項目管理運(yùn)作流程

1、第 1 頁 共 18 頁項目管理運(yùn)作流程項目管理運(yùn)作流程文件編號： 編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 受控狀態(tài)： 各版本建立及修訂履歷各版本建立及修訂履歷版本號版本號建立建立/ /修訂履歷修訂履歷申請人申請人/ /日期日期審核人審核人/ /日期日期批準(zhǔn)人批準(zhǔn)人/ /日期日期A00初次建立第 3 頁 共 18 頁項目管理流程項目管理流程目目 錄錄1.1.目的和范圍目的和范圍 .4 44 42.2.引用文件引用文件 .4 44 43.3.職責(zé)職責(zé) .4 44 44.4.術(shù)語術(shù)語 .6 66 65.5.工作程序工作程序 .6 66 65.1.開發(fā)立項 .765.1.1.立項流程 .775.1.2.項目標(biāo)

2、識 .775.2.項目策劃 .885.2.1.流程圖 .885.2.1.1.建立需求階段計劃 .885.2.1.2.建立項目總體計劃 .885.2.1.3.建立項目支持計劃 .995.2.1.4.分解項目基準(zhǔn)計劃和項目總體計劃 .10105.2.1.5.項目支持計劃 .10105.2.2.計劃執(zhí)行和變更控制 .10105.3.項目監(jiān)控 .11115.3.1.對照項目計劃進(jìn)行跟蹤 .11115.3.1.1.周跟蹤及報告 .11115.3.1.2.里程碑/績效節(jié)點跟蹤及報告 .12125.3.1.3.不定期跟蹤 .13135.3.2.問題管理 .13135.3.2.1.原因分析 .13135.3.

3、2.2.制定糾正措施 .13135.3.2.3.跟蹤糾正措施 .13135.4.風(fēng)險管理 .14145.4.1.風(fēng)險識別 .14145.4.2.風(fēng)險評估 .15155.4.3.風(fēng)險緩解 .16155.4.4.風(fēng)險監(jiān)控 .17155.4.4.1.監(jiān)控風(fēng)險的狀態(tài) .17155.4.4.2.應(yīng)急措施的執(zhí)行 .17175.4.4.3.風(fēng)險持續(xù)管理 .17175.5.項目結(jié)項 .17175.5.1.結(jié)項總結(jié) .17175.5.2.結(jié)項申請 .17175.5.3.結(jié)項評估 .18175.5.4.評估審批 .18185.5.5.項目財富入庫 .18186.6.模板模板 .18181818第 4 頁 共 18

4、 頁1.1.目的目的和范圍和范圍確定開發(fā)立項、策劃、監(jiān)控、風(fēng)險管理及結(jié)項流程，通過規(guī)范項目管理過程，保證開發(fā)項目順利進(jìn)行，以保證最終產(chǎn)品質(zhì)量。本文件適用于一般開發(fā)項目管理過程。2.2.引用文件引用文件評審規(guī)程變更管理規(guī)程3.3.職責(zé)職責(zé)角色角色職責(zé)職責(zé)技術(shù)項目經(jīng)理1 1、項目策劃工作：、項目策劃工作：組織進(jìn)行項目工作結(jié)構(gòu)分解組織進(jìn)行項目估算，編制項目基準(zhǔn)計劃、項目總體計劃組織進(jìn)行項目總體計劃和項目基準(zhǔn)計劃評審依據(jù)項目總體計劃和項目基準(zhǔn)計劃進(jìn)行月度計劃分解按照項目計劃進(jìn)行開發(fā)管理2 2、項目監(jiān)控工作：、項目監(jiān)控工作：對照計劃進(jìn)行項目的監(jiān)督和控制，進(jìn)行偏差控制按照要求進(jìn)行項目報告組織項目里程碑評審

5、提交項目評估申請向產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行工作匯報3 3、風(fēng)險監(jiān)控工作：、風(fēng)險監(jiān)控工作：項目風(fēng)險識別及評估，建立項目風(fēng)險管理報告按要求進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控和風(fēng)險緩解4 4、項目結(jié)項工作：、項目結(jié)項工作：完成結(jié)項總結(jié)報告，提出項目結(jié)項績效評估申請配合進(jìn)行結(jié)項評估工作項目組成員1 1、項目策劃工作：、項目策劃工作：參與項目策劃過程按計劃開展項目工作2 2、項目監(jiān)控工作：、項目監(jiān)控工作：參加項目會議，向項目經(jīng)理匯報工作3 3、風(fēng)險管理工作：、風(fēng)險管理工作：識別、提出風(fēng)險協(xié)助項目經(jīng)理處理風(fēng)險。跟蹤所負(fù)責(zé)的風(fēng)險，及時采取緩解措施4 4、 項目結(jié)項工作：項目結(jié)項工作：參與結(jié)項評估會議大項目產(chǎn)品經(jīng)理1 1、立項工作：、立項工作

6、：第 5 頁 共 18 頁安排人員提交立項申請表立項申請審核2 2、項目策劃工作：、項目策劃工作：審核項目基準(zhǔn)計劃并協(xié)調(diào)資源3 3、項目監(jiān)控工作：、項目監(jiān)控工作：跟蹤項目經(jīng)理對項目的監(jiān)督和控制活動，審閱項目經(jīng)理提交的報告，及時了解項目進(jìn)展情況，并在項目偏差控制時，提供支持并監(jiān)督偏差控制的糾正措施實施情況4 4、項目風(fēng)險監(jiān)控工作：、項目風(fēng)險監(jiān)控工作：及時了解項目中高級別的風(fēng)險以及緩解措施提供風(fēng)險管理所需的資源5 5、項目結(jié)項工作：、項目結(jié)項工作：接受結(jié)項申請組織進(jìn)行結(jié)項評估審批結(jié)項結(jié)論參與結(jié)項評估產(chǎn)品評審委員會高級管理者1 1、 立項工作：立項工作：進(jìn)行立項申請表的審批2 2、 項目策劃工作：項

7、目策劃工作：進(jìn)行項目基準(zhǔn)計劃和項目總體計劃的審批3 3、 項目結(jié)項工作：項目結(jié)項工作：審批項目績效獎金PQA 工程師1 1、 項目策劃工作：項目策劃工作：依據(jù)項目基準(zhǔn)計劃和項目總體計劃編制項目質(zhì)量保證計劃。根據(jù)項目計劃不斷維護(hù)或變更項目質(zhì)量保證計劃參與項目評審工作依據(jù)項目基準(zhǔn)計劃和項目總體計劃編制項目總體測試計劃維護(hù)或變更項目總體測試計劃2 2、 項目管理過程審計工作：項目管理過程審計工作：依據(jù)項目質(zhì)量保證計劃進(jìn)行項目管理過程 QA 審計和報告參與項目評審工作。3 3、項目風(fēng)險監(jiān)控工作：、項目風(fēng)險監(jiān)控工作：根據(jù)各項目的風(fēng)險管理報告，建立并定期完善組織的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫配置管理員1 1、 項目策劃工作

8、：項目策劃工作：依據(jù)項目基準(zhǔn)計劃和項目總體計劃編制項目配置管理計劃維護(hù)或變更項目配置管理計劃參與項目評審工作2 2、 項目管理工作：項目管理工作：第 6 頁 共 18 頁依據(jù)項目配置管理計劃進(jìn)行配置管理工作4.4.測試主管4.4.依據(jù)項目基準(zhǔn)計劃和項目總體計劃編制項目總體測試計劃4.4.維護(hù)或變更項目總體測試計劃4.4.參與項目評審工作。4.4.術(shù)語術(shù)語術(shù)語或縮略語解釋PDPProject Defined Process,項目已定義過程WBS工作分解結(jié)構(gòu)(WBS Work Breakdown Structure)，5.5.工作程序工作程序項目管理過程流程圖：開始開發(fā)立項項目策劃項目結(jié)項風(fēng)險管理

9、項目監(jiān)控結(jié)束第 7 頁 共 18 頁5.1.5.1.開發(fā)立項開發(fā)立項5.1.1.5.1.1. 立項流程立項流程立項流程圖立項申請立項評審立項公告高級管理者高級管理者技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)質(zhì)量部開發(fā)部門開發(fā)部門輸出輸出輸入輸入開始公布立項信息結(jié)束主項目立項申請立項評審不通過通過ERP立項信息公告產(chǎn)品改型需求立項申請表技術(shù)中心內(nèi)部需求立項立項申請申請依據(jù)公司立項的主項目，開發(fā)部門組織進(jìn)行項目分解或細(xì)化，指定人員進(jìn)行立項申請，編制立項申請表；內(nèi)部及現(xiàn)有產(chǎn)品改型需求，開發(fā)部門提出立項需求，指定人員進(jìn)行立項申請，編制立項申請表；立項評審立項評審開發(fā)部門組織進(jìn)行立項評審。立項申請表主要由開發(fā)部門負(fù)責(zé)人審核，高級管

10、理者批準(zhǔn)。立項公告立項公告立項申請表審批后，由立項申請部門將此表及相關(guān)資料提交開發(fā)管理部，由其進(jìn)行ERP 開發(fā)項目建立及公告。項目任務(wù)下達(dá)：項目任務(wù)下達(dá)： 立項申請表批準(zhǔn)后，項目實施前，部門根據(jù)實際情況，給對應(yīng)項目組下達(dá)項目任務(wù)書。5.1.2.5.1.2. 項目標(biāo)識項目標(biāo)識一般開發(fā)項目編號規(guī)則詳見公司合同管理規(guī)定。第 8 頁 共 18 頁5.2.5.2.項目策劃項目策劃5.2.1.5.2.1. 流程圖流程圖項目策劃（PP）流程圖建立項目總體計劃及支持計劃分解計劃項目組項目組產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)質(zhì)量部輸出輸出輸入輸入開始項目估算結(jié)束PDP說明工作結(jié)構(gòu)分解項目基準(zhǔn)計劃WBS項目基準(zhǔn)、總體

11、計劃評審立項公告編制計劃項目估算記錄不通過通過建立支持計劃各支持計劃分解月度計劃月度計劃項目總體計劃通過支持計劃評審不通過建立需求階段計劃WBS5.2.1.1.5.2.1.1.建立需求階段計劃建立需求階段計劃立項公告后，項目經(jīng)理策劃需求階段工作進(jìn)行分解，記錄在WBS中。需求評審?fù)ㄟ^以后，項目經(jīng)理組織進(jìn)行下一階段各策劃工作。5.2.1.2.5.2.1.2.建立建立項目總體計劃項目總體計劃確定項目范圍確定項目范圍項目經(jīng)理根據(jù)項目立項公告和項目需求，獲得項目的范圍與工作要求的信息，確定項目最終交付物，明確項目組織結(jié)構(gòu)。項目分解項目分解根據(jù)所確定的工作范圍，項目經(jīng)理組織進(jìn)行 WBS 工作結(jié)構(gòu)分解，并用

12、 Project 表示，可在 Project Web Access 上實現(xiàn)。在項目的策劃過程中，應(yīng)通過階段完善的方式對 WBS 進(jìn)行不斷的細(xì)化與補(bǔ)充。為保證管理的有效性。WBS由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)審批。項目估算項目估算根據(jù)所確定的 WBS，由項目經(jīng)理組織估算活動。項目估算包括進(jìn)度、規(guī)模、工作量，成本以及由此產(chǎn)生的其它工作與資源的估算（不僅局限于此）。估算要求詳細(xì)請參考“估算規(guī)程”。第 9 頁 共 18 頁建立建立項目總體計劃項目總體計劃以及以及項目基準(zhǔn)計劃項目基準(zhǔn)計劃主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：項目進(jìn)度安排；項目評審計劃安排；項目資源計劃；項目采購計劃；項目的溝通計劃；識別項目風(fēng)險；項目成本計劃；測

13、量計劃；制定支持計劃，可以體現(xiàn)在項目總體計劃中，也可以根據(jù)項目總體計劃以及項目基準(zhǔn)計劃內(nèi)容單獨列出。項目總體計劃項目總體計劃以及以及項目基準(zhǔn)計劃項目基準(zhǔn)計劃的評審的評審項目總體計劃以及項目基準(zhǔn)計劃評審的內(nèi)容包括（但不限于）：項目目標(biāo)是否明確， 范圍是否清晰；項目估算（規(guī)模、工作量、成本等）是否可信；項目生命周期模型以及選擇過程模型是否合理；項目階段和里程碑劃分、評審計劃是否合理；資源配置是否合理；職責(zé)分工是否清晰、合理；進(jìn)度安排、各階段費用安排是否合理并符合要求；支持計劃是否與總體計劃保持一致；風(fēng)險是否考慮全面，緩解措施是否合理；測試計劃中的測量項是否合理可執(zhí)行。評審過程：評審過程：項目基準(zhǔn)計

14、劃編寫完成后，由項目經(jīng)理組織進(jìn)行項目內(nèi)部討論與評審，評審前要求參與評審人員按照“計劃檢查單”內(nèi)容記錄項目實際情況，對評審會確認(rèn)為問題的內(nèi)容記錄至項目問題跟蹤表內(nèi)容中。評審過程可以參考“評審規(guī)程”中“管理會議評審”的方式。評審?fù)ㄟ^后，項目經(jīng)理將項目總體計劃和項目基準(zhǔn)計劃提交產(chǎn)品經(jīng)理審核，高級管理者批準(zhǔn)。5.2.1.3.5.2.1.3.建立項目支持計劃建立項目支持計劃項目支持計劃可包含在項目總體計劃中，也可單獨列出。配置管理員、QA 工程師、測試主管根據(jù)批準(zhǔn)后的項目總體計劃和項目基準(zhǔn)計劃建立對應(yīng)項目支持計劃。項目支持計劃審批要求如下：第 10 頁 共 18 頁支持計劃名稱審核批準(zhǔn)配置管理計劃項目經(jīng)

15、理產(chǎn)品經(jīng)理質(zhì)量保證計劃項目經(jīng)理QA 組長總體測試計劃項目經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理評審?fù)ㄟ^的項目總體計劃和項目基準(zhǔn)計劃由項目組納入配置管理并受控；評審不通過的項目計劃，由項目組根據(jù)審核意見重新修改項目計劃后在三個工作日內(nèi)再次提交評審。項目組對計劃的修改要保留更改記錄。項目計劃批準(zhǔn)后，項目經(jīng)理需將批準(zhǔn)后的項目計劃發(fā)送給所有利益相關(guān)人（如：客戶、營銷中心、項目組成員、QA 工程師、測試組、采購部門、產(chǎn)品使用部門、生產(chǎn)部門、公司內(nèi)部相關(guān)代表等）。5.2.1.4.5.2.1.4.分解分解項目基準(zhǔn)計劃項目基準(zhǔn)計劃和和項目總體計劃項目總體計劃每月初，項目經(jīng)理根據(jù)項目實際的開發(fā)進(jìn)度以及項目基準(zhǔn)計劃項目總體計劃中對主要節(jié)點

16、完成時間的要求，策劃項目本月開發(fā)計劃的內(nèi)容，項目經(jīng)理組織進(jìn)行 WBS 工作結(jié)構(gòu)分解，并用 Project 表示，可在 Project Web Access 上實現(xiàn)。WBS 的目的是將項目分解為可管理的任務(wù)，作為項目計劃與跟蹤的基礎(chǔ)。WBS 分解詳細(xì)程度的準(zhǔn)則：任務(wù)包是否有利于分配與跟蹤任務(wù)完成的狀態(tài)是否可驗證任務(wù)所分配的時長是否利于管理與控制每項任務(wù)的大小不要超過五個工作日。本月項目的各類型支持計劃如：質(zhì)量保證計劃、配置管理計劃、測試計劃最終也在 WBS上體現(xiàn)和管理。5.2.1.5.5.2.1.5.項目支持計劃項目支持計劃配置管理員、QA 工程師、測試主管根據(jù)項目各月度分解計劃，分解對應(yīng)支持計

17、劃。直接在原支持計劃基礎(chǔ)上更新即可。5.2.2.5.2.2. 計劃執(zhí)行和變更控制計劃執(zhí)行和變更控制項目組按計劃執(zhí)行項目活動，項目執(zhí)行過程中如果項目的實際情況與項目計劃產(chǎn)生偏差，項目經(jīng)理執(zhí)行變更，變更必須留下記錄；具體變更要求執(zhí)行“變更管理規(guī)程”。第 11 頁 共 18 頁5.3.5.3.項目監(jiān)控項目監(jiān)控項目監(jiān)督和控制（PMC）流程圖項目跟蹤問題分析糾正預(yù)防項目經(jīng)理項目經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理輸出輸出輸入輸入開始結(jié)束項目基準(zhǔn)計劃項目跟蹤項目總結(jié)報告偏差制定糾正措施跟蹤糾正措施項目監(jiān)控問題跟蹤表有偏差無偏差原因分析項目月度計劃項目總體計劃項目周報5.3.1.5.3.1. 對照項目計劃進(jìn)行跟蹤對照項目計

18、劃進(jìn)行跟蹤項目立項后、項目計劃審批通過前，項目經(jīng)理通過項目周報匯報項目進(jìn)展情況。項目經(jīng)理周期性地跟蹤項目計劃的各種參數(shù)如規(guī)模、工作量、進(jìn)度、資源、風(fēng)險等，了解項目的實際進(jìn)展情況。跟蹤報告的方式有三種：周報告、項目總結(jié)報告、不定期報告。跟蹤的輸出結(jié)果納入配置管理。5.3.1.1.5.3.1.1.周跟蹤周跟蹤及報告及報告跟蹤內(nèi)容進(jìn)度工作量成本規(guī)模問題及解決情況跟蹤步驟及匯報角色角色任務(wù)任務(wù)輸出輸出匯報對象匯報對象項目經(jīng)理進(jìn)行周跟蹤（工作量、成本、進(jìn)度、規(guī)模、問題）編寫項目周報參與周例會項目周報項目問題跟蹤表產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)管理部技術(shù)中心召開各項目周例會會議紀(jì)要相關(guān)人員1)項目經(jīng)理（或安排項目組員）匯總

19、項目信息，形成項目周報，一周監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的問題，納入項目問題跟蹤表；第 12 頁 共 18 頁2)技術(shù)中心每周六組織各項目例會，總結(jié)工作，討論存在的問題，進(jìn)行資源及承諾等跟蹤，讓所有項目成員清楚地了解項目的實際進(jìn)展情況，同時明確下周工作任務(wù)分解。對于周例會上發(fā)現(xiàn)的問題納入對應(yīng)項目項目問題跟蹤表進(jìn)行跟蹤和管理。 3)項目經(jīng)理將項目周報、項目問題跟蹤表匯報給產(chǎn)品經(jīng)理，通報所有項目成員。5.3.1.2.5.3.1.2.里程碑里程碑/ /績效節(jié)點跟蹤及報告績效節(jié)點跟蹤及報告項目經(jīng)理進(jìn)行里程碑跟蹤。跟蹤內(nèi)容項目進(jìn)度工作量成本規(guī)模風(fēng)險問題及解決情況跟蹤記錄跟蹤結(jié)果形成項目總結(jié)報告。項目經(jīng)理（或其指定的項目成

20、員），每里程碑對風(fēng)險進(jìn)行重新評估，確保新的風(fēng)險變化能被及時識別。風(fēng)險跟蹤的數(shù)據(jù)保存在項目風(fēng)險管理報告中。風(fēng)險管理過程參見 5.4“風(fēng)險管理”。對問題及解決等情況等進(jìn)行跟蹤，記錄在項目問題跟蹤表中。里程碑審查：責(zé)任責(zé)任人人任務(wù)任務(wù)輸出輸出匯報對象匯報對象（1）編制本里程碑的項目總結(jié)報告（2）策劃下一階段的工作項目總結(jié)報告項目問題跟蹤表項目經(jīng)理 （1）提出里程碑評審申請（2）參加里程碑評審項目總結(jié)報告項目問題跟蹤表項目風(fēng)險管理報告項目測量記錄里程碑評審檢查單評審報告產(chǎn)品經(jīng)理項目組項目經(jīng)理在里程碑點跟蹤總結(jié)里程碑工作完成情況：（1）收集并分析測量數(shù)據(jù)，形成項目測量記錄，具體過程參見“測量和分析程序”

21、。（2）進(jìn)行階段工作總結(jié)，包括任務(wù)完成情況、風(fēng)險和問題管理狀況等，并進(jìn)行偏差分析，形成項目總結(jié)報告。第 13 頁 共 18 頁（3）細(xì)化下一階段的工作任務(wù)，更新項目基準(zhǔn)計劃項目總體計劃和WBS。（4）重新評估風(fēng)險，更新項目風(fēng)險管理報告。（5）統(tǒng)計評審問題的狀態(tài)，更新評審問題跟蹤表。（6）識別新的問題，更新項目問題跟蹤表。項目經(jīng)理在里程碑點提請開發(fā)管理部組織里程碑評審。里程碑評審采用“會議”方式進(jìn)行，具體參見“評審規(guī)程”。（1）評審組成員可包括但不限于：項目管理人員、項目經(jīng)理以及主要項目成員、QA工程師、測試人員、配置管理員、客戶代表、關(guān)聯(lián)項目組代表；（2）輸入：項目總結(jié)報告；重新識別后的項目風(fēng)

22、險管理報告；更新后的項目總體計劃以及項目基準(zhǔn)計劃、WBS；最新處理情況的評審問題跟蹤表、項目問題跟蹤表、項目測量記錄（以上輸入由產(chǎn)品經(jīng)理審核后提交開發(fā)管理部）；本階段 QA 工作報告，QA 問題跟蹤表由 QA 工程師提交開發(fā)管理部。（3）輸出：評審報告；（4）檢查單：里程碑評審檢查單里程碑會議和周例會間隔時間小于 3 天的，只召開一次會議，但必須同時輸入里程碑和周工作情況。5.3.1.3.5.3.1.3.不定期跟蹤不定期跟蹤項目經(jīng)理根據(jù)實際需要，通過召開不定期會議的方式進(jìn)行，形成會議紀(jì)要，通報所有項目成員。5.3.2.5.3.2. 問題管理問題管理項目經(jīng)理在跟蹤過程中收集了引起項目偏差的問題，

23、同時需要對問題進(jìn)行管理：進(jìn)行原因分析，采取糾正措施，管理糾正措施，直到結(jié)束。問題管理的相關(guān)信息記錄在項目問題跟蹤表中。5.3.2.1.5.3.2.1.原因分析原因分析項目經(jīng)理組織對問題發(fā)生的原因進(jìn)行分析，對問題進(jìn)行歸類，劃分優(yōu)先級，并找出根本原因。對于“高”優(yōu)先級的問題，上報產(chǎn)品經(jīng)理。5.3.2.2.5.3.2.2.制定糾正措施制定糾正措施原因分析基礎(chǔ)上，制定適當(dāng)?shù)募m正措施，根據(jù)問題的優(yōu)先級，計劃解決時間，指派責(zé)任人。偏差控制參照“變更管理規(guī)程”。5.3.2.3.5.3.2.3.跟蹤糾正措施跟蹤糾正措施責(zé)任人負(fù)責(zé)實施糾正措施、解決問題，記錄問題解決時間。項目經(jīng)理跟蹤糾正措施執(zhí)行的過程，指定人員

24、進(jìn)行驗證，直到該問題被消除為止。第 14 頁 共 18 頁如果問題重復(fù)出現(xiàn)，則將問題升級，重新進(jìn)行原因分析，找出根本原因，采取新的糾正措施，并持續(xù)對問題進(jìn)行跟蹤處理直至解決。5.4.5.4.風(fēng)險管理風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理（RSKM）流程圖風(fēng)險識別風(fēng)險評估風(fēng)險緩解風(fēng)險監(jiān)控項目組項目組高級經(jīng)理高級經(jīng)理輸出輸出輸入輸入開始結(jié)束風(fēng)險識別風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險緩解措施風(fēng)險評估相關(guān)信息決策分析風(fēng)險管理報告風(fēng)險識別記錄5.4.1.5.4.1. 風(fēng)險識別風(fēng)險識別 風(fēng)險識別階段的目標(biāo)是指確定哪些可能影響項目目標(biāo)實現(xiàn)（導(dǎo)致費用超支、進(jìn)度推遲或性能降低）的潛在問題，為項目團(tuán)隊創(chuàng)建一個項目風(fēng)險管理報告。項目風(fēng)險管理報告為項目一段

25、時期內(nèi)可能存在的風(fēng)險及監(jiān)控記錄，應(yīng)定期審查，以便重新檢查可能的風(fēng)險來源和調(diào)整條件，從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)以前沒有注意到的或者是未知的風(fēng)險。 常用風(fēng)險識別方法包括以下幾種：類比法類比法該方法通過獲取組織財富庫中風(fēng)險庫和歷史類似項目積累的風(fēng)險數(shù)據(jù)進(jìn)行項目的風(fēng)險識別。在風(fēng)險庫中，按類別列出了在組織范圍內(nèi)與項目有關(guān)的所有可能風(fēng)險描述，使得項目經(jīng)理集中來識別常見的、已知的和可預(yù)測的風(fēng)險，如產(chǎn)品規(guī)模風(fēng)險、需求風(fēng)險、管理風(fēng)險及技術(shù)風(fēng)險等。項目組根據(jù)本項目的特點以及風(fēng)險庫，進(jìn)行本項目的風(fēng)險識別。類比法的優(yōu)點是它使風(fēng)險識別能按照系統(tǒng)化、規(guī)范化的要求去識別風(fēng)險，且簡單易行。第 15 頁 共 18 頁頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法

26、項目經(jīng)理組織合適人員（可考慮項目組成員、外聘專家、客戶等各方人員）組成小組，根據(jù)項目目標(biāo)、項目的制約因素和假設(shè)條件、與本項目具有相關(guān)性的歷史資料以及過去的經(jīng)驗教訓(xùn)等信息通過頭腦風(fēng)暴法分析得出項目的可能風(fēng)險。頭腦風(fēng)暴法流程：Step1Step1：選擇合適人員參加（項目組成員、外聘專家），明確討論的問題和時間限制。Step2Step2：會議準(zhǔn)備（確定時間、地點，會議通知等）。Step3Step3：會議開始時，宣布議題：分析項目可能風(fēng)險，指定記錄人。主持人鼓勵與會人員自由發(fā)表見解，禁止評論并控制時間。記錄人記錄所有風(fēng)險。Step4Step4：會議結(jié)束后，項目經(jīng)理整理會議列出的風(fēng)險（合并同類風(fēng)險、排序

27、），并進(jìn)行評價。 項目組可以結(jié)合使用上述兩種方法，進(jìn)行項目風(fēng)險識別。首先項目經(jīng)理通過類比法的將識別結(jié)果記錄到項目風(fēng)險管理報告中，再召開頭腦風(fēng)暴會議，將補(bǔ)充風(fēng)險記錄在風(fēng)險管理報告中。內(nèi)容包含：風(fēng)險編號、風(fēng)險描述、提出人、可能發(fā)生階段等。風(fēng)險識別的結(jié)果將成為風(fēng)險評估階段的主要輸入。風(fēng)險識別過程記錄在風(fēng)險識別記錄中。5.4.2.5.4.2. 風(fēng)險評估風(fēng)險評估項目成員評定各風(fēng)險的產(chǎn)生原因、發(fā)生概率和產(chǎn)生影響以及可以采取的補(bǔ)救措施風(fēng)險評估活動風(fēng)險評估步驟(1)評價風(fēng)險可能性和影響對每一個風(fēng)險進(jìn)行評價，方法是對其可能性和影響進(jìn)行打分，風(fēng)險值較大的幾個風(fēng)險記錄在風(fēng)險管理報告中，進(jìn)行管理和監(jiān)控?？赡苄允侵革L(fēng)險

28、發(fā)生的可能性。其量化評價方法是按下列描述打分：高可高可能性能性 P=70%P=70%；中可能性；中可能性 30%P70%30%P70%；不可能；不可能 P=30%P=70%P=70%4.0-4.0-2.82.82.0-2.0-1.41.41.0-1.0-0.70.770%P30%70%P30%2.8-2.8-1.21.21.4-1.4-0.60.60.7-0.7-0.30.3P=30P=301.2-01.2-00.6-00.6-00.3-00.3-0(3)確定風(fēng)險優(yōu)先級定義一個高優(yōu)先級列表，方法是從定義一個高優(yōu)先級列表，方法是從 1 1 級風(fēng)險中選擇一個子集級風(fēng)險中選擇一個子集( (最高的最高

29、的 3 3 到到 5 5個風(fēng)險個風(fēng)險) )。高優(yōu)先級的風(fēng)險納入。高優(yōu)先級的風(fēng)險納入風(fēng)險管理報告風(fēng)險管理報告，作為風(fēng)險處理和減緩計劃的輸入。由于每個項目的資源都是有限的，所以風(fēng)險管理(處理、減緩、跟蹤)必須把精力集中在這種最重要的風(fēng)險子集上。當(dāng)然，如果在項目進(jìn)行中條件和優(yōu)先級改變了，那么組成此子集的風(fēng)險也要隨之改變。(4)對風(fēng)險分類適當(dāng)?shù)臅r候，可以把風(fēng)險進(jìn)行分類，即相關(guān)的風(fēng)險分組到一起：這些風(fēng)險可能需要相似的風(fēng)險處理或者可能會在同一領(lǐng)域發(fā)生反面影響。這種分組有助于理解風(fēng)險的本質(zhì)，并且會導(dǎo)致更為有效的風(fēng)險處理和減緩計劃。5.4.3.5.4.3. 風(fēng)險緩解風(fēng)險緩解風(fēng)險緩解是針對那些對項目來說最重要的

30、風(fēng)險，擬訂風(fēng)險緩解措施的過程。a) 緩解方式有：風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險接受、風(fēng)險減弱。b) 緩解措施：制訂風(fēng)險緩解措施的時候，建議參照組織的風(fēng)險庫。優(yōu)先級越高的風(fēng)險，優(yōu)先保證緩解措施所需資源。對于優(yōu)先級排名前三位的風(fēng)險，項目經(jīng)理應(yīng)該判斷風(fēng)險發(fā)生時是否要制訂應(yīng)急措施。c) 高級別的風(fēng)險可以考慮制定多個緩解措施，在進(jìn)行多種緩解措施選擇的時候，需要引用“決策分析和決定程序”。風(fēng)險緩解措施直接記錄到項目風(fēng)險管理報告中，將成為風(fēng)險監(jiān)控階段的主要輸入。在項目計劃中的成本計劃要考慮風(fēng)險管理的成本。5.4.4.5.4.4. 風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險管理是一個連續(xù)的過程，因此在項目的實施過程中需要遵循預(yù)先制訂的計劃定期監(jiān)第 17 頁 共 18 頁督風(fēng)險和風(fēng)險緩解