建設(shè)教師的理想工作平臺

1、建設(shè)教師的理想工作平臺給教師提供充分的開展空間 要做一個真正的 教育者， 絕不會是 數(shù)十年地在講臺上照本宣科似地重復(fù)知識， 重 復(fù)自己。社會是開展變化 的，人的思想與意識也是開展變化的。 活到老學(xué)到老，對于做教師的人來 說，更是至關(guān)重要。只會重復(fù) 知識與自己的教師， 只能是教書匠， 只有 不斷更新自己從而更新 教育對象的人，才配稱為教育者。我想，任何一位 學(xué)校管理者， 都希望他身邊圍繞的是一群教育者，而不是教書匠，為此， 就應(yīng) 該以教師的開展為管理工作的核心， 因為只有教師開展了， 學(xué)生 才 可能開展， 只有學(xué)生開展了， 學(xué)校才可能在真正意義上得到發(fā) 展。1. 給教師提供繼續(xù)學(xué)習(xí)的空間。 提供

2、這樣的空間和時機(jī)的路徑與方 式是多樣的， 如有組織有 方案地走出去參觀學(xué)習(xí)，定期聘請學(xué)者、專家 來校講學(xué)傳經(jīng)，組 織讀書活動， 鼓勵和支持教師積極承當(dāng)教研科研課題 的研究工作 等，讓教師走近大師， 走近先進(jìn)， 走近經(jīng)典， 走近崇高， 在 積極、 健康、和諧中追求卓越，與時俱進(jìn)，使自己融入主流教育文化的 洪 流中，以學(xué)促思，以學(xué)促進(jìn)，從而不斷提升自己，開展自己。2. 給教師提供展示自己的平臺?？梢允侵魅说乃刭|(zhì)與才智不盡相同。 每個人都有自己的弱點， 但又都 有其 自身的長處。 學(xué)校管理者， 應(yīng)該人盡其才， 揚(yáng)其長， 避其短， 讓每個教師都能有展示自己的時機(jī)與空間。 讓每個教師都能有機(jī) 會享受成功

3、的喜悅。這樣的平臺應(yīng)該建立在校園的每一個角落，業(yè)中的公開課、研究課，以及教研沙龍中的主講者，或者是科研講座上的中心發(fā)言人；也可以是副業(yè)中的書法、歌詠、朗誦、演講、球技等活動的參與者與競技者。在這樣的平臺上，教師的專業(yè)可以在互學(xué)互助中得到延伸，特長可以在相互欣賞與交流中得到提高。我們經(jīng)常說優(yōu)秀學(xué)生是夸出來的，其實，優(yōu)秀的教師也常常是在贊譽(yù)中獲得信心，得到鼓勵的。另外，教師在 展示自己的過程中， 其實也是在向?qū)W生展示個人魅力，有魅力的 教師，總是比有威信的教師更受學(xué)生的愛戴與歡送。建立一個柔性管理的體制相對寬松的環(huán)境，會使人的心情舒暢，舒暢的心情，會使人的潛能得到盡情的發(fā)揮。然而，寬松的環(huán)境需要有

4、柔性的管理者來建設(shè)。我所言之柔性管理，是相對于某些團(tuán)體中的管理者動不動以制度嚇人，以制度壓人而言的。當(dāng)然，一個集體不能沒有一定的制度。但如果制度過細(xì)過嚴(yán)，即便集團(tuán)上下一時相安無事，但長此以往，怨聲怨氣就會從不可一忍的人心中發(fā)泄出來。到那時，制度可能也只能制人而不能制心，甚至人與心均不可制了。如果一個集團(tuán)的管理者只用像在球場上人盯人似的管理，那不但會累壞辛苦的管理者，更說明這樣的管理者欠缺一種較高層次的思想與文化。最優(yōu)秀的制度，不是出自于嚴(yán)厲無情的管理者之手，而是建立于富有文化底蘊(yùn)的集團(tuán)之上的。學(xué)校是一個高度文明的機(jī)構(gòu)，這樣的機(jī)構(gòu)還有別于以機(jī)器等非人之物為工作對象的企業(yè)與集團(tuán)，因此，一所學(xué)校，應(yīng)

5、該創(chuàng)立出具有個性特色的文化，讓所有 教師在一種濃郁而健康向上的文 化背景下工作與生活，那么，學(xué)校的制度，就會只是教師自覺遵守的工作指南與標(biāo)準(zhǔn)，而不會是教師行為的束縛與羈絆。優(yōu)秀的教育管理者，不應(yīng)該只是被優(yōu)化了的制度的制訂者， 更是教 師人格與行為的引領(lǐng)者。 管理者的人格魅力，往往來自于 從諫如流的胸 襟，來自于察納雅言的品質(zhì)，來自于公開、公平、 公正的原那么，來自于任 人唯賢的風(fēng)度，來自于果斷毅決的英 明柔性管理的績效需要和諧作保證。其實，這一點與上一點是 密切相 關(guān)的。我所說的和諧，是指學(xué)校管理者自身思想與工作作 風(fēng)的和諧，是管 理者與管理者之間的心心相通、 心心相連的和諧， 是指管理者與教

6、師之 間領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系的和諧， 還指教 師與教師之間相互伙伴，互 學(xué)互助的和諧，還指教師與學(xué)生在教 與學(xué)的各種活動中互動的和諧。 這 樣的和諧平臺，也需要一種健 康的校園氣氛、先進(jìn)文明的文化為背景才可 能得以實現(xiàn)。制訂一個能正面發(fā)揮效應(yīng)的鼓勵機(jī)制為了挖掘教師的潛在能力，學(xué)校往往都會制訂一定的鼓勵機(jī) 制。然 而，如果我們留心調(diào)查了解一下就會發(fā)現(xiàn)，有些所謂的激 勵機(jī)制，往往鼓勵了一群人而打擊了另一群人。看來，要建立起 什么樣的 機(jī)制才會盡可能地只產(chǎn)生正面效應(yīng)呢？1. 制訂完善的鼓勵制度獎勵是最為常用也最為實際的鼓勵機(jī)制學(xué)校不是真空， 世 俗的東西同樣浸染著校園的每一寸土地， 物質(zhì)的東西永遠(yuǎn)

7、是屬于 最根底的東 西， 但也不能使物質(zhì)刺激庸俗化， 更重要的獎勵應(yīng)該 把各學(xué)科、各部門、 各處室的先進(jìn)、標(biāo)兵、典范等的光芒形象掛 在櫥窗里，同時，在評定這些 榮譽(yù)時，只定標(biāo)準(zhǔn)不限名額，當(dāng)?shù)?學(xué)校大多數(shù)的教師都“榜上有名的時 候， 說明教師的整體水平 又上升到了一個新的層面，學(xué)校的工作又上到 了一個新的臺階。2. 讓鼓勵走進(jìn)教師的細(xì)節(jié) 人們通常把鼓勵想成正經(jīng)八百的評先進(jìn)、 發(fā)獎金這樣的隆重 儀式上了。其實，教師渴望管理者的鼓勵走進(jìn)他們的工 作細(xì)節(jié)。 當(dāng)然，這需要管理者要有一雙勤快的腳， 還要有一雙勤快的眼 睛。 即要時時走近教師， 這才可能隨時發(fā)現(xiàn)他們語言中的經(jīng)典， 發(fā)現(xiàn) 他 們工作中的亮點，

8、 發(fā)現(xiàn)他們思想中的火花。 一旦發(fā)現(xiàn)便給予肯 定，并在 相關(guān)的場合和人群中將其傳揚(yáng)， 這也是一種極其有效的 鼓勵方法。腳勤 眼銳的管理者，在觀察發(fā)現(xiàn)教師的亮點的同時， 一定也會發(fā)現(xiàn)一些教師的 “暗點， 如果說將“亮點放在陽光 下會更加晶亮的話， 然而，“暗 點就會相反， 在陽光的反襯下， 會更顯灰暗，因此，我以為，對于教 師的缺點錯誤，還是私下個 別交流、指導(dǎo)、幫助的為好。3. 給教師犯錯誤的時機(jī)如果管理者只愿意看到教師的成功， 不愿意看到教師的錯誤 和失敗， 或者一旦有所不如意，便覺得某人無才無能無造就，那 就可能是一棍子打 死了一位天才。其實，犯錯誤并非就是壞事。 一個人犯下了某種錯誤， 就

9、 等于在人生路上插下了一塊寫有“此 處危險的路標(biāo)， 明智者就不會再 重蹈覆轍。 當(dāng)教師真的不可避 免地犯下了錯誤時， 作為管理者與領(lǐng)導(dǎo)者， 最應(yīng)該做的是如何引 導(dǎo)其走出誤區(qū)，勇敢而正確地步入坦途。建立一個有序的管理機(jī)制如果整個學(xué)校沒有一個頭緒， 可能部門與部門之間， 科室與 科室 之間，年級與年級之間， 組與組之間就會打結(jié)， 就會攪成一 團(tuán)亂麻。 如此， 教師就會感到無所適從。1. 排好豎的管理序列。 從校長到普通教師， 這中間可能要過 各科 室、年級、小組等單位，無疑這條線狀的管理序列的龍頭即 校長，玩活玩 靈這條長龍的關(guān)鍵理所當(dāng)然是校長。層層管理，逐 個落實，各自負(fù)責(zé)，直 到最基層，看似有節(jié)，其實是整體。2. 排好橫向管理序列。 應(yīng)該說， 這是一個最難管理也最能呈 現(xiàn)管 理者才能的序列。 其一，部門與部門之間是并列平級的關(guān)系， 只有協(xié)同 工作的需要，沒有管理與被管理的必然。因此，有可能 會出現(xiàn)各自為陣， 各人清掃門前雪的現(xiàn)象發(fā)生；其二，這一序列 因有多個層面，某一個層面 的不協(xié)調(diào)就可能導(dǎo)致其他層面的混 亂，從而導(dǎo)致整個網(wǎng)狀序列的混亂。看來，學(xué)校工作真像一張大大的漁網(wǎng)，各科室，各部門的管 理者在 橫著豎著地編結(jié)著這張網(wǎng)的經(jīng)線與緯線