制管理幅度原則、控制管理幅度原則 l 5 5、

17、權(quán)責(zé)匹配原則、權(quán)責(zé)匹配原則 l 6 6、因事設(shè)職與因職用人相結(jié)合、因事設(shè)職與因職用人相結(jié)合l 7 7、柔性經(jīng)濟原則、柔性經(jīng)濟原則l9.2.3.9.2.3.影響組織設(shè)計的因素影響組織設(shè)計的因素l權(quán)變的組織設(shè)計必須考慮戰(zhàn)略、環(huán)境、權(quán)變的組織設(shè)計必須考慮戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模、技術(shù)等因素規(guī)模、技術(shù)等因素 ，圖，圖9.39.3描繪了影響組描繪了影響組織設(shè)計的各種因素?？椩O(shè)計的各種因素。 l1 1、目標(biāo)與戰(zhàn)略、目標(biāo)與戰(zhàn)略 l2 2、組織規(guī)模與組織生命周期、組織規(guī)模與組織生命周期 l 3 3、技術(shù)因素、技術(shù)因素 l4 4、環(huán)境、環(huán)境 l5 5、組織文化、組織文化l思考與討論：思考與討論：l 企業(yè)為什么要進行組織

18、設(shè)計？企業(yè)為什么要進行組織設(shè)計？結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)1正規(guī)化正規(guī)化2專業(yè)化專業(yè)化3職權(quán)化職權(quán)化4集權(quán)化集權(quán)化5職業(yè)化職業(yè)化6人員比率人員比率組織組織目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略環(huán)境環(huán)境規(guī)模規(guī)模文化文化技術(shù)技術(shù)圖圖9.3 組織設(shè)計的情境變量和結(jié)構(gòu)變量組織設(shè)計的情境變量和結(jié)構(gòu)變量9.3 常見的組織結(jié)構(gòu)類型常見的組織結(jié)構(gòu)類型l九種較為常見的基本類型九種較為常見的基本類型 l1、直線型組織結(jié)構(gòu)、直線型組織結(jié)構(gòu)l2、職能型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)l3、直線參謀型組織結(jié)構(gòu)、直線參謀型組織結(jié)構(gòu)l4、事業(yè)部制和超事業(yè)部制、事業(yè)部制和超事業(yè)部制 l 5、矩陣結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu) l6.委員會制委員會制l 7.工作團隊結(jié)構(gòu)工作團隊結(jié)構(gòu) l8.虛擬組織虛擬組織l9. 集團控股型結(jié)構(gòu)集團控股型結(jié)構(gòu)圖圖9.4 直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)廠長廠長車