子公司組織績效管理流程

1、子公司組織績效管理流程精品匯編資料子公司組織績效管理流程1 目的有效評估子公司經營狀況、激勵子公司經營管理者提高經營績效水平。2 適用范圍本流程適用于XX集團所有全資、控股及參股公司的組織績效管理。3 定義3.1 KPI：關鍵績效指標是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據和指標。3.2 年度績效考核：考核子公司上一會計年度組織績效管理水平。3.3 半年度績效考核：考核子公司上半年會計年度組織績效管理水平，僅為參考。4 原則4.1 “三公一透明”原則。按照公開、公正、公平和透明的原則開展績效考核。4.2 激勵性原則?？己私Y果與子公司經營

2、者的薪酬掛鉤。4.3 規(guī)范性原則。規(guī)范考核指標和考核形式，并合理考慮靈活性。4.4 適用性原則。充分結合子公司的實際情況，強調可操作性和適用性。5 職責5.1 子公司總經理：負責及時向集團戰(zhàn)略投資中心提供子公司年度計劃目標；負責向子公司董事會提出KPI調整；配合戰(zhàn)略投資中心進行子公司組織績效調研，提供業(yè)績完成數據，同時參與績效考評。5.2 子公司董事長：負責對子公司組織績效考核KPI的目標文件確認，并形成公司組織績效考核確認文件。5.3 戰(zhàn)略投資中心：負責根據項目總體計劃管理流程（指項目公司）和XX集團XX公司年度計劃相關文件確定子公司組織績效的KPI,并主持半年度/年度組織績效考核，形成XX

3、集團公司全資及控股公司年度組織績效報告。5.4 集團技術管理中心：負責提供工程成本類指標完成數據。5.5 集團營銷企劃中心：負責提供營銷客服類指標完成數據。5.6 集團財務資金中心：負責提供財務資金類指標完成數據。5.7 集團行政人力資源中心：負責提供人力、安全類指標完成數據及績效結果反饋。5.8 分管副總裁：負責集團子公司組織績效KPI及年度績效報告的審核。5.9 總裁：審批集團子公司組織績效KPI及年度績效報告。6 考核時間和考核周期6.1 考核時間：每年兩次，分別安排在6月底和12月底，半年度考核僅為全年績效考核的參考。6.2 考核周期：以子公司一個會計年度為單位周期。7 考核程序7.1

4、 指標確定7.1.1 每年年初，戰(zhàn)略投資中心結合項目總體計劃、相關子公司董事會文件及子公司總經理上報的XX集團XX公司年度計劃目標分析確定子公司組織績效KPI，并上報分管副總裁審核，總裁審批。7.1.2 子公司KPI在通過審批后，由戰(zhàn)略投資中心編寫XX集團XX公司年度KPI目標文件，由子公司董事長、總經理確認。若KPI未能通過總裁審批，則由戰(zhàn)略投資中心繼續(xù)對KPI進行分析確定。7.2 組織績效考核啟動由戰(zhàn)略投資中心根據集團績效考核小組的計劃，主持子公司半年度/年度組織績效考核的調研工作。7.3 指標調整7.3.1 項目（子）公司績效考核指標原則每年7月份調整一次，或子公司董事會特別調整。7.3

5、.2 子公司總經理適時根據項目（子）公司年度KPI目標文件及公司的實際經營管理情況，確定是否需要對年初制定的KPI進行調整，若需要調整則由子公司總經理向戰(zhàn)略投資中心提出申請。7.3.3 子公司總經理提交KPI調整申請表，并報戰(zhàn)略投資中心備案；戰(zhàn)略投資中心根據子公司總經理的調整申請進行分析建議，上報分管副總裁審核，總裁審批，由戰(zhàn)略投資中心更新子公司年度KPI目標文件。7.3.4 總裁否決KPI調整申請后，組織績效管理流程按原制定的KPI進入子公司績效考評階段。7.4 指標完成性評估7.4.1 戰(zhàn)略投資中心按考核時間對各子公司進行績效考評調研，子公司總經理負責配合調研工作，并及時、完整、準確地提供

6、業(yè)績完成數據；集團技術管理中心、營銷企劃中心、財務資金中心和行政人力資源中心負責提供子公司人力資源類、工程類、營銷類和財務類指標等完成數據，配合戰(zhàn)略投資中心完成組織績效考評。7.4.2 戰(zhàn)略投資中心根據調研及XX子公司組織績效考核實施手冊完成子公司組織績效考評。7.4.3 戰(zhàn)略投資中心分別將各子公司的組織績效考核結果報分管副總裁審核，總裁審批。7.5 集團績效考評7.5.1 戰(zhàn)略投資中心匯總列入年度考核計劃的子公司考核文件，形成XX集團公司全資及控股公司年度組織績效報告報分管副總裁/總裁備案，抄送集團行政人力資源中心，并入集團員工績效管理流程。7.5.2 行政人力資源中心結合在集團內按照360

7、度考評方法進行的德勤紀能測評結果進行整合評估，形成子公司總經理及主要負責人的年終考核成績。7.6 行政人力資源中心負責績效考核結果的反饋。8 考核指標設定8.1 績效考核指標由主導性指標及輔助性指標構成。8.2 主導性指標按照平衡計分卡的方法確定，以集團公司年度目標和子公司年度經營計劃為依據,將子公司的主導性指標分為“財務類、運營類、學習成長類、顧客類”四個方面，確定每個方面的KPI（關鍵績效指標,KeyPerformanceIndicators）和賦予KPI一定權重，根據子公司年度KPI實現情況對組織績效進行考核。8.3 輔助性指標主要為獎懲類指標，分鼓勵項和否決項。鼓勵項對子公司及集團價值

8、提升產生影響事項進行定性評估，否決項對涉及重大建筑質量及安全事故實行一票否決。8.4子公司考核指標庫主要內容（包含但不限于）如下類別說明屬性指標庫主導性財務類反映公司財務和資產狀況，以及投資收益情況alm銷售金額、回籠資金、主營業(yè)務收入、凈利潤、財務依存度、項目融資額運營類反映公司內部運營管理及項目工程進展定性工程成本管理有效性、管理標準化應用性、管理物業(yè)戰(zhàn)略整合完成性、質量體系審核完成性alm項目關鍵節(jié)點完成率、重大事項會審及備案信息上報集團及時性、重大質量和安全事故、管理物業(yè)戰(zhàn)略整合完成性學習成長類關注公司未來發(fā)展所需的人員和知識儲備士鼻alm關鍵人員保啟率顧客類關注公司的客戶感受和公司對

9、客戶的服務狀況定性客戶投訴流程的及時性與完善性alm客戶滿意度等輔助性獎懲類提升公司價值定性公司價值提升及重大事故的一票否決9 考核評分方法9.1 整體績效考核分數為100分，其中主導性指標為100分，輔助性指標作為獎懲為10分，由兩類指標累加得出子公司組織績效考核得分。9.2 每個指標進行打分的過程中，定性指標可以在區(qū)間取值，定量指標分為利潤成本類指標和工作計劃類指標，定量指標根據實際完成情況在相應區(qū)間計算得分。9.3 定性（量）指標考核得分=定性（量）得分X定性（量）指標權重。9.4定性指標評分方法定性得分100>M>9090>M>7575>M>6060

10、>M>4040>M>0級別A優(yōu)秀B良好C合格D需改進E需提高描述及時或提前完成工作，工作質量超過要求，未出現工作差錯。及時或提前完成工作，工作質量達到要求,后較小差錯，但及時完成調整。及時完成工作，工作質量基本達到要求，未造成后續(xù)工作的推進。延期完成工作，工作質量未達到要求，對后續(xù)工作的推進造成一定影響。延期完成工作，工作質量未達到要求，對后續(xù)工作的推進造成嚴重影響。9.5定量指標評分方法9.5.1 定量指標評分以完成指標數值為基本分，定量得分為80分超過或者低于指標值按照實際評分。9.5.2 按照定量指標類型分為利潤成本類指標評分和工作計劃類指標評分兩種方法設定。9.

11、5.3利潤成本類指標評分表指標類型主要指標業(yè)績完成情況考核得分實現目標40%（含）以下01+（實際業(yè)績-目標業(yè)銷售/營業(yè)實現目標40%至100%績）/目標業(yè)績X指標權利潤類指收入、銷售重x80標回款額、凈利潤等實現目標100%（含）至160%（含）1+0.5X（實際業(yè)績-目標業(yè)績）/目標業(yè)績X指標權重x80實現目標160%以上指標權重x1.3X80至目標成本40%以下指標權重x1.3X80管理費用、銷售費用、至目標成本40%（含）至100%1+0.5X（目標成本-實際成本）/目標成本X指標權重x80取小尖于曰標財務費用、財務依存度等至目標成本100%（含）至160%1+（目標成本-實際成本）/

12、目標成本x指標權重x80至目標成本160%（含）0以上9.5.4工作計劃類指標評分表指標類型主要工作類型業(yè)績完成情況考核得分集團重點工作、項目公司重點工作、項目公司成立、基礎工程施工、銷售開盤、交付時間及時或者提前完成、成果質量滿足要求延誤07天、或雖及時完成但成果質量一般指標權重X100指標權重X0.8X100里程碑節(jié)占八、延誤7-14天、或雖及時完成但成果質量經多次返工后基本滿足要求指標權重X0.5X100延誤14天、或成果質量很差已嚴重影響下游其它部門的重點工作0項目公司部門及時或提前完成、對成果質量很滿息指標權重X100重點工作、土地使用權證延誤015天、或雖及時完成但成果質量一般指標

13、權重X0.8X100一級節(jié)點取得、可行性研究報告批復取得、建筑方延誤15-30天、或雖及時完成但成果質量經多次返工后基本滿足要求指標權重X0.5X100案審批完成等等延誤30天、或成果質量很差已嚴重影響下游其它部門的重點工作09.5.5重大建筑質量及安全事故為否決類指標，一旦出現，經績效考核小組認定一票否決，該公司當年績效考核得分為零。10支持文件KPI調整申請表11子公司組織績效考核流程公司名稱申請日期聯系人聯系電話需調整的組織績效KPI內容調整后組織績效KPI內容調整原因總經理息見子公司總經理（簽名/章）：日期：董事會息見子公司董事長（簽名/章）：日期：附件：示例說明F面以xx公司2010

14、年組織績效考核為例進行說明指標類別指標名稱評價標準權重假設2010年績效完成情況考核得分財務類45%銷售金額20億20%2518回籠資金25億15%2612.24融資能力項目融資額6億5%53.36財務依存度8%5%8%4運宮類38%項目關鍵節(jié)點完成率對每個項目的各期，以子公司董事會批準的經營計劃為依據統(tǒng)計如卜節(jié)點是否按進度完成。15%提前完成，成果質量很泄息15項目信息上報集團及時性及時按照集團對口部門的要求上報財務報表信息、工程進度信息、銷售進度信息、內部審計信息以及其他重大信息。10%良好8.5工程成本管理后效性根據項目公司工程成本管理流程的執(zhí)行及時性評價8%良好6.8重大質量、安全事故

15、、客戶投訴無5%無5學習成長類7%關鍵人員保留率95%。當年所有在職骨干人員數/本年度內公司所有骨干人員總人數7%98%5.68顧客類10%客戶滿意度85%10%88%8.16獎懲類鼓勵、否決項公司價值提升及重大質量安全事故10無0財務類預售銷售收入得分=1+0.5X（實際業(yè)績-目標業(yè)績）/目標業(yè)績X指標權重x80=1+0.5X（25-20）/201220%880二18回籠資金得分=1+0.5X（實際業(yè)績-目標業(yè)績）/目標業(yè)績X指標權重X80二1+0.5X（26-25）/25X15%X80=12.24融資額得分=1+（實際業(yè)績-目標業(yè)績）/目標業(yè)績X指標權重x80二1+（5-6）/6X5%X80=3.36財務依存度得分=1+0.5X（實際業(yè)績-目標業(yè)績）/目標業(yè)績X指標權重x80=1+0,5X（8%-8%）/8%X5%X80=4運營類項目關鍵節(jié)點完成率得分=指標權重X1X100=15%x1X100=15項目信息上報集團及時性得分=定性得分X定性指標權重=85（良好）X10%=8.5工程成本管理有效性得分=定性得分x定性指標權重=85（良好）X8%=6.8重大質量、安