企業(yè)對標(biāo)講座

1、2目錄目錄什么是對標(biāo)管理？什么是對標(biāo)管理？對標(biāo)管理活動根本程序和方法對標(biāo)管理施行步驟對標(biāo)管理要躲避的彎路對標(biāo)管理的考慮一、什么是對標(biāo)管理？一、什么是對標(biāo)管理？對標(biāo)管理的定義標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的基本構(gòu)成包括兩部分：最正確理論和度量標(biāo)準(zhǔn)。所謂“最正確理論是指行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)，他們在經(jīng)營與管理中所推行的最有效的措施和方法；所謂“度量標(biāo)準(zhǔn)那么是指能真實客觀地反映經(jīng)營管理績效的一套指標(biāo)體系以及與之相適應(yīng)地可作為標(biāo)桿用的一套基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，如經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、運(yùn)營類指標(biāo)、財務(wù)類指標(biāo)等等。標(biāo)桿管理也稱基準(zhǔn)管理。以最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、流程、效勞和管理等方面的實際狀況與這些

2、基準(zhǔn)進(jìn)展定量化評價和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效到達(dá)優(yōu)秀程度的原因，創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)和借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)歷，在此根底上選取最優(yōu)的改進(jìn)策略和方法。什么是對標(biāo)管理4目錄目錄什么是對標(biāo)管理？對標(biāo)管理活動根本程序和方法對標(biāo)管理活動根本程序和方法對標(biāo)管理施行步驟對標(biāo)管理要躲避的彎路對標(biāo)管理的考慮5二、對標(biāo)管理活動根本程序和方法二、對標(biāo)管理活動根本程序和方法程序程序現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析理解掌握本企業(yè)經(jīng)營管理中需要解決和改進(jìn)的問題，制定工作措施和步驟，建立績效度量指標(biāo)。調(diào)查行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)和競爭對手的績效程度，掌握他們的優(yōu)勢所在，選定學(xué)習(xí)對象。選定標(biāo)桿選定標(biāo)桿 調(diào)查這些企業(yè)的最正確理論，即理解掌握領(lǐng)先企業(yè)獲得優(yōu)秀績效

3、的原因，進(jìn)而樹立目的，綜合最好的，努力仿效最正確的并超過他們。設(shè)計方案設(shè)計方案企業(yè)推進(jìn)標(biāo)桿管理，通常包含以下三個根本程序：根本程序?qū)?biāo)方法一對標(biāo)方法一ABCABC三類定制化學(xué)習(xí)方案法三類定制化學(xué)習(xí)方案法A類定制學(xué)習(xí)方案 也稱之為“管理全系統(tǒng)對標(biāo)學(xué)習(xí)方案，即以某特定行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)為主線對象，全面解析和學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)在各項管理功能上的理論經(jīng)歷。如三一集團(tuán)以通用電氣集團(tuán)為全系統(tǒng)學(xué)習(xí)標(biāo)桿、萬科集團(tuán)以帕爾迪公司為全系統(tǒng)學(xué)習(xí)標(biāo)桿、中糧集團(tuán)以國際ABCD四大糧商為全系統(tǒng)學(xué)習(xí)標(biāo)桿等等。這種學(xué)習(xí)方式最有利于從行業(yè)縱深的角度來全面性地學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的最正確理論。B類定制學(xué)習(xí)方案 也稱之為“專項管理對標(biāo)學(xué)習(xí)方案，即以某

4、項特定管理功能為主線，解析和學(xué)習(xí)各標(biāo)桿企業(yè)在該項管理功能上的理論經(jīng)歷。如通過學(xué)習(xí)各類企業(yè)在人力資源管理上的舉措來獲得更加豐富的經(jīng)歷借鑒，或者在跨企業(yè)的比較和取舍中找到最合適自身組織的管理方法。這種方式最有利于從跨行業(yè)和多企業(yè)的比較視角來學(xué)習(xí)和取舍某項管理職能的最正確經(jīng)歷。C類定制學(xué)習(xí)方案 也稱之為“專長管理對標(biāo)學(xué)習(xí)方案，即將各標(biāo)桿企業(yè)的各項管理功能進(jìn)展穿插組合，選擇不同標(biāo)桿企業(yè)具有突出性和專長性特征的管理理論與方法，進(jìn)展學(xué)習(xí)借鑒。如通用電氣向IBM學(xué)戰(zhàn)略變革與整合效勞；向沃爾瑪學(xué)全息化供給鏈管理、向愛默生電氣學(xué)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)并購；向?qū)殱崒W(xué)產(chǎn)品開發(fā)與市場營銷；向蘋果學(xué)工業(yè)設(shè)計創(chuàng)新與商業(yè)形式創(chuàng)新等等專長

5、主題。這種方式最為靈敏機(jī)動，有利于掌握不同企業(yè)在其專項特長上的理論經(jīng)歷。對標(biāo)方法7目錄目錄什么是對標(biāo)管理？對標(biāo)管理活動根本程序和方法對標(biāo)管理施行步驟對標(biāo)管理施行步驟對標(biāo)管理要躲避的彎路對標(biāo)管理的考慮81分析現(xiàn)狀，找短板2 選定標(biāo)桿，定參照3 制定方案，擬措施4 組織施行，常督導(dǎo)5 改進(jìn)提升，比新高對本企業(yè)在消費(fèi)、平安、經(jīng)營、管理、科技創(chuàng)新、人力資源、節(jié)能環(huán)保、企業(yè)文化等工程的理論進(jìn)展全面系統(tǒng)分析，查找和分析自身存在的短板、差距和背后原因。選擇開展歷史相似，對標(biāo)工程上存在差距，又有可比性和科學(xué)性的企業(yè)為標(biāo)桿，選出關(guān)鍵對標(biāo)指標(biāo)，并確定最優(yōu)值作為指標(biāo)參照系，作為對標(biāo)根底根據(jù)。按照確定的對標(biāo)方案，選擇

6、關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)展比照，以指標(biāo)差距為載體，找出存在的問題和缺乏，制定實在可行的整改途徑和措施，設(shè)定時間節(jié)點、改善技術(shù)和管理方式。公司上下要緊緊圍繞對標(biāo)管理全年工作部署，認(rèn)真貫徹落實集團(tuán)公司對標(biāo)管理睬議精神，全面推進(jìn)對標(biāo)管理工作，定期指導(dǎo)、監(jiān)視和檢查，確保實現(xiàn)公司年終對標(biāo)工作目的。尋找對標(biāo)差距，發(fā)現(xiàn)差異原因，開展對標(biāo)管理更為重要的是針對存在的問題施行改進(jìn)革新方案，用于消費(fèi)經(jīng)營管理實際，縮小與標(biāo)桿單位的差距，不斷提升企業(yè)管理程度。三、對標(biāo)管理施行步驟三、對標(biāo)管理施行步驟對標(biāo)管理施行步驟分析現(xiàn)狀，找短板分析現(xiàn)狀，找短板對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)資料對標(biāo)資料搜集搜集對標(biāo)對象和分對標(biāo)對象和分析內(nèi)容選

7、擇析內(nèi)容選擇應(yīng)用對標(biāo)分應(yīng)用對標(biāo)分析方法析方法對標(biāo)分析對標(biāo)分析結(jié)論結(jié)論分析現(xiàn)狀，找短板分析現(xiàn)狀，找短板對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)系統(tǒng)分析流程分析現(xiàn)狀，找短板分析現(xiàn)狀，找短板對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)資對標(biāo)資料搜集料搜集對標(biāo)對象對標(biāo)對象和分析內(nèi)和分析內(nèi)容選擇容選擇應(yīng)用對標(biāo)應(yīng)用對標(biāo)分析方法分析方法對標(biāo)分對標(biāo)分析結(jié)論析結(jié)論對標(biāo)現(xiàn)狀 找短板對標(biāo)系統(tǒng)分析流程分析現(xiàn)狀，找短板分析現(xiàn)狀，找短板對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)資對標(biāo)資料搜集料搜集對標(biāo)對象對標(biāo)對象和分析內(nèi)和分析內(nèi)容選擇容選擇應(yīng)用對標(biāo)應(yīng)用對標(biāo)分析方法分析方法對標(biāo)分對標(biāo)分析結(jié)論析結(jié)論對標(biāo)現(xiàn)狀 找短板對標(biāo)系統(tǒng)分析流程分析現(xiàn)狀，找

8、短板分析現(xiàn)狀，找短板對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)資對標(biāo)資料搜集料搜集對標(biāo)對象對標(biāo)對象和分析內(nèi)和分析內(nèi)容選擇容選擇應(yīng)用對標(biāo)應(yīng)用對標(biāo)分析方法分析方法對標(biāo)分對標(biāo)分析結(jié)論析結(jié)論對標(biāo)現(xiàn)狀 找短板對標(biāo)系統(tǒng)分析流程分析現(xiàn)狀，找短板分析現(xiàn)狀，找短板對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)資對標(biāo)資料搜集料搜集對標(biāo)對象對標(biāo)對象選擇和分選擇和分析內(nèi)容析內(nèi)容應(yīng)用對標(biāo)應(yīng)用對標(biāo)分析方法分析方法對標(biāo)分對標(biāo)分析結(jié)論析結(jié)論指標(biāo)分析法對標(biāo)現(xiàn)狀 找短板對標(biāo)系統(tǒng)分析流程n 指標(biāo)分析的理論根底是“過程決定結(jié)果，主要分析思路為：通過對指標(biāo)的分解，找到影響指標(biāo)達(dá)成的各項結(jié)果性指標(biāo)，進(jìn)而確定各項結(jié)果性指標(biāo)的責(zé)任部門及相關(guān)職責(zé)，并詳細(xì)分析

9、每項職責(zé)在執(zhí)行過程中存在 的問題和經(jīng)歷，最后，按管理體系框架對所有的問題進(jìn)展整合，明確每項管理功能存在的問題和經(jīng)歷。產(chǎn)品消費(fèi)本錢材料費(fèi)職工薪酬價格數(shù)量薪酬程度人員數(shù)量責(zé)任部門采購部門相關(guān)職責(zé)管理問題與經(jīng)歷責(zé)任部門車間相關(guān)職責(zé)管理問題與經(jīng)歷責(zé)任部門人力資源相關(guān)職責(zé)管理問題與經(jīng)歷責(zé)任部門車間相關(guān)職責(zé)管理問題與經(jīng)歷管理功能問題與經(jīng)歷管理職能問題與經(jīng)歷14應(yīng)用對標(biāo)分析方法應(yīng)用對標(biāo)分析方法指標(biāo)分析方法指標(biāo)分析方法 指標(biāo)分析法分析現(xiàn)狀，找短板分析現(xiàn)狀，找短板對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)資對標(biāo)資料搜集料搜集對標(biāo)對象對標(biāo)對象選擇和分選擇和分析內(nèi)容析內(nèi)容應(yīng)用對標(biāo)應(yīng)用對標(biāo)分析方法分析方法對標(biāo)分對標(biāo)分析結(jié)論

10、析結(jié)論對標(biāo)現(xiàn)狀 找短板對標(biāo)系統(tǒng)分析流程施行步驟二施行步驟二選定標(biāo)桿，定參照選定標(biāo)桿，定參照標(biāo)桿選定發(fā)展歷史相似 對標(biāo)項目上存在差距有可比性和科學(xué)性 某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)標(biāo)桿建立對標(biāo)指標(biāo)庫通過行業(yè)協(xié)會、統(tǒng)計局和行業(yè)研究部等多種渠道收集、挖掘、整理集團(tuán)內(nèi)、同行業(yè)、相關(guān)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)數(shù)據(jù)；選出關(guān)鍵對標(biāo)指標(biāo)，并確定最優(yōu)值作為指標(biāo)參照系，作為對標(biāo)基礎(chǔ)依據(jù)。建立最佳管理實踐庫先進(jìn)企業(yè)最佳管理實踐和典型經(jīng)驗的總結(jié)、提煉和推廣。形成對標(biāo)指南，做知識管理的推進(jìn)者。施行步驟二 選定標(biāo)桿 定參照對標(biāo)主體1對標(biāo)方式2運(yùn)行機(jī)制3標(biāo)桿分析4制定規(guī)劃5制定方案6制定改進(jìn)措施7施行步驟三施行步驟三制定方案，擬措施

11、制定方案，擬措施施行步驟三制定方案 擬措施1公司整體2職能管理部門3各分公司4生產(chǎn)車間和生產(chǎn)班組5各崗位制定方案，擬措施制定方案，擬措施對標(biāo)主體對標(biāo)主體全方位立體對標(biāo)：全方位立體對標(biāo)：制定方案 擬措施對標(biāo)主體n “對標(biāo)的方式完善和補(bǔ)充歷史對標(biāo)歷史對標(biāo) 與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前值與歷史數(shù)據(jù)之間的差距，對于提高的指標(biāo)可以進(jìn)行經(jīng)驗總結(jié)，對于降低的指標(biāo)可以及時發(fā)現(xiàn)問題并分析問題內(nèi)部對標(biāo)內(nèi)部對標(biāo) 對標(biāo)對象是組織內(nèi)部其他單位或部門，通過展開內(nèi)部對標(biāo)管理，促進(jìn)內(nèi)部的溝通與交流，培養(yǎng)相互學(xué)習(xí)借鑒的氛圍競爭性對標(biāo)競爭性對標(biāo) 對標(biāo)對象是行業(yè)內(nèi)部直接競爭對手，其信息資料具有高度相關(guān)性和可比性，對企業(yè)的策略分

12、析及市場定位有很大幫助非競爭性對標(biāo)非競爭性對標(biāo) 對標(biāo)對象是同行業(yè)非直接競爭對手，即那些由于地理位置不同等原因雖處同行業(yè)但不存在直接競爭關(guān)系的企業(yè)功能性對標(biāo)功能性對標(biāo) 對標(biāo)對象是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)，可以跳出行業(yè)的框框約束，開闊視野，掌握最新經(jīng)營方式，成為強(qiáng)中之強(qiáng)通用性對標(biāo)通用性對標(biāo) 對標(biāo)對象是不同行業(yè)具有不同功能、流程的組織。其理論基礎(chǔ)是：即使完全不同的行業(yè)、功能、流程也會存在相同或相似的核心思想和共通之處19制定方案，擬措施制定方案，擬措施對標(biāo)方式對標(biāo)方式制定方案 擬措施對標(biāo)方式n 最后，根據(jù)“對標(biāo)的閉環(huán)運(yùn)行機(jī)制，開發(fā)“對標(biāo)施行流程的相關(guān)模板，并對每一環(huán)節(jié)的操作方法進(jìn)展詳

13、細(xì)說明。標(biāo)桿標(biāo)桿尋找尋找測量測量分析分析目標(biāo)目標(biāo)確定確定標(biāo)桿標(biāo)桿學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)實施實施改進(jìn)改進(jìn)標(biāo)桿標(biāo)桿趕超趕超標(biāo)桿標(biāo)桿再找再找對標(biāo)管理運(yùn)對標(biāo)管理運(yùn)行機(jī)制行機(jī)制 對標(biāo)指標(biāo)對標(biāo)指標(biāo)歷史對標(biāo)歷史對標(biāo)內(nèi)部對內(nèi)部對標(biāo)標(biāo)競爭性競爭性對標(biāo)對標(biāo)非競爭性非競爭性對標(biāo)對標(biāo)功能性功能性對標(biāo)對標(biāo)通用性通用性對標(biāo)對標(biāo)產(chǎn)品成本對標(biāo)指標(biāo)對標(biāo)指標(biāo)歷史對標(biāo)歷史對標(biāo)內(nèi)部對內(nèi)部對標(biāo)標(biāo)競爭性競爭性對標(biāo)對標(biāo)非競爭性非競爭性對標(biāo)對標(biāo)功能性功能性對標(biāo)對標(biāo)通用性通用性對標(biāo)對標(biāo)產(chǎn)品成本343230標(biāo)桿企業(yè)優(yōu)秀做法總結(jié)標(biāo)桿企業(yè)優(yōu)秀做法總結(jié)對標(biāo)指標(biāo)：產(chǎn)品成本對標(biāo)目標(biāo)：新興公司公司現(xiàn)狀：34新興現(xiàn)狀：30差距：4標(biāo)桿學(xué)習(xí)方式： 現(xiàn)場調(diào)研( ) 雙向研討會

14、( ) 資料收集( )新興公司在控制成本方面的優(yōu)秀做法：1、2、3、總結(jié)人：總結(jié)時間：公司改進(jìn)措施及實施效果公司改進(jìn)措施及實施效果對標(biāo)指標(biāo)：產(chǎn)品成本對標(biāo)目標(biāo)：新興公司公司現(xiàn)狀：34新興公司現(xiàn)狀：30差距：4新興公司在產(chǎn)品成本方面的改進(jìn)措施：1、2、措施制定人：制定時間：措施實施起止時間：改進(jìn)措施實施后效果分析：20制定方案，擬措施制定方案，擬措施對標(biāo)機(jī)制對標(biāo)機(jī)制制定方案 擬措施運(yùn)行機(jī)制管理框架管理框架核心問題核心問題微觀直接活動職能生產(chǎn)組織、節(jié)能降耗、工藝質(zhì)量、安全管理的不足，直接影響了公司核心工作目標(biāo)的達(dá)成間接活動職能采購、物流、設(shè)備、能源、現(xiàn)場管理的缺陷，使公司直接活動的正常開展缺乏有效保

15、障支持活動職能人力資源、財務(wù)、信息化、后勤管理的缺陷，使公司各項活動的正常開展缺乏有力支持中觀流程管理流程管理的弱化和職責(zé)分工的不完善，導(dǎo)致各職能之間高效協(xié)作的制度依據(jù)不足職責(zé)分工宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)及管理的缺失，使公司整體前進(jìn)的方向不夠清晰，放慢了整體提升的速度管理平臺組織體系形式及運(yùn)行機(jī)制的不完善，使各項管理職能缺乏高效開展的基礎(chǔ)員工隊伍員工隊伍的結(jié)構(gòu)失衡和素質(zhì)偏低，導(dǎo)致公司整體提升的源動力不足企業(yè)文化企業(yè)文化的不完善，導(dǎo)致公司的整體管理水平難以實現(xiàn)質(zhì)的升華n 通過標(biāo)桿分析方法，發(fā)現(xiàn)微觀、中觀、宏觀層面的管理問題通過標(biāo)桿分析方法，發(fā)現(xiàn)微觀、中觀、宏觀層面的管理問題21制定方案，擬措施制

16、定方案，擬措施標(biāo)桿分析標(biāo)桿分析制定方案 擬措施標(biāo)桿分析n 以解決現(xiàn)存的管理問題為切入點，以實現(xiàn)管理改進(jìn)目的為導(dǎo)向，提出管理改進(jìn)規(guī)劃一、確定管理問題解決順序一、確定管理問題解決順序1、對管理體系中現(xiàn)存的問題進(jìn)展分析，明確各項問題解決的先后順序，總體原那么如下：分別找出急迫性和重要性相對較強(qiáng)的管理問題；對于所有管理問題，根據(jù)重要性和緊迫性進(jìn)展分類，進(jìn)而確定各項問題的解決先后順序。二、制定管理改進(jìn)方案二、制定管理改進(jìn)方案1、根據(jù)近期、中期、長期分別要解決的管理問題的特點，及實現(xiàn)管理改進(jìn)各階段目的的要求，提出管理改進(jìn)規(guī)劃的原那么、目的、開展思路及策略；2、針對各階段每項改進(jìn)任務(wù)，提出相對詳細(xì)的問題改進(jìn)

17、思路、方法及目的。三、設(shè)計評價根據(jù)三、設(shè)計評價根據(jù)1、對施行管理改進(jìn)方案后，針對公司的業(yè)績程度是否得到了有效提升，設(shè)計相關(guān)的評價根據(jù)，主要包括以下兩方面：業(yè)績評價內(nèi)容；業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。22制定方案，擬措施制定方案，擬措施制定規(guī)劃制定規(guī)劃制定方案 擬措施制定規(guī)劃 年度管理改進(jìn)工作計劃序號改進(jìn)內(nèi)容改進(jìn)目標(biāo)改進(jìn)關(guān)鍵點起止時間責(zé)任部門輔助部門預(yù)期效果填表人：填表時間：n 編制方案，進(jìn)步管理改進(jìn)工作的可操作性和標(biāo)準(zhǔn)性編制方案，進(jìn)步管理改進(jìn)工作的可操作性和標(biāo)準(zhǔn)性?管理改進(jìn)年度工作方案?模板23制定方案，擬措施制定方案，擬措施制定方案制定方案制定方案 擬措施制定方案n 針對每項管理改進(jìn)任務(wù)，分別制定詳細(xì)的施行

18、改進(jìn)措施針對每項管理改進(jìn)任務(wù)，分別制定詳細(xì)的施行改進(jìn)措施內(nèi)容內(nèi)容 關(guān)鍵點關(guān)鍵點 解決問題解決問題 改進(jìn)活動改進(jìn)活動目標(biāo)目標(biāo)近期實施內(nèi)容近期實施內(nèi)容中期實施內(nèi)容中期實施內(nèi)容長期實施內(nèi)長期實施內(nèi)容容主要預(yù)期主要預(yù)期效果效果管理平臺組織管理體系1、管理幅度不均衡2、部門定位不明確依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的要求和組織管理理論，進(jìn)行組織體系優(yōu)化建立形式合理、運(yùn)行機(jī)制順暢的組織體系1、依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，明確提出各部門及車間的定位和角色；2、依據(jù)部門的功能定位，以公司整體任務(wù)為起點，對各部門的職責(zé)進(jìn)行全面梳理和細(xì)化，確保公司任務(wù)得到落實，同時，避免職責(zé)交叉和職責(zé)空白情況的發(fā)生；3、以部門整體任務(wù)為起點，對部門內(nèi)各

19、崗位的責(zé)、權(quán)、力進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，一方面優(yōu)化崗位設(shè)置方案，另一方面完善崗位說明書；4、在人員安排允許的情況下，通過管理幅度設(shè)計的相關(guān)方法(如變量測定法)，對公司現(xiàn)存的管理幅度上的缺陷進(jìn)行改進(jìn)。1、運(yùn)行改進(jìn)后的組織體系，主要內(nèi)容包括：（1）各部門履行經(jīng)過梳理及細(xì)化的部門職責(zé)；（2）部門內(nèi)部各崗位履行經(jīng)過完善的崗位職責(zé)；2、執(zhí)行修訂后的管理標(biāo)準(zhǔn)；3、針對組織體系運(yùn)行及管理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中存在的問題，對部門職責(zé)及崗位職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步梳理和細(xì)化、對管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行進(jìn)一步規(guī)范。1、運(yùn)行經(jīng)過中期進(jìn)一步完善的組織體系，執(zhí)行經(jīng)過中期完善的管理標(biāo)準(zhǔn)；2、根據(jù)組織體系運(yùn)行情況及管理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況對部門職責(zé)、崗位職責(zé)及管理標(biāo)準(zhǔn)

20、進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。1、某公司部門功能定位及職責(zé)分工2、崗位說明書制度保障體系1、制度的表現(xiàn)形式不規(guī)范依據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，對各項管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新修訂建立起統(tǒng)一、規(guī)范的管理標(biāo)準(zhǔn)體系1、依據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)存的各項問題，由企管部擬定管理標(biāo)準(zhǔn)的撰寫規(guī)范(包括字體、字號、行間距、內(nèi)容描述方式、制度邏輯結(jié)構(gòu)等內(nèi)容)及范本，并通過書面及培訓(xùn)的形式傳達(dá)給各部門；2、各部門依據(jù)統(tǒng)一的規(guī)范，對本部門所起草的制度進(jìn)行檢查、修改，完成管理標(biāo)準(zhǔn)在形式上的統(tǒng)一；3、企管部對各部門修訂過的制度進(jìn)行檢查，以確保管理標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范性。1、某公司管理標(biāo)準(zhǔn)撰寫規(guī)范24制定方案，擬措施制定方案，擬措施制定改進(jìn)措施制定改進(jìn)措施制定方案 擬措施制定

21、改進(jìn)措施設(shè)計施行流程12建立協(xié)調(diào)聯(lián)動機(jī)制3指導(dǎo)、檢查和催促4對標(biāo)工作的評估與考核5施行步驟四施行步驟四組織施行，常督導(dǎo)組織施行，常督導(dǎo)完善配套措施施行步驟四組織施行 常督導(dǎo)26n按照按照PDCAPDCA的根本原理設(shè)計詳細(xì)的管理改進(jìn)規(guī)劃方案施行流程的根本原理設(shè)計詳細(xì)的管理改進(jìn)規(guī)劃方案施行流程指導(dǎo)小組對標(biāo)管理辦公室責(zé)任部門依據(jù)管理改進(jìn)規(guī)劃方案提出當(dāng)年管理改進(jìn)計劃，包括改進(jìn)內(nèi)容、各項內(nèi)容的責(zé)任主體等1審批2對本部門負(fù)責(zé)的改進(jìn)內(nèi)容，制定詳細(xì)管理改進(jìn)工作計劃3審批4組織實施改進(jìn)工作計劃5對管理改進(jìn)過程進(jìn)行監(jiān)控6進(jìn)行改進(jìn)過程管理，包括月度總結(jié)和計劃7審議月度總結(jié)和計劃，提出實施改進(jìn)建議8單項改進(jìn)完成后，進(jìn)

22、行總結(jié)9對單項改進(jìn)成果進(jìn)行審議、評價10對單項改進(jìn)成果進(jìn)行最終評定11對年度管理改進(jìn)的實施情況進(jìn)行總結(jié)，并提出下年度管理改進(jìn)計劃12對當(dāng)年的總結(jié)和下年計劃進(jìn)行審批13下年度管理改進(jìn)施行流程方案方案階段階段執(zhí)行執(zhí)行階段階段檢查檢查階段階段改進(jìn)改進(jìn)階段階段依據(jù)審批結(jié)果，對管理改進(jìn)規(guī)劃方案進(jìn)行調(diào)整1426組織施行，常督導(dǎo)組織施行，常督導(dǎo)設(shè)計施行流程設(shè)計施行流程設(shè)計施行流程組織施行，常督導(dǎo)組織施行，常督導(dǎo)建立協(xié)調(diào)聯(lián)動機(jī)制建立協(xié)調(diào)聯(lián)動機(jī)制建立有效運(yùn)轉(zhuǎn)的協(xié)調(diào)聯(lián)動機(jī)制建立有效運(yùn)轉(zhuǎn)的協(xié)調(diào)聯(lián)動機(jī)制強(qiáng)化部門之間的溝通、協(xié)調(diào)與配合，強(qiáng)化部門之間的溝通、協(xié)調(diào)與配合，加強(qiáng)公司及下屬單位對標(biāo)工作的執(zhí)行力，加強(qiáng)公司及下屬單

23、位對標(biāo)工作的執(zhí)行力，實在做到橫向協(xié)調(diào)有力，縱向執(zhí)行順暢，實在做到橫向協(xié)調(diào)有力，縱向執(zhí)行順暢，確保政令暢通，措施到位，責(zé)任落實。確保政令暢通，措施到位，責(zé)任落實。堅持管理與指標(biāo)兼?zhèn)涞脑敲?，通過管堅持管理與指標(biāo)兼?zhèn)涞脑敲?，通過管理對標(biāo)與指標(biāo)對標(biāo)并進(jìn)，不斷提升公司理對標(biāo)與指標(biāo)對標(biāo)并進(jìn)，不斷提升公司綜合實力。綜合實力。建立協(xié)調(diào)聯(lián)動機(jī)制n 為了有效推動公司管理改進(jìn)規(guī)劃方案的落地施行，工程組還設(shè)計了相應(yīng)的推進(jìn)措施為了有效推動公司管理改進(jìn)規(guī)劃方案的落地施行，工程組還設(shè)計了相應(yīng)的推進(jìn)措施，包括宣傳措施、獎懲措施和制度化措施，包括宣傳措施、獎懲措施和制度化措施獎懲獎懲措施措施宣傳宣傳措施措施制度制度化措化措

24、施施某公司對某公司對標(biāo)管理標(biāo)管理28組織施行，常督導(dǎo)組織施行，常督導(dǎo)完善配套措施完善配套措施完善配套措施組織施行，常督導(dǎo)組織施行，常督導(dǎo)指導(dǎo)、檢查和催促指導(dǎo)、檢查和催促加大對各分公司、各部門的指導(dǎo)、檢查和催加大對各分公司、各部門的指導(dǎo)、檢查和催促，確保專業(yè)管理目的實現(xiàn)。促，確保專業(yè)管理目的實現(xiàn)。各職能部門，要對指標(biāo)認(rèn)真分析，按專業(yè)各職能部門，要對指標(biāo)認(rèn)真分析，按專業(yè)下達(dá)指導(dǎo)意見和詳細(xì)措施，建立常態(tài)的專業(yè)下達(dá)指導(dǎo)意見和詳細(xì)措施，建立常態(tài)的專業(yè)對標(biāo)管理機(jī)制。公司要組織對標(biāo)工作檢查，對標(biāo)管理機(jī)制。公司要組織對標(biāo)工作檢查，按月召開對標(biāo)管理指導(dǎo)小組會議，協(xié)調(diào)對標(biāo)按月召開對標(biāo)管理指導(dǎo)小組會議，協(xié)調(diào)對標(biāo)管理

25、工作。對標(biāo)管理指導(dǎo)小組辦公室應(yīng)針對管理工作。對標(biāo)管理指導(dǎo)小組辦公室應(yīng)針對各部門、各分公司對標(biāo)工作開展情況，及時各部門、各分公司對標(biāo)工作開展情況，及時予以通報，彼此交流經(jīng)歷，促進(jìn)共同進(jìn)步。予以通報，彼此交流經(jīng)歷，促進(jìn)共同進(jìn)步。對于對標(biāo)工作開展不力或報送數(shù)據(jù)不及時、對于對標(biāo)工作開展不力或報送數(shù)據(jù)不及時、不準(zhǔn)確的部門和分公司，要下發(fā)不準(zhǔn)確的部門和分公司，要下發(fā)“重點任務(wù)重點任務(wù)通知書，催促整改。通知書，催促整改。指導(dǎo)、檢查和督導(dǎo)組織施行，常督導(dǎo)組織施行，常督導(dǎo)評估與考核評估與考核全面推行績效管理，加大對標(biāo)工作績效評估與考全面推行績效管理，加大對標(biāo)工作績效評估與考核。核。通過建立工作績效評估機(jī)制，不斷

26、改進(jìn)、進(jìn)步企通過建立工作績效評估機(jī)制，不斷改進(jìn)、進(jìn)步企業(yè)管理程度，是我們開展對標(biāo)工作的關(guān)鍵所在。業(yè)管理程度，是我們開展對標(biāo)工作的關(guān)鍵所在。公司及下屬企業(yè)制定對標(biāo)考核方法，要通過建立公司及下屬企業(yè)制定對標(biāo)考核方法，要通過建立“指標(biāo)分解、責(zé)任到人，定期檢查，從嚴(yán)考核指標(biāo)分解、責(zé)任到人，定期檢查，從嚴(yán)考核的監(jiān)視考核機(jī)制，努力實現(xiàn)對對標(biāo)工作的閉環(huán)管的監(jiān)視考核機(jī)制，努力實現(xiàn)對對標(biāo)工作的閉環(huán)管理和全方位、多層次的綜合考核，進(jìn)而真正實現(xiàn)理和全方位、多層次的綜合考核，進(jìn)而真正實現(xiàn)用指標(biāo)評價企業(yè)，用業(yè)績考核工作。用指標(biāo)評價企業(yè)，用業(yè)績考核工作。把對標(biāo)工作開展情況與年終評優(yōu)和指導(dǎo)班子考評把對標(biāo)工作開展情況與年終評

27、優(yōu)和指導(dǎo)班子考評掛鉤，按照業(yè)績的優(yōu)劣進(jìn)展獎勵和處分。對綜合掛鉤，按照業(yè)績的優(yōu)劣進(jìn)展獎勵和處分。對綜合評價低的單位和部門，將取消公司年度先進(jìn)的評評價低的單位和部門，將取消公司年度先進(jìn)的評選資格。選資格。評估與考核施行步驟四施行步驟四組織施行，常督導(dǎo)組織施行，常督導(dǎo)以活動為載體，推動對標(biāo)管理工作施行。以活動為載體，推動對標(biāo)管理工作施行。積極籌劃推進(jìn)創(chuàng)先爭優(yōu)、對標(biāo)明星等活積極籌劃推進(jìn)創(chuàng)先爭優(yōu)、對標(biāo)明星等活動，通過活動競賽、技術(shù)比武等方式，動，通過活動競賽、技術(shù)比武等方式，推動對標(biāo)管理活開工作的本質(zhì)推進(jìn)。推動對標(biāo)管理活開工作的本質(zhì)推進(jìn)。施行步驟五施行步驟五改進(jìn)提升，比新高改進(jìn)提升，比新高 尋找對標(biāo)差距

28、，發(fā)現(xiàn)差異原因，并非最終目的，開展對標(biāo)管理更為重要的是針對存在的問題施行改進(jìn)革新方案，用于消費(fèi)經(jīng)營管理實際，縮小與標(biāo)桿單位的差距，不斷提升企業(yè)管理程度。企業(yè)提升管理程度的關(guān)鍵在于借鑒、引進(jìn)標(biāo)桿單位先進(jìn)的管理方法，通過對標(biāo)管理，挖掘內(nèi)部潛力，加強(qiáng)過程控制，實現(xiàn)由“粗放型管理向“科學(xué)管理、精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變。施行步驟五改進(jìn)提升 比新高33目錄目錄什么是對標(biāo)管理？對標(biāo)管理活動根本程序和方法對標(biāo)管理施行步驟對標(biāo)管理要躲避的彎路對標(biāo)管理要躲避的彎路對標(biāo)管理的考慮對標(biāo)管理九大誤區(qū)對標(biāo)管理九大誤區(qū)對標(biāo)管理認(rèn)識不到位1重視指標(biāo)，輕視理念和過程2重視“業(yè)績，不注重實效3重視外部標(biāo)桿，無視內(nèi)部標(biāo)桿4重視趕超速度，輕視

29、開展質(zhì)量5重視照搬模擬，無視吸收創(chuàng)新6對標(biāo)管理與績效考核脫鉤7局限于同業(yè)對標(biāo)，追求最好8重視硬性指標(biāo)，輕視軟性指標(biāo)9對標(biāo)管理九大誤區(qū)誤區(qū)一誤區(qū)一對標(biāo)管理認(rèn)識不到位對標(biāo)管理認(rèn)識不到位n對標(biāo)理論中，沒有深化分析企業(yè)現(xiàn)狀和對自身的現(xiàn)實情況進(jìn)展認(rèn)真調(diào)查分析，不能準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)自身的問題和缺乏，就不能精準(zhǔn)的找出與先進(jìn)企業(yè)之間的差距，在此根底上確定的對標(biāo)內(nèi)容和對標(biāo)方向就好發(fā)生偏向，造成盲目尋找標(biāo)桿，一味模擬和照搬，只能學(xué)到形式上的東西。n對標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要方法，是一個持續(xù)改進(jìn)的動態(tài)管理過程，把對標(biāo)管理看做是短期行為，只會使企業(yè)在開展過程中固步自封，畏縮不前。n對標(biāo)管理是企業(yè)一項全員、全方位、全過程

30、的系統(tǒng)工程，沒有廣闊員工參與，對標(biāo)不可能獲得成效。35誤區(qū)一 對標(biāo)管理認(rèn)識不到位誤區(qū)二誤區(qū)二重視指標(biāo)，輕視理念和過程重視指標(biāo)，輕視理念和過程n在實操中，不僅要重視可視的結(jié)果，更要關(guān)注隱藏的理念。從精細(xì)化管理角度分析，對標(biāo)的目的在于通過理性對標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿、標(biāo)兵的分析，學(xué)習(xí)和借鑒其經(jīng)營管理理念，提升企業(yè)管理水準(zhǔn)，其核心理念是“通過標(biāo)桿找差距，通過差距找問題，通過問題挖潛力，而“比成績，比效果，比結(jié)果的短期化理念將導(dǎo)致對標(biāo)的結(jié)果充滿異變，對標(biāo)是效益，對標(biāo)是常態(tài)。n對標(biāo)要求從理念上尋求適宜自我開展的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿、標(biāo)兵，從最基層最根底的地方入手，從最薄弱最迫切的環(huán)節(jié)入手。對標(biāo)是一個相對值，而并非絕對值，結(jié)合

31、基層創(chuàng)優(yōu)分析，對標(biāo)關(guān)鍵是通過思維形式的變革，在理念上不斷追求進(jìn)步，實現(xiàn)創(chuàng)新，才能獲得實效。n有的企業(yè)只在年終中將指標(biāo)進(jìn)展比照，得到一個對標(biāo)結(jié)果，作為考核評價的根據(jù)，完全抹殺了對標(biāo)管理持續(xù)改進(jìn)的初衷。對標(biāo)管理應(yīng)該是一種活動行動，是一個由一系列環(huán)節(jié)構(gòu)成的連續(xù)、循環(huán)的過程，每一個環(huán)節(jié)都做好了，才能獲得理想的效果，而不能只關(guān)注某一時點數(shù)據(jù)。36誤區(qū)二 重視指標(biāo)，輕視理念與過程誤區(qū)三誤區(qū)三重視重視“業(yè)績，不注重實效業(yè)績，不注重實效n當(dāng)對標(biāo)和創(chuàng)優(yōu)聯(lián)姻的時候，企業(yè)既要注重業(yè)績，更要注重實效，因此，在“標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)桿，標(biāo)兵確實立上，過低，伸手可摘，喪失實操意義，標(biāo)桿過高，望塵莫及，就是紙上談兵，“尋標(biāo)時就脫離實際

32、，使得標(biāo)桿過低或者過高，導(dǎo)致企業(yè)對標(biāo)失去實際意義。由此看來，選擇風(fēng)險系數(shù)和難度系數(shù)較小的標(biāo)桿，“起點低，操作易，見效快那么成為了第一選擇，促使企業(yè)在短期內(nèi)飛速達(dá)標(biāo)甚至超標(biāo)，而從長期開展戰(zhàn)略觀察，假如就此止步，那么使企業(yè)活力不再彰顯，造就了適當(dāng)其反的結(jié)果。37誤區(qū)三 重視“業(yè)績，不注重實效誤區(qū)四誤區(qū)四重視外部標(biāo)桿，無視內(nèi)部標(biāo)桿重視外部標(biāo)桿，無視內(nèi)部標(biāo)桿n在對標(biāo)中，重視對標(biāo)桿單位案例的學(xué)習(xí)，指標(biāo)的研究，輕視本單位內(nèi)部優(yōu)勢的分析，經(jīng)歷的總結(jié)。有的甚至覺得一起都是外面的好，只有外面的月亮是圓的，標(biāo)桿單位的典型案例和先進(jìn)指標(biāo)的形成不僅有其歷史、人文等因素的影響，而且與管理形式、流程設(shè)計等因素親密相關(guān)，諸

33、多因素之中，有存在的合理性、也有適應(yīng)的差異性。n在重外的同時，尤其要加強(qiáng)對本單位的理解與研究，充分理解本單位的長處和短版在哪里，對癥下藥，方能手到病除。特別是本單位的特色和優(yōu)勢的保持，某些方面還能樹立行業(yè)標(biāo)桿。38誤區(qū)四 重視外部標(biāo)桿，無視內(nèi)部標(biāo)桿誤區(qū)五誤區(qū)五重視趕超速度，輕視開展質(zhì)量重視趕超速度，輕視開展質(zhì)量n有的單位在未完全理解創(chuàng)優(yōu)和弄清對標(biāo)的意義和程序面前，就急忙施行對標(biāo)，急功近利的做法往往適那么其反。n有些定位試圖用對標(biāo)一下子解決企業(yè)面臨所有管理上的問題，提升整體運(yùn)作程度，企業(yè)的綜合競爭力。n有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)對標(biāo)工作要“又好又快地開展，重點突出速度，限期“比學(xué)趕幫超，恨不得立竿見影馬到功成

34、。n對標(biāo)是一個不斷改進(jìn)的PDCA循環(huán)過程，需要持久的推進(jìn)，精細(xì)的運(yùn)作，過分追求速度輕視質(zhì)量，那么帶來了“拔苗助長的效果。39誤區(qū)五 重視趕超速度，輕視開展質(zhì)量誤區(qū)六誤區(qū)六重視照搬模擬，無視吸收創(chuàng)新重視照搬模擬，無視吸收創(chuàng)新n在對標(biāo)過程中，把標(biāo)桿的案例和指標(biāo)視為法典的情況比比皆是，不分青紅皂白盲目崇拜，但對是否找到合適自己的模擬對象研究不夠?？陀^務(wù)實的做法應(yīng)該是在眾多的候選對象中，選擇那些和本單位歷史、人文、規(guī)模、現(xiàn)狀等方面具有一定可比性的企業(yè)進(jìn)展調(diào)查，挑選出幾個公司作為信息交換和對標(biāo)合作伙伴。對標(biāo)不是完全模擬，需要在企業(yè)文化和本錢收益等條件約束下進(jìn)展一定的調(diào)整優(yōu)化。n在學(xué)習(xí)標(biāo)桿的過程中，要比照標(biāo)桿先進(jìn)的管理理念、流程和制度，掌握其精華，根據(jù)企業(yè)自身條件，對先進(jìn)的管理形式和方法進(jìn)展吸收、改進(jìn)和創(chuàng)新，形成合適自身開展的形式和方法。40誤區(qū)六 重視照搬模擬，無視吸收創(chuàng)新誤區(qū)七誤區(qū)七對標(biāo)管理與績