品牌戰(zhàn)略十步法從戰(zhàn)略分析到經(jīng)營戰(zhàn)略匹配再到明確品牌愿景

1、品牌戰(zhàn)略十步法:從戰(zhàn)略分析到經(jīng)營戰(zhàn)略匹配再到明確品牌愿景                 隨著“沒有品牌就沒有未來”的觀念越來越成為商業(yè)界的共識，當(dāng)前已不再是需不需要品牌戰(zhàn)略的問題，而是做不做得好品牌戰(zhàn)略的問題，要想做好品牌戰(zhàn)略，除了意識強烈、觀念對頭、講求策略和富有創(chuàng)造性之外，一套科學(xué)完整、嚴(yán)密規(guī)范的作業(yè)程序必不可少。但是根據(jù)筆者多年的品牌實踐觀察，現(xiàn)在企業(yè)界和咨詢界正恰恰缺少這樣的一套程序(即便有也通常是東拼西湊殘缺不全)，其結(jié)果自

2、然是品牌戰(zhàn)略常常因片面而陷入失敗、因沖動而走向不歸，這方面的典型可謂不勝枚舉：有的企業(yè)認(rèn)為品牌戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略思維，沾沾自喜于搞出一本號稱“品牌基本法”的紅寶書，學(xué)好文件抓好綱綱舉目張;有的企業(yè)認(rèn)為品牌戰(zhàn)略就是形象識別，覺得穿新鞋才能走新路，換標(biāo)就會換一切;有的企業(yè)認(rèn)為品牌戰(zhàn)略就是廣告?zhèn)鞑ィ钚胖灰?60度”擁抱顧客就能讓顧客擁抱品牌，大投入才能有大產(chǎn)出;有的企業(yè)認(rèn)為品牌戰(zhàn)略就是“品牌年”，熱衷于全體動員抓住“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”，打它幾個“三大戰(zhàn)役”自然以后就會“百萬雄師過大江”;有的企業(yè)認(rèn)為品牌戰(zhàn)略就是組織安排，什么“品牌經(jīng)理”、“首席品牌官”、“品牌管理委員會”，一個都不能少，能給安上的全給安上，

3、兵強馬壯對品牌負(fù)責(zé)還怕品牌不對績效負(fù)責(zé)? 然而這些做法都是盲人摸象各執(zhí)一端，管中窺豹各私所見，坐井觀天豈能九天攬月?以蠡測海豈能九洋捉鱉?現(xiàn)在必須警醒和明白，好的結(jié)果只會來自好的過程，只有精心設(shè)計的品牌戰(zhàn)略流程才能確保謀全局而不僅僅是謀一隅、謀萬世而不僅僅是謀一時，才能達到可持續(xù)性創(chuàng)建強勢品牌、積累品牌價值的目的。筆者基于多年的品牌戰(zhàn)略理論和實踐浸潤，經(jīng)過不斷的總結(jié)、歸納、修正和補充得出了“卓越品牌戰(zhàn)略十步法”，這個“卓越品牌戰(zhàn)略十步法”包括前后銜接、環(huán)環(huán)相扣的十個品牌建設(shè)活動節(jié)點：戰(zhàn)略品牌分析、經(jīng)營戰(zhàn)略匹配、明確品牌遠景、設(shè)計品牌識別、發(fā)展品牌體驗、構(gòu)建品牌網(wǎng)絡(luò)、利用品牌杠桿、管理品牌組合、

4、建立內(nèi)部品牌、以及打造橫向品牌，這是一個邏輯嚴(yán)密、全方位且隨需應(yīng)變的品牌戰(zhàn)略管理程序，不僅能夠解決在各個不同層面管理品牌價值的問題(如業(yè)務(wù)/組合/集團/跨邊界等)，而且能夠?qū)Σ弋?dāng)前重要的品牌建設(shè)議題( 領(lǐng)導(dǎo)/再造/國際化等)，希望“卓越品牌戰(zhàn)略十步法”未來能夠幫助更多的企業(yè)從成功走向成功。卓越品牌戰(zhàn)略的十步法之一：品牌戰(zhàn)略分析第一步戰(zhàn)略品牌分析戰(zhàn)略品牌分析是品牌戰(zhàn)略管理的第一個步驟，戰(zhàn)略品牌分析是對當(dāng)前的品牌建設(shè)情況以及內(nèi)外部環(huán)境的關(guān)鍵影響因素進行系統(tǒng)性的審視、評估和判斷，只有清醒深刻地認(rèn)識品牌戰(zhàn)略的客觀基礎(chǔ)和驅(qū)動因素才有可能制訂正確的品牌戰(zhàn)略并正確地進行品牌執(zhí)行，反之如果在這個步驟上走過場不

5、用心則必然是“棋開不慎，滿盤皆輸”。為了有效地提高戰(zhàn)略品牌分析的質(zhì)量，筆者從實踐中總結(jié)出了“3EIB model”，在這個模型中E指的是external(外部環(huán)境)，I指的是internal(內(nèi)部環(huán)境)，B指的是brand(品牌)，而數(shù)字3則指的是external、internal和brand中的每一項都包括3個子分析模塊。外部環(huán)境分析(external analysis)的目的是評價品牌戰(zhàn)略與組織外部的機會、威脅和趨勢的匹配性，它包括產(chǎn)業(yè)分析、顧客分析和競爭分析這3個子模塊：首先是分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境這個品牌戰(zhàn)略進行角逐的沙場，不同的產(chǎn)業(yè)通常具有不同的結(jié)構(gòu)特征、關(guān)鍵成功因素和變革驅(qū)動力，品牌戰(zhàn)略必須

6、及時而深入地做出有針對性的響應(yīng)才能占據(jù)有利地位;其次是分析顧客環(huán)境，只有深刻地洞察顧客趨勢、購買動機、市場區(qū)隔和未滿足的需求，品牌戰(zhàn)略才有可能與顧客發(fā)生深度的共鳴;最后是分析競爭環(huán)境，企業(yè)如何處理5種競爭力量、處于哪個戰(zhàn)略集團、主要競爭者的競爭模式以及品牌建設(shè)情況，只有進行通盤把握才能通過品牌戰(zhàn)略抗衡乃至壓倒競爭對手實現(xiàn)品牌領(lǐng)導(dǎo)。內(nèi)部環(huán)境分析(internal analysis)的目的是評價品牌戰(zhàn)略與組織內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢和期望的匹配性，它包括能力分析、管理分析和文化分析這3個子模塊：首先是分析組織能力，企業(yè)在資源上的優(yōu)勢和在價值鏈上的優(yōu)勢會形成一系列的核心能力和特異能力，品牌戰(zhàn)略應(yīng)該對此充分予

7、以反映和利用;其次是分析組織管理，企業(yè)在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制方面的表現(xiàn)水準(zhǔn)，不僅決定了品牌戰(zhàn)略的管理效率，同時也制約著品牌和經(jīng)營諸功能之間的可協(xié)調(diào)性;最后是分析組織文化，良性的企業(yè)文化不僅能夠激勵全體員工為品牌而奮斗，而且有些文化要素能夠與品牌戰(zhàn)略進行直接互動(如共享價值觀和品牌價值主張、象征人物和個人品牌、企業(yè)故事和識別角色模式等)。品牌建設(shè)分析(brand analysis)的目的是評價對品牌戰(zhàn)略的投資是否創(chuàng)造了足夠的價值，它包括品牌資產(chǎn)分析、品牌組合分析和品牌管理分析這3個子模塊：首先是品牌資產(chǎn)分析，對核心品牌就其知名度的高低，品質(zhì)認(rèn)知的水準(zhǔn)，識別聯(lián)想的強度、吸引力和獨特性，忠誠度的基

8、礎(chǔ)，和其它的品牌資產(chǎn)，應(yīng)進行定性乃至定量的全面評估，除此之外，品牌資產(chǎn)向顧客提供的價值和向公司提供的價值也應(yīng)該得到全面的審查;其次是品牌組合分析，對與核心品牌相聯(lián)的品牌組合就其結(jié)構(gòu)是否合理，品牌范圍是否恰當(dāng)，品牌的內(nèi)外部角色是否正確，品牌之間的關(guān)系是否清晰，應(yīng)進行全面細致的評估，另外也要審查品牌和品牌組合的相互支撐情況;最后是品牌管理分析，品牌管理的組織平臺是否功能集中而強大、工作流程是否標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范且制度化、績評系統(tǒng)是否能科學(xué)衡量成果同時落實責(zé)任，這些內(nèi)容決定了品牌管理能力的高低，另外在集團品牌管理的情況下，還應(yīng)分析品牌管控模式的內(nèi)容。 卓越品牌戰(zhàn)略的十步法之二：經(jīng)營戰(zhàn)略匹配 第二步 經(jīng)營戰(zhàn)略匹

9、配經(jīng)營戰(zhàn)略匹配是品牌戰(zhàn)略管理的第二個步驟，所謂經(jīng)營戰(zhàn)略匹配指的是明確現(xiàn)有經(jīng)營戰(zhàn)略對品牌戰(zhàn)略的要求并尋找這兩者的銜接點(當(dāng)然也包括逆向回饋的過程)，正如“先知品牌”所言“品牌戰(zhàn)略是經(jīng)營戰(zhàn)略的臉孔”，品牌戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略需要相互支持、協(xié)調(diào)一致，優(yōu)秀的品牌戰(zhàn)略能夠通過創(chuàng)造和利用相互關(guān)聯(lián)、與眾不同和充滿活力的品牌/組合資產(chǎn)來實現(xiàn)和提升經(jīng)營戰(zhàn)略，而那些互不連貫、含混不清和缺乏價值的品牌戰(zhàn)略則會導(dǎo)致經(jīng)營戰(zhàn)略受到嚴(yán)重削弱甚至以失敗而告終，反過來也一樣，經(jīng)營戰(zhàn)略的正確與否、到位與否也會決定品牌戰(zhàn)略能走多遠。在經(jīng)營戰(zhàn)略匹配這個步驟我們需要細致考量四方面的內(nèi)容：競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略和協(xié)同戰(zhàn)略，這四方面的內(nèi)容

10、構(gòu)成了經(jīng)營戰(zhàn)略的主體(無論是集團層面還是業(yè)務(wù)單位層面)，它們都對品牌戰(zhàn)略提出了相應(yīng)的要求，品牌戰(zhàn)略必須分別做出響應(yīng)、銜接和支持。當(dāng)然，有時經(jīng)營戰(zhàn)略可能尚未完成完善，這四方面的內(nèi)容可能尚不明朗或者存在較大偏差，這時品牌戰(zhàn)略就能在匹配的過程中發(fā)揮啟迪和糾偏的作用。首先是競爭戰(zhàn)略匹配，我們知道企業(yè)可以采取成本領(lǐng)先、歧異和集聚這三種基本的競爭戰(zhàn)略，并通過改進或重組價值鏈和價值系統(tǒng)的方式來獲取競爭優(yōu)勢，但很多時候這些競爭優(yōu)勢并沒有帶來競爭地位的顯著改善，如AOC多年以來的低成本地位并未使其進入液晶電視業(yè)的主流陣營，原因就在于缺乏與競爭優(yōu)勢形成相關(guān)性的強勢品牌的支持，沒有品牌價值任何競爭優(yōu)勢都不可能發(fā)揮多

11、少價值，所以這三種競爭戰(zhàn)略的最終成敗還是取決于與品牌戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)程度。只有擁有充分反映核心能力的品牌識別，并通過豐富而深入的品牌體驗，形成了強大、富于吸引、高度信賴的品牌資產(chǎn)，才能確保競爭戰(zhàn)略的成功、競爭優(yōu)勢的發(fā)揮和競爭地位的改善。其次是發(fā)展戰(zhàn)略匹配，我們知道企業(yè)可以通過密集型成長、一體化成長、多元化成長這三種成長策略，以及內(nèi)部成長和外部成長(聯(lián)盟并購)這兩種成長手段，來獲得業(yè)務(wù)規(guī)模和內(nèi)容的不斷擴張發(fā)展。但是新業(yè)務(wù)的失敗率遠遠高于成功率卻是人所共知的事實，新業(yè)務(wù)不成功導(dǎo)致發(fā)展成為空話最后被迫回歸主業(yè)已成屢見不鮮的現(xiàn)象，聯(lián)想這十年從多樣化又回到專業(yè)化的經(jīng)歷就是典型的例子，這一切背后的原因還是在于沒

12、能有效挖掘現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)或者創(chuàng)造新的品牌資產(chǎn)來支持發(fā)展戰(zhàn)略。應(yīng)該充分利用品牌杠桿去推動新業(yè)務(wù)的成長同時通過新業(yè)務(wù)的成長以及更廣泛的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)來反哺品牌資產(chǎn)，比如品牌杠桿之一的品牌延伸就能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)新業(yè)務(wù)的順利成長，企業(yè)可以通過橫向品牌延伸進入新的產(chǎn)品類別、或者縱向品牌延伸進入新的細分市場以及打造廣域品牌平臺來配合整體的發(fā)展戰(zhàn)略。再次是組合戰(zhàn)略匹配，我們知道企業(yè)會基于現(xiàn)金流、成長和風(fēng)險的均衡考慮對業(yè)務(wù)組合進行分類管理，通過“波士頓矩陣”(金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù))或“麥肯錫業(yè)務(wù)三層次”(核心業(yè)務(wù)、未來業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù))等工具來確定業(yè)務(wù)組合的整體策略。但是很少有企業(yè)能實現(xiàn)強大預(yù)期的業(yè)

13、務(wù)組合，能承載可持續(xù)未來的業(yè)務(wù)總是寥若晨星，即便是組合管理全球首屈一指的通用電氣也時時發(fā)現(xiàn)某些規(guī)劃上很重要的業(yè)務(wù)卻始終處于邊緣地位，業(yè)務(wù)組合不良的原因還是在于缺乏品牌組合的有力支持，品牌資產(chǎn)的分布缺少焦點、協(xié)同和未來平臺。品牌組合戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在復(fù)雜的業(yè)務(wù)背景中找到核心并使其清晰化，使得混亂不清、動機不明、低效多耗的業(yè)務(wù)組合變得明確定義、重點突出、有凝聚力，同時通過清楚地分配組合角色指引企業(yè)向最富效率的方向安排資源，以及通過品牌資產(chǎn)的共享來提高資源的使用效率。最后是協(xié)同戰(zhàn)略匹配，我們知道通過關(guān)聯(lián)管理追求協(xié)同效應(yīng)尤其對于集團層次的經(jīng)營戰(zhàn)略至關(guān)重要，在業(yè)務(wù)單位之間實現(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)、采購、營銷和基礎(chǔ)

14、設(shè)施等方面的業(yè)務(wù)協(xié)同不僅能夠獲取競爭優(yōu)勢而且能夠創(chuàng)造總部價值(使集團成為緊密的家庭而不是分散的沙龍)。然而相當(dāng)多的業(yè)務(wù)協(xié)同僅僅發(fā)揮了降低成本的作用卻未能有效地增加品牌價值，如通用汽車的車型共享和渠道共享反而削弱了核心品牌之間的差異以及核心品牌所堅持的價值定位，其根源就在于業(yè)務(wù)協(xié)同和品牌協(xié)同缺乏戰(zhàn)略匹配。橫向品牌戰(zhàn)略能夠通過品牌資產(chǎn)要素的共享以及品牌管理技能的轉(zhuǎn)移幫助組織創(chuàng)造更有價值的協(xié)同效應(yīng)，不僅能夠強化在各經(jīng)營領(lǐng)域的業(yè)務(wù)品牌價值，同時也增加了集團總部對品牌戰(zhàn)略的參與和貢獻程度，賦予集團品牌戰(zhàn)略以領(lǐng)導(dǎo)地位。 卓越品牌戰(zhàn)略的十步法之三：明確品牌愿景 第三步明確品牌遠景明確品牌遠景是品牌戰(zhàn)略管理的

15、第三個步驟，品牌遠景就是對品牌的現(xiàn)存價值、未來前景和信念準(zhǔn)則的界定，品牌遠景應(yīng)該明確告訴包括顧客、股東和員工在內(nèi)的利益關(guān)系者“三個代表”：品牌今天代表什么?明天代表什么?什么代表從今天到明天的努力?品牌遠景是品牌戰(zhàn)略的“基本戰(zhàn)略”(經(jīng)營戰(zhàn)略中也有一個非常類似的“基本戰(zhàn)略”，后文會提到它們之間的關(guān)系)，能夠增進品牌在動態(tài)變化的環(huán)境中保持價值的能力，是品牌在迷霧重重的復(fù)雜地形中的“指路明燈”， 在變幻莫測的驚濤駭浪中的“定海神針”，能夠幫助品牌戰(zhàn)略堅持“航道”以從容不迫地應(yīng)對競爭和變化的挑戰(zhàn)。品牌遠景作為品牌戰(zhàn)略的最高綱領(lǐng)，不僅統(tǒng)率一切對內(nèi)對外的品牌價值管理計劃，而且協(xié)調(diào)一致各種利益關(guān)系群體的期望

16、，相反如果缺乏明確的品牌遠景就會造成品牌戰(zhàn)略脫離業(yè)務(wù)背景、利益關(guān)系者期望和組織文化傳統(tǒng)的不良后果，不僅使得品牌戰(zhàn)略面臨“通往任何地方的任何道路”而隨波逐流的困境，而且使得利益關(guān)系群體在不了解品牌企圖的情況下展開“階級斗爭”。明確品牌遠景無疑應(yīng)該建立在前面兩個步驟(戰(zhàn)略品牌分析和經(jīng)營戰(zhàn)略匹配)完成的基礎(chǔ)上，品牌遠景需要深思熟慮五個方面的內(nèi)容：遠景提煉(遠景從哪來)、遠景架構(gòu)(遠景說什么)、遠景陳述(遠景怎么說)、遠景傳達(遠景誰來聽)和遠景修訂(遠景往哪變)，無論是集團品牌的遠景(更強調(diào)利益相關(guān)者)還是業(yè)務(wù)品牌(更強調(diào)顧客)的遠景，都應(yīng)該遵循這樣一條嚴(yán)格而科學(xué)的遠景管理之道，否則就會“不作為”：

17、要么殘缺不全無法發(fā)揮作用，要么缺乏實質(zhì)被當(dāng)成空話廢話。首先是遠景提煉，品牌遠景的綱領(lǐng)性地位決定了必須深入探討那些關(guān)鍵的長期影響因素：第一是業(yè)務(wù)/組合背景，和品牌相聯(lián)的產(chǎn)品、顧客、區(qū)隔、技術(shù)和渠道有什么特征?這些特征在未來5到10年會發(fā)生哪些重大的變化?品牌應(yīng)主動造成變化還是被動接受變化?第二是企業(yè)發(fā)展期望，公司的戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)是什么?品牌應(yīng)該扮演何種角色才能推進目標(biāo)的完成?現(xiàn)在的品牌能夠扮演所需的角色嗎?第三是企業(yè)獨特背景，公司傳統(tǒng)中有哪些東西是永遠不能拋棄的?公司文化所沉淀的核心價值觀是什么?傳統(tǒng)和文化中哪些因素應(yīng)在品牌中予以反映?第四是利益相關(guān)者期望，公司需要密切關(guān)注的stakeholde

18、r是哪些?這些重要的利益相關(guān)者有何期望?如何協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系群體的期望并激勵他們共同參與品牌建設(shè)?經(jīng)過對以上四方面的問題進行假設(shè)求證、歸納總結(jié)，并充分聽取來自各方面不同的意見和建議，就可以得出品牌遠景的關(guān)鍵內(nèi)容、關(guān)鍵意思和關(guān)鍵詞。其次是遠景架構(gòu)，就滿足戰(zhàn)略指導(dǎo)的要求來講，品牌遠景應(yīng)該包括品牌愿景(brand vision)、品牌使命(brand mission)和品牌價值觀(brand value)，品牌愿景指的是品牌在未來所期望達成價值水準(zhǔn)，如惠普的品牌愿景“為人類的進步和幸福提供技術(shù)”，品牌使命指的是品牌經(jīng)營模式對利益相關(guān)者的價值滿足，如索尼的品牌使命“為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商

19、業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會”，品牌價值觀指的是為了實現(xiàn)愿景使命所必須遵循的信念和原則，如IBM的品牌價值觀“為每位客戶的成功而努力奉獻、為改變自己和世界而努力創(chuàng)新、永遠保持信任和負(fù)責(zé)的相互關(guān)系”。品牌遠景這三個組成部分是一個緊密關(guān)聯(lián)的有機整體，其中品牌愿景代表著“where do you want to go”，而品牌使命代表著“who are you and what do you do”，品牌價值觀則代表著“what do you value and whats important”，可見“mission vision & value”在指導(dǎo)品牌戰(zhàn)略的未來和

20、全局上是缺一不可的，但目前品牌遠景在實踐過程中“三心二意”的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，要么有愿景無使命，要么有使命無價值觀，更有甚者習(xí)慣于用簡單的戰(zhàn)略目標(biāo)來代替嚴(yán)密的遠景體系，這些片面做法都會對后續(xù)的品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生障礙和不利。再次是遠景陳述，品牌遠景必須按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)進行精心設(shè)計最終形成書面和正式的遠景陳述，值得注意的是，在遠景陳述的過程中可能會遇到企業(yè)已經(jīng)有了一套基于經(jīng)營戰(zhàn)略的愿景、使命和價值觀陳述的情況，這個時候就要把握品牌遠景和公司愿景、使命和價值觀的“形同而神不同”。公司愿景、使命和價值觀這一套東西實際上是內(nèi)部導(dǎo)向的，所以看起來都是“我是*，我要*，我會*”的以我為主的第一人稱說辭;而品牌遠景則是強

21、烈的外部導(dǎo)向，重點在于說明為顧客等利益關(guān)系群體創(chuàng)造何種價值以及如何創(chuàng)造價值。這兩種導(dǎo)向各有其特點和優(yōu)勢之處(盡管未來的趨勢越來越傾向于品牌遠景)，內(nèi)部導(dǎo)向更容易讓員工理解和達成共識但缺點是沒有傳遞顧客價值和體驗，很難讓外部群體產(chǎn)生興趣和參與感;而外部導(dǎo)向則更容易揭示創(chuàng)建品牌資產(chǎn)的驅(qū)動要素也更容易與顧客需求產(chǎn)生強烈關(guān)聯(lián)，但在員工看來也許是非傳統(tǒng)的可能比較不適應(yīng)。所以必須將品牌遠景和公司愿景、使命和價值觀整合起來，事實上也可以把品牌遠景理解為公司愿景、使命和價值觀體系的品牌化，最終應(yīng)該形成一種綜合性陳述或者兩種相互支持的陳述，以實現(xiàn)組織期望和市場期望的平衡。又次是遠景傳達，企業(yè)應(yīng)該將自身的品牌遠景/陳述統(tǒng)一口徑有計劃有步驟地對內(nèi)對外進行廣泛傳達，從而在各種場合和各類人群中形成對品牌遠景的共同認(rèn)知，這樣才會造就企業(yè)內(nèi)外全方位參與品牌建設(shè)的良好局面。遠景傳達過程中需要注意三個“單單不夠”：品牌遠景單單是品牌管理部門明確是不夠的，必須所有的管理部門和業(yè)務(wù)單位都能明確;品牌遠景單單是領(lǐng)導(dǎo)層的共識也是不夠的，必須全體員工無論是老職員還是新職員都能達成共識;品牌遠景單單是面向組織內(nèi)部也是不夠的，必須面向所有的利益相關(guān)群體。與很多人理解的正好相反，遠景傳達并不是一個簡單的過程(開開會發(fā)發(fā)文件而已?)，1991年殼牌石油為其新的品牌遠景設(shè)計了周密精細的傳達計劃，最開始是一個