淺談民營(yíng)企業(yè)員工流動(dòng)管理

1、淺談民營(yíng)企業(yè)員工流動(dòng)管理    摘要：眾所周知，民營(yíng)企業(yè)因其機(jī)制靈活、有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性，使它在獲取和擁有優(yōu)質(zhì)人力資源上比國(guó)有企業(yè)有更大的優(yōu)勢(shì)，但在這種優(yōu)勢(shì)下，也隱藏著一些問(wèn)題。比如，有的管理者認(rèn)為勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)企業(yè)是敞開(kāi)大門(mén)的，企業(yè)在任何時(shí)候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，不計(jì)算員工流失造成的人力成本的增加以及因此帶來(lái)的其它深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。雖然企業(yè)人員有合理的流動(dòng)是正常的現(xiàn)象，也是必要的，但當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)員工流動(dòng)存在不合理性。一是流失率過(guò)高，如有的企業(yè)已高達(dá)25%；二是流失人員中有較

2、大比例是中基層管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，這些人具有特有的專(zhuān)長(zhǎng)，有管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。本文試圖就這一問(wèn)題產(chǎn)生的原因及其管理對(duì)策作些探討。        一、員工流動(dòng)的原因        中小民營(yíng)企業(yè)員工主要有高級(jí)管

3、理與技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員和普通人員幾類(lèi)人員組成。在這三類(lèi)人員中，普通人員流失比例在每年18%左右，銷(xiāo)售人員的流失率高達(dá)40%，高級(jí)管理人員的流失也在20%左右。其原單位絕大多數(shù)是省內(nèi)的，同行業(yè)占66%，國(guó)企占60%，且80%的員工與原單位還保持著聯(lián)系。中小民營(yíng)企業(yè)平均員工流動(dòng)率約為20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出正常的流動(dòng)范圍?？梢?jiàn)，民營(yíng)中小企業(yè)存在著人員過(guò)度流動(dòng)的問(wèn)題。         員工流動(dòng)包括自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng)，其中非自愿流動(dòng)的原因大多是被企業(yè)解雇或被迫辭職，而自愿流動(dòng)則是出自員工個(gè)人的原因。不論是什么原因員工的流動(dòng)都會(huì)企

4、業(yè)帶一定的影響，現(xiàn)在我們就來(lái)探討一些員工流動(dòng)的原因。根據(jù)調(diào)查分析，民營(yíng)企業(yè)員工流失的原因主要有以下幾點(diǎn)：        l、工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理、負(fù)擔(dān)過(guò)重，使人難以承受 。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在起時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問(wèn)題，計(jì)件制工人是按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)手機(jī)開(kāi)著，隨叫隨到。無(wú)論是否發(fā)加班工資，但毫無(wú)疑問(wèn)，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)對(duì)各崗位的工作職責(zé)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)依據(jù)，員工工作職責(zé)分配不合

5、理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強(qiáng)度。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開(kāi)。        2、處罰嚴(yán)重、工作壓力大。民營(yíng)企業(yè)在1 2 3 4 5 6 7 下一頁(yè)     管理狀態(tài)上，大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理，另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機(jī)的，制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎(jiǎng)勵(lì)。處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、事故、損失、行為規(guī)

6、范等方面。我們知道他們的工資才一千元左右，但個(gè)別企業(yè)對(duì)員工的處罰扣款就達(dá)當(dāng)月工資總額的13，所剩無(wú)幾就只能維持基本生活了。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處罰過(guò)多則適得其反。有研究表明：當(dāng)員工在一種高度緊張、壓力較大的原環(huán)境下工作時(shí)，其工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。員工長(zhǎng)期處在擔(dān)心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長(zhǎng)久，一有機(jī)會(huì)就會(huì)選擇離開(kāi)。         3、員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，人們應(yīng)聘到民營(yíng)企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問(wèn)題

7、。每個(gè)人都自覺(jué)或不自覺(jué)地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級(jí)的崗位或職務(wù)向高級(jí)的崗位或職務(wù)升遷，從簡(jiǎn)單工作向復(fù)雜工作過(guò)渡，或從不喜愛(ài)的工作崗位到喜愛(ài)的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在民營(yíng)企業(yè)中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，很少有機(jī)會(huì)在不同崗位上變換，也少有機(jī)會(huì)從低到高逐級(jí)上升，這種情況與我國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)不成熟及民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善等有關(guān)系。         4、企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂。這里存在兩個(gè)

8、方面的問(wèn)題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，或因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺乏，產(chǎn)品的不對(duì)路等諸多因素，使員工感到本單位沒(méi)有發(fā)展前途，沒(méi)有安全感。另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職責(zé)不明確和缺乏基本的管理制度，導(dǎo)致員工無(wú)所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無(wú)法很好地發(fā)揮作用，他往往試用期將滿時(shí)就離開(kāi)了。         除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，也都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽，但整合起來(lái)看，造成員工高

9、流失率的主要原因的企業(yè)在管理上的不到位，或者說(shuō)企業(yè)對(duì)人力資源管理的環(huán)節(jié)及管理質(zhì)量都有待改進(jìn)。        二、員工流動(dòng)的人力資源管理成本        員工的流動(dòng)勢(shì)必會(huì)給企業(yè)帶來(lái)影響，企業(yè)長(zhǎng)期過(guò)高的流動(dòng)定會(huì)給企業(yè)的發(fā)展形成很大的阻力。就短期而言也是會(huì)造成人事管理的成本的大幅度上升    ，給企業(yè)帶來(lái)不良的影響。特別是當(dāng)員工流失率過(guò)高時(shí)，肯定對(duì)企業(yè)會(huì)造成不利影響，例如招聘的壓力、客戶資源的流失等等

10、。員工流失造成的不良影響大致分為3個(gè)方面：一是成本上升，包括培訓(xùn)費(fèi)用、薪資以及招聘壓力；二是潛在威脅，如商業(yè)秘密的流失和客戶資源的流失，特別是一些高層銷(xiāo)售人員的流失；三是增加管理難度，在其他員工心中留下不好的印象，從而影響氛圍。        員工流失造成的損失并不是不可以量化統(tǒng)計(jì)的。員工流失成本統(tǒng)計(jì)的公式-“流失成本顯性成本隱性成本抵扣額度”。哪些屬于顯性成本？第一是招聘成本，主要有招聘廣告刊登的成本、獵頭費(fèi)、招聘人員的工資。第二是培訓(xùn)成本。第三是人員經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。第四是臨時(shí)替補(bǔ)人員的工資。而哪些又屬于隱性成本呢？客

11、戶資源流失、公司名譽(yù)受到的損害、商業(yè)資料流失、對(duì)其他員工造成的心理影響等都屬于隱性損失。至于“抵扣額度”的概念指的是什么呢？如員工離職后，發(fā)現(xiàn)其他某些崗位可以合并，就減少人力成本，提高效率。再比如，新招的員工可能績(jī)效比離開(kāi)的員工好。這些都從成本中抵扣。但無(wú)論怎么抵扣，這個(gè)公式計(jì)算出的值總是為正，充分說(shuō)明員工流失短期內(nèi)弊大于利，但過(guò)高的員工流失總是弊大于利。        員工流失會(huì)給企業(yè)增加運(yùn)行的管理成本費(fèi)用。除了上面我提到的有崗無(wú)人的低產(chǎn)值和招聘培訓(xùn)新進(jìn)員工的費(fèi)用外，還有無(wú)形的負(fù)面影響。過(guò)高的員工流失對(duì)企業(yè)其他在

12、職人員的負(fù)面影響，使企業(yè)增加了額外的管理成本。在民營(yíng)企業(yè)里，通常情況下部門(mén)的一個(gè)技術(shù)人員或是管理人員外流，都會(huì)或多或少地帶走幾個(gè)“熟人”。人一走就會(huì)造成連環(huán)的負(fù)面不良影響，例如有崗無(wú)人上，原本三個(gè)人做的工作量現(xiàn)在變成了兩個(gè)人來(lái)做，工作量加大了但工資又得不到增加，會(huì)給在職的人員造成緊張的工作環(huán)境氣氛。人力資源部要解決諸如此類(lèi)的問(wèn)題，要花大量的人力和財(cái)力在招聘、培訓(xùn)和緩解協(xié)調(diào)工作氣氛。就算人力資源部花費(fèi)了大量的人力和財(cái)力，其結(jié)果也不一定能達(dá)到員工流失前的企業(yè)效益。        當(dāng)然合理的員工流失會(huì)給企業(yè)帶來(lái)好的效益。

13、這部分流失的員工分為兩種，一類(lèi)是不稱職的無(wú)能力而又于企業(yè)發(fā)展前景不符的員工，另一類(lèi)是有很強(qiáng)的能力其職業(yè)生涯卻和企業(yè)發(fā)展前景背離的。對(duì)上面所說(shuō)的兩種員工當(dāng)然是不能妄下判斷的，要不然把有能力的逼走了而留下無(wú)用之輩也會(huì)增加成本的。一旦經(jīng)過(guò)客觀的考察后，如果對(duì)這部分員工采取不讓其外流的話，也會(huì)給企業(yè)增加很大的管理成本。        三、合理的員工流失            有一些企業(yè)人力資源部，在發(fā)生員

14、工流失時(shí)總懷疑自己的企業(yè)出了什么問(wèn)題。托德匹汀斯基教授指出，隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，人的需求層次也在不斷提升。不同的員工有著千差萬(wàn)別的需求：有人追逐錢(qián)財(cái)，有人喜歡升遷，又有人講究個(gè)人能力的實(shí)現(xiàn)，還有人追求安逸舒適的工作環(huán)境，企業(yè)根本不可能滿足所有人的愿望。因此，企業(yè)主管應(yīng)盡可能為員工創(chuàng)造各種條件，但如果他們執(zhí)意要走，也該以平常心來(lái)對(duì)待。        愛(ài)立信管理學(xué)院每年都要對(duì)新招募的員工進(jìn)行培訓(xùn)，而當(dāng)這些員工掌握更多知識(shí)后，一部分會(huì)跳槽到別的企業(yè)。當(dāng)記者問(wèn)及這一問(wèn)題時(shí)，當(dāng)時(shí)任愛(ài)立信人事高級(jí)副總裁的畢瑞歌回答得很輕松：“人

15、才流動(dòng)是一種自然現(xiàn)象，大可不必?fù)?dān)心。許多從愛(ài)立信出來(lái)的管理這成了歐洲知名企業(yè)的CEO，這是愛(ài)立信企業(yè)文化的驕傲和延伸。而且都是從愛(ài)立信出來(lái)的，以后辦起事來(lái)反而更順暢?！?#160;       與過(guò)高的員工流動(dòng)率相對(duì)照的是，關(guān)注員工流動(dòng)率所能為企業(yè)帶來(lái)的巨大回報(bào)。據(jù)哈佛商業(yè)周刊的報(bào)道，降低5%的人員流動(dòng)率可以使企業(yè)降低10%的運(yùn)作成本并且提高25%-65%的勞動(dòng)生產(chǎn)率，而且還能帶來(lái)更高的員工滿意度和更有活力的工作團(tuán)隊(duì)等無(wú)形收益。美國(guó)的馬里奧特公司對(duì)兩家旅館業(yè)公司進(jìn)行的一次調(diào)研顯示，如果員工流動(dòng)率降低10%，顧客流失率就可以降

16、低13%，營(yíng)業(yè)額就可增加51.5美元。調(diào)查結(jié)果還同時(shí)顯示，即使員工流動(dòng)引起的損失按最低數(shù)額估計(jì)，員工流動(dòng)率降低10%，這兩家公司每年節(jié)省的費(fèi)用就可以超過(guò)利潤(rùn)總額。一般而言，盡管各行業(yè)的員工流動(dòng)率大小不一，但是那些業(yè)績(jī)較好的公司，往往就是同行業(yè)中員工流動(dòng)率較低的公司。例如，在平均員工流動(dòng)率高達(dá)2535%的IT界，微軟公司的員工流動(dòng)率卻只有7%左右，而且隨著員工層次的升高和資歷的增加，流動(dòng)率呈快速下降趨勢(shì)。而世界第三大軟件公司，德國(guó)的SAP公司，多年來(lái)竟保持了僅僅2%的員工流動(dòng)率的紀(jì)錄，在人員流動(dòng)頻繁的IT界堪稱奇跡。      

17、0; 老員工走，新員工進(jìn)來(lái)，是一種替代，很多時(shí)候是對(duì)低素質(zhì)員工的替代，創(chuàng)新性、靈活性和適應(yīng)性都得到了提高，當(dāng)然這是針對(duì)適當(dāng)比例的人員流動(dòng)率而言的。就象血液，偶爾適當(dāng)?shù)氖а獙?duì)身體是無(wú)害的，可以增強(qiáng)機(jī)體的造血功能，新血的產(chǎn)生對(duì)身體有利，但是如果是大失血呢，那就會(huì)對(duì)生命造成嚴(yán)重威脅。正常的員工流動(dòng)對(duì)于企業(yè)是件好事。研究表明，10%20%左右的員工流失率是一個(gè)合理的幅度，會(huì)促進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，將會(huì)有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。        四、員工流失管理對(duì)策      

18、;   根據(jù)對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工流失的原因分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，應(yīng)重新審視企業(yè)的管理理念，構(gòu)建合理的    管理制度，營(yíng)造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問(wèn)題。         1、確立“以人為本”的管理理念         人本主義管理思想，在西方早已提出并付諸實(shí)踐。它強(qiáng)調(diào)尊重員工需求，關(guān)心員工成長(zhǎng)和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，它反

19、對(duì)把人僅僅看作生產(chǎn)的“工具”，而是強(qiáng)調(diào)人是有多重需求的“社會(huì)人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成員工流失的根本原因。企業(yè)把員工當(dāng)成“物”來(lái)管理，認(rèn)為只要在物質(zhì)上滿足了員工需要，其它問(wèn)題就不再重要。如許多企業(yè)的管理者在留住人才的對(duì)策上，首先想到的是給予更高的報(bào)酬。當(dāng)然物質(zhì)激勵(lì)是必要的，是基礎(chǔ)性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業(yè)的薪酬福利遠(yuǎn)比同類(lèi)企業(yè)高，但卻仍有較高的員工流失率，主要原因在于管理者仍然把員工視為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為你勞動(dòng)，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無(wú)關(guān)。有的企業(yè)員工工作場(chǎng)所-食堂-宿舍三點(diǎn)一線，企業(yè)沒(méi)有文娛活動(dòng)，員工生活單調(diào)枯燥，倍感疲憊。同時(shí)，這種簡(jiǎn)單的工作關(guān)

20、系使員工沒(méi)有工作主動(dòng)性和責(zé)任感，只要遇有不順意的事，就想離開(kāi)。         管理者樹(shù)立“以人為本”思想的意義在于，一個(gè)企業(yè)有了合格的員工，才會(huì)有好的產(chǎn)品和好的市場(chǎng)，也才會(huì)有好的利潤(rùn)，員工應(yīng)是第一位的。這種人本精神應(yīng)貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵(lì)體系，都應(yīng)考慮員工的需要和收益。管理過(guò)程中盡量少使用處罰性措施，多采用表?yè)P(yáng)性激勵(lì)，使員工有受尊重的感覺(jué)。其結(jié)果必然是關(guān)心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的“雙贏”。    

21、    2、建立制度化約束機(jī)制         一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時(shí)，也必須制定相關(guān)的制度，對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制。首先，可以實(shí)行勞動(dòng)用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無(wú)故辭退員工，員工也不能擅自離開(kāi)企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實(shí)行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況的基礎(chǔ)上，對(duì)員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入-產(chǎn)出分析，以確定員工離職時(shí)所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的

22、服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人的損失，更可糾正民營(yíng)企業(yè)因此不敢花錢(qián)培訓(xùn)員工的誤區(qū)。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵(lì)以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。這一舉措在發(fā)達(dá)國(guó)家被廣泛采用，有“金手銬”之譽(yù)。         、內(nèi)部    管理規(guī)范化        企業(yè)管理混亂，員工無(wú)所適從，是人才流失的重要原因之

23、一。因此，要營(yíng)造吸引人才的良好環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理。其中有幾個(gè)重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意。第一，要有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實(shí)際要求來(lái)制訂人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計(jì)劃，而且這些規(guī)劃或計(jì)劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計(jì)劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會(huì)，有助于提高員工留任率。第二，要進(jìn)行工作分析，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作

24、標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使每個(gè)員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)、綜合平衡，可避免苦樂(lè)不均和員工工作壓力過(guò)于繁重。同時(shí)它也是其它諸如考核、獎(jiǎng)懲等管理決策的重要依據(jù)。第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，即幫助員工開(kāi)發(fā)各種知識(shí)與技能，提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁的技能、興趣、價(jià)值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長(zhǎng)與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了解員工的個(gè)人計(jì)劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒(méi)有人會(huì)愿意離開(kāi)一個(gè)能不斷使自己獲得成功的組織。         

25、;4、培養(yǎng)文化凝聚力         企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過(guò)一系列管理行為來(lái)體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對(duì)公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛(ài)自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中。這一工作雖然艱難，但要自覺(jué)地

26、去做，就一定會(huì)有成果。出色的企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境，對(duì)員工的吸引力，是其它吸引物無(wú)法比擬的，因?yàn)樗鼜垞P(yáng)的是一種精神，它打動(dòng)的是一顆心。        5、以崗用人        招聘應(yīng)本著招到合適所招崗位職能的人，而不是低薪招無(wú)能之輩或是高薪聘高于職位描述的能人。我覺(jué)得要控制好企業(yè)的員工流失，應(yīng)該是從招聘開(kāi)始的。很多企業(yè)都是盲目地找些高學(xué)歷的，而沒(méi)考慮到所招的人員是否與公司的發(fā)展相結(jié)合，試問(wèn)你所招回來(lái)的人員    的技術(shù)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其所在的職位的話，工資是定的了，又怎么能留得住了。我是主張招人時(shí)，以合用為原則。招進(jìn)合用的人就會(huì)為后面的人力資源管理工作減少壓力，流失的員工自然就少了。這樣，人力資源部就較好按照公司的發(fā)展來(lái)控制員工的流失?！鞍朔秩瞬?，九分使用，十分待遇。”這是力帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善概括的留人之道。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的