制造業(yè)采購(gòu)成本全面控制方法

1、一、制造業(yè)采購(gòu)成本控制的重要性制造業(yè)材料成本占成本總額的絕大部分的比例，高的占到70%80%，低的也接近40%50%,可以說企業(yè)成本控制的重點(diǎn)和源頭都是從采購(gòu)成本開始的。有研究表明，某些行業(yè)采購(gòu)成本降低1%,利潤(rùn)就會(huì)上升10%甚至更高。據(jù)相關(guān)報(bào)道，飛利浦和德力電器的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示:1%的采購(gòu)成本下降，使兩個(gè)公司的利潤(rùn)分別增加7.5%和16.5%。采購(gòu)成本占總成本的比率越大，降低采購(gòu)成本對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)就越大。因此在有經(jīng)驗(yàn)的管理者看來，采購(gòu)部門不僅僅是發(fā)生成本的部門，更是企業(yè)利潤(rùn)來源的中心，做好采購(gòu)成本控制對(duì)企業(yè)意義重大。具體來說有以下幾個(gè)方面：采購(gòu)物料成本占生產(chǎn)總成本的比例較大的企業(yè)，若物料或設(shè)備無

2、法以合理的價(jià)格獲得，則直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)：若采購(gòu)價(jià)格過高，則產(chǎn)品成本也高，影響到產(chǎn)品的銷售和利潤(rùn)；若采購(gòu)價(jià)格過低，則很可能采購(gòu)的物料品質(zhì)很差，影響到產(chǎn)品的品質(zhì)，從而使產(chǎn)品不具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2 .采購(gòu)周轉(zhuǎn)率高，可提高資金的周轉(zhuǎn)率。合理的采購(gòu)數(shù)量與適當(dāng)?shù)牟少?gòu)時(shí)機(jī)，既能避免生產(chǎn)車間停工待料，又能降低物料庫(kù)存，減少資金積壓與占用。3 .采購(gòu)部門可在搜集市場(chǎng)情報(bào)時(shí)，提供新的物料以彳t替舊物料，以達(dá)到提高品質(zhì)，降低成本之目的。采購(gòu)成本控制體系的建立應(yīng)從采購(gòu)部門的組織結(jié)構(gòu)、米購(gòu)方式與流程、供應(yīng)商管理以及采購(gòu)部門的績(jī)效考核幾個(gè)方面全面著手，統(tǒng)籌規(guī)劃。二、采購(gòu)部門的組織結(jié)構(gòu)采購(gòu)部門一般有分散型、集中型以及混合

3、型三種組織結(jié)構(gòu)，不同的企業(yè)采購(gòu)的物品種類、性質(zhì)以及交期不同而選用不同的組織結(jié)構(gòu)。一般來說，制造業(yè)比較適合采用集中采購(gòu)的組織形式，各部門的物料需求集中到采購(gòu)中心，各個(gè)采購(gòu)員負(fù)責(zé)各自種類的原材料、元器件的采購(gòu)，相互之間不重疊。集中型的采購(gòu)組織有利于建立綜合的物料體系，同時(shí)可以從供應(yīng)商處獲得更好的采購(gòu)條件，包括價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量等方面。三、采購(gòu)方式就制造類企業(yè)采購(gòu)來說，降低成本的方法有很多，歸納起來主要有以下六種：價(jià)值分析法與價(jià)值工程法。即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來達(dá)到降低成本的目的。價(jià)值工程是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)

4、品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。2 .詢價(jià)、談判法。談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購(gòu)價(jià)格降低的幅度約為3%5%。3 .早期供應(yīng)商參與ESI:在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，及早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來達(dá)到降低成本的目的。4 .杠桿采購(gòu)：避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)

5、會(huì)。應(yīng)集中擴(kuò)大采購(gòu)量，從而增加議價(jià)空間的方式。5 .為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP一自制與外購(gòu)的策略：在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低生產(chǎn)成本。6 .價(jià)格與成本分析：這是專業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的。如果采購(gòu)不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。四、企業(yè)選擇采購(gòu)成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購(gòu)成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實(shí)企業(yè)實(shí)踐中，擬定采購(gòu)策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)因素。所采

6、購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購(gòu)，或者是持續(xù)性的采購(gòu)。這應(yīng)是采購(gòu)最基本的認(rèn)知，如果采購(gòu)的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購(gòu)對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購(gòu)，但一次性采購(gòu)的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。年需求量與年采購(gòu)總額。年需求量與年采購(gòu)額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。與供應(yīng)商之間的關(guān)系。賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時(shí)，才有辦法做到。4.產(chǎn)

7、品所處的生命周期階段。采購(gòu)量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品有導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期到成熟期，采購(gòu)量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購(gòu)量才會(huì)逐漸縮小。五、采購(gòu)流程在以上的物質(zhì)采購(gòu)流程圖中，幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都直接關(guān)系到了采購(gòu)成本，其中比較重要的環(huán)節(jié)有四個(gè)：首先是制訂訂貨清單時(shí)要比對(duì)庫(kù)存，在倉(cāng)庫(kù)已有庫(kù)存的情況下重復(fù)采購(gòu)勢(shì)必增加資金占用，同時(shí)也增加了物料的自然耗費(fèi)；其次是制訂合理的物料采購(gòu)目標(biāo)成本，使實(shí)際成本和目標(biāo)成本不會(huì)偏差過大；然后是詢價(jià)比價(jià)，在綜合考慮材料質(zhì)量和交期的情況下，貨比三家盡量選擇價(jià)格低的供應(yīng)商；最后是到貨時(shí)的質(zhì)檢，把好質(zhì)量這一關(guān).就避免了因材料質(zhì)量原因而造成的返修、報(bào)廢、違約索賠等潛

8、在成本的支出。六、供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇準(zhǔn)入制。企業(yè)制定合理的采購(gòu)方針策略、目標(biāo)，選擇理想的供應(yīng)商開辟良好的物資供應(yīng)渠道是保證正常生產(chǎn)，降低物耗和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要條件。選擇理想的原材料、輔助材料、機(jī)電設(shè)備配套供應(yīng)商至關(guān)重要。如果選擇不當(dāng)不僅關(guān)系到供應(yīng)商的自身的利益，也會(huì)影響到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、周期、信譽(yù)及經(jīng)濟(jì)效益。所以對(duì)供應(yīng)商的選擇必須在產(chǎn)品簽訂合同之前，對(duì)對(duì)方進(jìn)行必要的信譽(yù)調(diào)查。其主要內(nèi)容：一是企業(yè)的規(guī)模企業(yè)的性質(zhì)是否與工商管理登記注冊(cè)相符及營(yíng)業(yè)執(zhí)照經(jīng)營(yíng)范圍一致:是是否有相應(yīng)的資質(zhì)證書和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)許可證；三是履約能力，技術(shù)、質(zhì)量的保證是否能滿足產(chǎn)品質(zhì)量與進(jìn)度要求，以及售后服務(wù)技術(shù)能力。調(diào)查合格后

9、的供應(yīng)商，才能準(zhǔn)入簽訂采購(gòu)合同。.供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定與分類。采購(gòu)中心對(duì)供應(yīng)商的管理主要包括以下幾個(gè)方面：(1)供應(yīng)商的分類評(píng)級(jí)。依據(jù)供應(yīng)商資質(zhì)證明，以及以往供應(yīng)材料質(zhì)量?jī)?yōu)劣和交期等情況劃分為一級(jí)供應(yīng)商和二級(jí)供應(yīng)商，為以后采購(gòu)決策提供依據(jù)。(2)按原材料、元器件種類分類，確保各類物料缺貨時(shí)能快速的聯(lián)系上相應(yīng)的供應(yīng)商。3.供應(yīng)商交期管理。如果供應(yīng)商的交貨經(jīng)常延誤，勢(shì)必會(huì)給生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來一系列的連鎖影響。交期延遲造成的不良影響有以下幾個(gè)方面：（1）導(dǎo)致生產(chǎn)車間斷料，影響生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)效率（2）由于物料交期延遲，問接導(dǎo)致成品交期延遲。（3）由于工作效率受影響，需要增加工作時(shí)間，導(dǎo)致制造費(fèi)用的增加。（4）交期

10、延誤，導(dǎo)致客戶減少或取消合同，從而采購(gòu)物料的囤積和其他損失。（5）交期延誤，導(dǎo)致采購(gòu)、運(yùn)輸檢驗(yàn)的成本增加。從現(xiàn)實(shí)情況來看，很多企業(yè)采購(gòu)部門對(duì)交期延誤的影響顯然認(rèn)識(shí)不足，否則不會(huì)允許出現(xiàn)交期頻繁延誤的情況。在以后的采購(gòu)協(xié)議和合同中，應(yīng)事先嚴(yán)格約定好到貨時(shí)間，以及供應(yīng)商不能及時(shí)到貨時(shí)應(yīng)采取的補(bǔ)救和處罰條款，并將交期的執(zhí)行情況作為供應(yīng)商管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。采購(gòu)中心也應(yīng)盡量避免訂購(gòu)前置時(shí)間不足或者緊急訂貨的情況。七、采購(gòu)部門的績(jī)效考核1 .采購(gòu)部門存在的主要問題。盡管目前大多企業(yè)建立了材料成本的數(shù)據(jù)庫(kù)，但招標(biāo)詢價(jià)比價(jià)這幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行的還不是很理想：招標(biāo)方式運(yùn)用的并不多，詢價(jià)也只限于為數(shù)不多的幾家供應(yīng)商身上，并且在采購(gòu)時(shí)經(jīng)常是習(xí)慣性的圍繞固定的老客戶，創(chuàng)新有限。其次，采購(gòu)中心對(duì)供應(yīng)商的成本分析不到位。在采購(gòu)管理中，很重要的一環(huán)是對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)成本、加工成本、運(yùn)輸費(fèi)用，以及利潤(rùn)進(jìn)行綜合分析，以便于準(zhǔn)確的計(jì)算物料價(jià)格，從而在采購(gòu)談判中處于有利的地位?，F(xiàn)在供應(yīng)商的報(bào)價(jià)有時(shí)候和合理的售價(jià)相差很大，常常給老客戶的折扣點(diǎn)少則10個(gè)，多則50個(gè)。因此把握好對(duì)方的折扣底線，對(duì)節(jié)約采購(gòu)成本有直接的指導(dǎo)意義。2 .采購(gòu)部門績(jī)效考核。為解決以上問題，最有效的