案例分析之柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1、怎樣的領(lǐng)導(dǎo)才算是好領(lǐng)導(dǎo)一、從行為動機開始一、從行為動機開始 支配人行為的動機主要包括：成就動機、親和動支配人行為的動機主要包括：成就動機、親和動機、權(quán)力動機。機、權(quán)力動機。 （1 1）成就動機）成就動機：表示人們希望達到甚至超過某個：表示人們希望達到甚至超過某個優(yōu)秀的標準或提高個人業(yè)績。優(yōu)秀的標準或提高個人業(yè)績。 （2 2）親和動機）親和動機：人們希望保持密切的人際關(guān)系，：人們希望保持密切的人際關(guān)系，被大家喜歡。被大家喜歡。 （3 3）權(quán)力動機）權(quán)力動機：希望變得強大影響他人。：希望變得強大影響他人。 權(quán)力動機強有強烈的愿望影響別人，通過授權(quán)用權(quán)力來影響他人，培養(yǎng)下屬的成長，幫助提高業(yè)績。 成

2、就動機強有助于提高單個員工提高業(yè)績，領(lǐng)導(dǎo)者會采取強制命令的方法。但這樣會扼殺員工積極性，破壞信任，打擊士氣。 親和動機強會為了滿足員工的需要破壞公司的規(guī)章制度 據(jù)研究具備強權(quán)力動機，弱成就動機，弱親和動機的領(lǐng)導(dǎo)者才是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 那柳傳志的動機是怎樣的呢？ 首先說他有強權(quán)力動機，他會通過授權(quán)來影響他人，班子有了權(quán)力就會成為主發(fā)動機，下屬有了權(quán)力就成了小發(fā)動機。 其次，柳傳志有弱的成就動機。作為中科院研究員，早期他沒有一味追求“核心技術(shù)”，而是注重企業(yè)生存，做聯(lián)想的組裝電腦，以此來獲得公司的生存，維持了今后的長遠發(fā)展。也可以想象，假如當(dāng)初柳傳志一味追求核心技術(shù)，其風(fēng)險系數(shù)難度系數(shù)會增加，很可能

3、就沒有今天的聯(lián)想。 再次，柳傳志有弱親和動機，并沒有因為老上級的遲到而打破公司規(guī)矩，依然讓老上級罰站。將謀取非法利益的員工移交法院，對于不合適的成員堅決請出去，可以看出他的親和動機是較弱的，沒有因為人情而打破規(guī)矩。 因此可以說，柳傳志是符合強權(quán)力動機，弱成就動機、弱親和動機的理論結(jié)果。 二、領(lǐng)導(dǎo)者具備怎樣的風(fēng)格二、領(lǐng)導(dǎo)者具備怎樣的風(fēng)格 情商理論創(chuàng)始人 丹尼爾.戈爾曼 研究領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與業(yè)績，將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類 1.1.專制型專制型 強調(diào)立即服從 2.2.權(quán)威性權(quán)威性 強調(diào)遠景目標，號召員工為之奮斗 3.3.關(guān)系型關(guān)系型 建立情感紐帶，建立和諧關(guān)系 4.4.民主性民主性 強調(diào)共同參與，通過溝通達成共識

4、5.5.領(lǐng)跑型領(lǐng)跑型 強調(diào)卓越的自我指導(dǎo) 6.6.教練型教練型 強調(diào)員工培養(yǎng)與未來發(fā)展 我們可以看到在柳傳志身上有多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的集合。 他通常采用指令式領(lǐng)導(dǎo)方式，將投票表決制度閑置可以看出一定的專制風(fēng)格。 采用五個步驟來制定遠景并不斷將遠景細化又像是權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 注重對企業(yè)領(lǐng)軍人物，骨干員工的培養(yǎng)，體現(xiàn)出了教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 因此我們可以得出一個結(jié)論，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有絕對的好壞，根據(jù)員工素質(zhì)和外部環(huán)境、內(nèi)部矛盾的不斷變化，成功的領(lǐng)導(dǎo)不會拘泥于單一的風(fēng)格而是靈活轉(zhuǎn)換各種風(fēng)格。如果只是單一執(zhí)行一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格反而會滋生一些問題。 三、保三、保持獨特個性持獨特個性 作為一個領(lǐng)導(dǎo)者需挖掘并保持自己的獨特

5、真實的個性，這樣才會更有感召力，讓員工覺得可信。要具備感召力，讓員工覺得可信。要具備感召力需從三個方面來做 有感召力人的四大潛質(zhì)有感召力人的四大潛質(zhì)： 1.經(jīng)?？恐庇X來確定適合的行動時機和行動方案 我們可以看到在興起的房地產(chǎn)風(fēng)潮和網(wǎng)絡(luò)熱中，柳傳志都選擇置身事外，這在一定程度上不得不說他的嗅覺敏捷。 2.用冷酷的同理心管理員工，既重感情，又重現(xiàn)實，既尊重員工個人，又重視他們的工作。公司的制度規(guī)則他努力維護，不管是誰，他規(guī)定班子子女不得進入公司，防止產(chǎn)生宗派。將不合格的人果斷請出去。這從一定程度說他是冷酷的。 3.敢于展示獨特之處。在閱讀案例的過程中深深的感受到柳傳志的一個特質(zhì)：將規(guī)則和制度明確化

6、，話上臺面、獎懲也上臺面，培養(yǎng)正氣，意志宗派，減少內(nèi)部紛爭，他有效地運用自己的特質(zhì)保持了一個好的社交距離。 當(dāng)然，保持本色也要講求一些技巧，不能為了保持本色而保持本色，破壞同事感情。 四、高效領(lǐng)導(dǎo)的九個習(xí)慣做法四、高效領(lǐng)導(dǎo)的九個習(xí)慣做法1.自問什么是必須做的。做最適合自己的，其他工作授權(quán)。2.自問什么是符合企業(yè)利益的。以企業(yè)利益出發(fā)，而不是以股東、股價、經(jīng)理或員工利益。3.制定行動計劃。4.承擔(dān)決策責(zé)任。 5.承擔(dān)溝通職責(zé)6.專注于機會而不是問題7.提高會議成效8.在思考說話時，習(xí)慣用我們而不是我9.先傾聽后發(fā)言 這九個習(xí)慣中，柳傳志有一些事做的很好的。像他合理的分析環(huán)境，作出決定，不研究核心

7、技術(shù)做組裝電腦維持企業(yè)生存，明顯符合第一個習(xí)慣。而他制定五個戰(zhàn)略步驟，不斷詳細的愿景，讓大家有了希望、激情與干勁，則是在制定計劃。開會遲到罰站則是提高會議效率，減少拖拖拉拉現(xiàn)象。五五、擔(dān)負怎樣的領(lǐng)、擔(dān)負怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)導(dǎo)者職責(zé) 1 1. .變革變革 （1）發(fā)動適應(yīng)性變革。 聯(lián)想研究了中國的國情。針對政治對商業(yè)較大的干預(yù)，聯(lián)想專門成立一個公關(guān)外聯(lián)部，就是專門研究跟國家各個部委打交道，怎么能夠盡量得到國家的支持。以及針對企業(yè)弊端，一系列規(guī)章制度的出臺都是發(fā)動的適應(yīng)性變革 （2）在變革中保護自己 既做參與這又做旁觀者 爭取中立者的支持，了解你的對手 嚴于利己勇于承擔(dān)責(zé)任 給員工的壓力要適當(dāng)，要激勵，

8、別太大 關(guān)注自己人性弱點例如控制欲和受人重視的欲望、避免被別人利用） 在變革中保護自己，這方面他做的很好，他全力控制適當(dāng)，有效的分權(quán)形成自己的領(lǐng)導(dǎo)班子；領(lǐng)導(dǎo)班子有權(quán)利又可以對一把手進行制約。他還強調(diào)一德為主強調(diào)無學(xué)派，再加上他一手提拔的干部，可以說柳傳志有效地維護了他對聯(lián)想的統(tǒng)治，這樣可以解釋他在聯(lián)想來去自如。 （3）成功變革路線圖 自造足夠強的緊迫感 建立足夠強大的變革領(lǐng)導(dǎo)集團，避免別別人利用 樹立明確愿景 溝通傳播愿景 授權(quán)下屬為實現(xiàn)愿景掃除障礙 鞏固成效發(fā)動更多變革 將變革固化到公司的文化中 為什么柳傳志將建班子放在首要環(huán)節(jié)？ 只有有了好的班子才有強大的變革領(lǐng)導(dǎo)集團，有了一個好的領(lǐng)導(dǎo)集團

9、才能站在更高層次上制定戰(zhàn)略，并保證了戰(zhàn)略的實施。從而有了一系列措施制度出臺并得到很好的執(zhí)行。久而久之便形成了企業(yè)文化，得到普遍認同。 柳傳志說聯(lián)想是一個模子，不管是什么人進入到聯(lián)想都要融入這個模子，這句話便體現(xiàn)企業(yè)文化的力量。 2.2.指揮指揮 ： 在人們集體活動中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助人們認清所處的壞境和形勢，指揮活動的目標和達到目標的途徑。 柳傳志的“五步定戰(zhàn)略”對這方面體現(xiàn)的最好。制定戰(zhàn)略的實質(zhì)是確定目標，找到組織前進的方向，然后是怎樣朝這個方向前進。 3.3.激勵：激勵： 在現(xiàn)代企業(yè)中，盡管大多數(shù)人都具有積極工作的愿望和熱情，但未必能自覺的長久保持下去。這就需要有領(lǐng)導(dǎo)者來激發(fā)和鼓勵他們的斗志，發(fā)掘、加強他們積極進取的動力。 對于激勵我們從柳