“以終為始”的績效管理制度應(yīng)該這樣做

1、.“以終為始”的績效管理制度應(yīng)該這樣做-明陽天下拓展培訓(xùn)時(shí)間過得真快，轉(zhuǎn)眼又到年底了。這不，前些日子參加了一個(gè)有關(guān)績效管理制度的沙龍活動(dòng)，同行們主要針對(duì)今年績效考核中存在的問題進(jìn)行了討論，并在為明年如何更好的考核做探討了。從中發(fā)現(xiàn)，為數(shù)不少的企業(yè)在考核實(shí)施過程中，都會(huì)出現(xiàn)“考核方案出臺(tái)后，很難按計(jì)劃實(shí)施推動(dòng)”這樣一種尷尬的局面。諸如考核數(shù)據(jù)遲遲交不上來，評(píng)價(jià)結(jié)果一拖再拖，一催再催也仍不見端倪等等，只有HR在上躥下跳最后，話題集中在“具體應(yīng)該采取哪些有效的措施來確?？己藢?shí)施按計(jì)劃完成”上。 事實(shí)上，之所以出現(xiàn)上述這種尷尬局面，主要就是績效計(jì)劃在實(shí)施中出現(xiàn)了問題，說白了，也就是“有效推動(dòng)

2、”不給力。那么，具體應(yīng)該采取哪些措施才能有效推動(dòng)績效管理制度順利進(jìn)行呢？ 在此，把我們公司在推行績效管理制度時(shí)所得出的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了梳理和總結(jié)，通過中人網(wǎng)這個(gè)平臺(tái)分享給大家，以其互相學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短。希望能起到拋磚引玉的作用。 我們公司是典型的家族企業(yè)，管理人員因家族成員過多導(dǎo)致整體素質(zhì)偏低，所以，在推行績效考核時(shí)，像上面說的情況，簡(jiǎn)直就是我們公司剛開始推行時(shí)的真實(shí)寫照。我們剛開始推行績效考核時(shí)，吃慣了大鍋飯的家族成員們很是抵觸，實(shí)施推動(dòng)中難度也就可想而知了。不怕自揭家丑，我們第一次推行績效考核基本是以失敗而告終的，主要原因首先就是大多數(shù)家族成員和公司元老們的極力反對(duì)；其次是

3、沒有高度重視并建立好完善的組織管理和制度體系；再次就是宣傳不到位，沒有廣泛發(fā)動(dòng)“群眾”，讓“群眾”看到績效管理制度的“好處”并積極參與。 針對(duì)出現(xiàn)的情況，我們經(jīng)過認(rèn)真分析研究，在取得老板的支持下重新制定了一系列方案，二次推行可以說是順風(fēng)順?biāo)鹊玫搅思易宄蓡T和元老們的支持，更贏得了廣大員工的擁護(hù)，收到了良好的效果，實(shí)現(xiàn)了推行績效管理制度的目的。對(duì)此，我們總結(jié)出了有效推進(jìn)績效管理制度的點(diǎn)滴經(jīng)驗(yàn)，權(quán)且稱之為“八項(xiàng)原則”吧。 1、完善組織管理，老板掛帥是前提。 要想順利有效的推行績效管理制度，完善組織管理是必須的，因?yàn)闆]有一個(gè)強(qiáng)有力的績效管理制度組織，在接下來的推行中就

4、會(huì)阻力很大。鑒于此，我們成立了以老板為主任、人力資源總監(jiān)為副主任的績效管理制度委員會(huì)，委員會(huì)把公司高管、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、職能部門負(fù)責(zé)人以及員工代表都納入其中，確?？冃Ч芾碇贫冉M織既有“重量”，又有“質(zhì)量”，更具“權(quán)威”，以利于績效管理制度的順利實(shí)施推進(jìn)。 之所以采取這樣的“組織架構(gòu)”，是因?yàn)檫@樣做符合我們的“國情”。大家都知道，中華文化有很多沉疴宿疾，其中之一就是“看人下菜碟兒”，只要是老板、領(lǐng)導(dǎo)等當(dāng)官的牽頭或“摻合”的事情，往往都會(huì)得到積極的擁護(hù)和“跟風(fēng)”參與，各部門更是會(huì)大力支持，今后工作開展起來就會(huì)比較順暢（從另一個(gè)角度來說屬于拉大旗作虎皮之作法），尤其是我們這樣的典型家族企

5、業(yè)，在這方面表現(xiàn)往往特別“出色”。 說白了，企業(yè)實(shí)行績效管理制度的“始作俑者”應(yīng)該是老板（雖然多數(shù)情況下有可能老板是在HR的“教唆”下決定的），也必須讓全體員工都明確是老板審時(shí)度勢(shì)、高瞻遠(yuǎn)矚的“偉大”舉措，老板“親自”掛帥，是確?？冃в?jì)劃順利有效推行的前提條件。 同時(shí)，在推行過程中，要讓老板清楚自己在推行過程中的角色，明確考核的實(shí)質(zhì)與戰(zhàn)略關(guān)系，負(fù)責(zé)績效管理制度和考核的總體把握與方向性指導(dǎo)，老板既是績效體系的原動(dòng)力和帶頭人，更是績效管理制度的總指揮。 2、健全規(guī)章制度，規(guī)范操作是基礎(chǔ)。 俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”。規(guī)矩就是規(guī)則、就是紀(jì)律，也就是我們成天強(qiáng)

6、調(diào)的規(guī)章制度。要想順利推行績效管理制度，必須建立健全相應(yīng)的規(guī)章制度，如若沒有嚴(yán)格的制度建設(shè)，再好的方案也會(huì)在實(shí)施過程中因疏于約束而流于形式導(dǎo)致效果不佳，甚至于適得其反（我們第一次推行就存在這樣的問題）。 我們常說“制度為王”“制度是本”，在制定績效方案的時(shí)候，根據(jù)企業(yè)實(shí)際、針對(duì)具體情況制定恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾碇贫扔葹橹匾?yán)格規(guī)范的管理制度便于在績效管理制度實(shí)施過程中各循其章、職責(zé)分明、相互制約、相互依托，形成管理有方法、操作有程序、過程有監(jiān)控、問題有解決、責(zé)任有追究的良好格局，有利于提高執(zhí)行力，提高工作效率，進(jìn)而提高績效。 記得有一句名言叫做“加強(qiáng)紀(jì)律性，革命無不勝?！贝嗽拰?duì)于

7、我們的績效管理制度建設(shè)很有指導(dǎo)意義。切合實(shí)際、管用可行的規(guī)章制度是確?？冃Ч芾碇贫软樌菩械幕A(chǔ)，嚴(yán)格規(guī)范的制度執(zhí)行是績效“革命”取得勝利的保證。 3、統(tǒng)一思想觀念，步調(diào)一致是關(guān)鍵。 應(yīng)該看到，當(dāng)前企業(yè)在推行績效管理制度時(shí)，有為數(shù)不少的管理人員（包括公司高層）都認(rèn)為公司推行績效管理制度是人力資源部門的事情，更有甚者，還會(huì)認(rèn)為是人力資源部在有意“整事”。因此，企業(yè)要推行績效管理制度，實(shí)行績效考核，除了要取得老板的認(rèn)同與大力支持以外，取得公司管理層特別是高管層（像我們這樣的典型家族企業(yè)還包括家族核心成員，原因是企業(yè)中只要有點(diǎn)“像模像樣”的“七大姑八大姨”都會(huì)或多或少的擔(dān)任個(gè)一官

8、半職）的認(rèn)同與支持是非常關(guān)鍵的，因?yàn)樵谕菩兄行枰鱾€(gè)部門的相互配合、通力合作才能完成從方案到有效落地實(shí)施，尤其是需要管理層的具體實(shí)操。 所以，在推行之前首先讓管理層和家族成員轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，形成共識(shí)，達(dá)成一致是最為關(guān)鍵的所在。只有先讓這部分人統(tǒng)一了思想，統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了行動(dòng)，才能在接下來的推行中嚴(yán)格按方案計(jì)劃、按制度規(guī)范操作進(jìn)行，做到“步調(diào)一致得勝利”。 4、加強(qiáng)教育培訓(xùn)，宣貫到位是保障。 績效管理制度是為了配合企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行的一項(xiàng)具體操作性的工作過程，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過程中的一項(xiàng)工具，它的成敗關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略的總體進(jìn)程，不是人力資源部門可以獨(dú)立操作的，而是一項(xiàng)

9、全員參與的工作。它的實(shí)施將涉及到目標(biāo)管理、利益分配、績效改進(jìn)等多個(gè)方面，都與每一位員工息息相關(guān)，只有得到員工充分認(rèn)同與參與才能促進(jìn)員工努力達(dá)到目標(biāo)，共享效益成果。而要做到這一點(diǎn)，對(duì)員工的宣傳教育和培訓(xùn)是必不可少的，因?yàn)樾麄髋嘤?xùn)是一切管理改善方案實(shí)施推行的最有效手段。毫不夸張地說，這是有效推行績效管理制度的根本保障。相信為數(shù)不少的員工對(duì)于績效管理制度的第一認(rèn)識(shí)就是“扣錢”，因而都會(huì)比較排斥，為此，加強(qiáng)對(duì)績效管理制度的宣傳培訓(xùn)，讓全體員工（特別是家族成員們，必要時(shí)可單獨(dú)開“小灶”）明白實(shí)行績效管理制度所帶來的“好處”是必須的。宣傳培訓(xùn)不僅要包括績效管理制度的內(nèi)容和規(guī)章制度，更重要的是把績效管理制度

10、的正確理念灌輸給員工，讓績效管理制度思想深入員工心中，消除和澄清員工對(duì)績效管理制度的懵懂、模糊以及錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，明確自己在績效管理制度過程中的角色定位，清楚績效管理制度對(duì)自身職業(yè)技能、自身職業(yè)發(fā)展的益處所在，從而真正從心理上接受，從行動(dòng)上響應(yīng)，由排斥變成吸引、期待，期待績效管理制度為自己帶來“好處”。 需要注意的是，一定要有措施來保證培訓(xùn)效果，促使培訓(xùn)的順利吸收和轉(zhuǎn)化。在培訓(xùn)時(shí)不但要把內(nèi)容、方法以及配套的管理工具等給員工講明白說透徹，尤其是要讓管理層和直接操作人員學(xué)會(huì)使用與操作，為保障績效管理制度體系的順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)。 5、明確責(zé)任分工，部門主管是主角。 績效管理制

11、度是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，要想保證這個(gè)系統(tǒng)良好運(yùn)轉(zhuǎn)，必須根據(jù)公司實(shí)際情況，不斷地優(yōu)化流程、明確定位、合理分工。我們把老板、公司高層、各部門以及財(cái)務(wù)、人力資源部的角色進(jìn)行了清晰定位，明確各方的主要職責(zé)。 通過明確職責(zé)分工，讓全體員工特別是企業(yè)管理人員清晰地認(rèn)識(shí)到績效管理制度不是人力資源部門的專有職責(zé)，是需要企業(yè)全體人員共同參與的，人力資源部只是績效管理制度的戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)者與推動(dòng)者，并不是具體層面的執(zhí)行者，真正產(chǎn)生績效的是員工，具體的執(zhí)行者是各部門負(fù)責(zé)人。也就是說，讓各部門主管真正意識(shí)到自己才是推行績效管理制度的主角。 在讓各職能部門負(fù)責(zé)人明確自身角色的基礎(chǔ)上，更要讓他們認(rèn)識(shí)到：考核

12、是為了讓部門更好地完成工作，優(yōu)化部門人員，提升管理者的管理職能，有利于部門業(yè)績的達(dá)成，績效管理制度的最大受益者就是各職能部門和員工本身，從而極大地激發(fā)他們的參與熱情和工作主動(dòng)性。 6、完善溝通機(jī)制，信息反饋是手段。 眾所周知：“績效管理制度是管理者保證員工的工作活動(dòng)和結(jié)果與組織目標(biāo)保持一致的一種手段和過程。它是通過識(shí)別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作績效狀況和水平的信息，并做出相應(yīng)指引來使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)?！庇纱丝梢姡诳冃Ч芾碇贫冗^程中溝通是極為重要的。所以，建立和完善溝通機(jī)制，保證信息及時(shí)準(zhǔn)確反饋是實(shí)現(xiàn)績效管理制度目標(biāo)的最有效手段。 既然績效管理制度的過程是一個(gè)管理

13、者和員工就績效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程，那么，完善溝通機(jī)制、確保有效溝通也就顯得尤為重要。 事實(shí)上，績效管理制度和一般的生產(chǎn)管理是不一樣的，企業(yè)要想有效的推行績效管理制度，很大程度上并不是看“硬件”是否具備，而是關(guān)鍵在于一系列的“軟件”是否“合格”與“到位”，而這最主要的“軟件”就在于是否具有一個(gè)良好的溝通機(jī)制、順暢的交流平臺(tái)。良好的溝通機(jī)制表現(xiàn)在溝通的環(huán)境、渠道、習(xí)慣（文化）等方面，它是確保績效管理制度順利有效推進(jìn)的基礎(chǔ)，是讓信息反饋手段發(fā)揮出最大作用的平臺(tái)。 7、及時(shí)跟蹤輔導(dǎo)，解決問題是重點(diǎn)。 在推行績效管理制度的過程中，人力資源部也要重新認(rèn)識(shí)自己

14、，要進(jìn)一步明確自身的角色定位人力資源部是績效管理制度的推行者、引導(dǎo)者、工具的設(shè)計(jì)者，在績效管理制度過程中，宣導(dǎo)績效管理制度的實(shí)質(zhì)意義，引導(dǎo)各職能部門設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)，輔導(dǎo)員工對(duì)自己工作狀態(tài)進(jìn)行分析，及時(shí)跟進(jìn)、整改推行中存在的問題，有效監(jiān)督考核過程的公平性與合理化是必須的職責(zé)。 應(yīng)該看到，為數(shù)不少的企業(yè)在推行績效管理制度過程中，只是一味地把績效考核作為一種手段來對(duì)員工施加壓力，完全用“獎(jiǎng)罰”來“強(qiáng)迫”員工提高“效益”，這純粹是曲解了績效管理制度，是大錯(cuò)而特錯(cuò)的。 企業(yè)推行績效管理制度的目的是為了提高“效益”，而要提高“效益”必須提升員工的素質(zhì)技能，協(xié)助員工解決工作中存在的問題

15、才能達(dá)到。這方面我們認(rèn)為建立績效表現(xiàn)追蹤表和工作問題病歷檔案的做法是非常有效的。我們的病歷檔案專門記錄工作中出現(xiàn)的技術(shù)、質(zhì)量、工藝操作等問題，并有針對(duì)此“病例”所開出的“處方”和“醫(yī)囑”，依此對(duì)相關(guān)人員展開一對(duì)一的輔導(dǎo)培訓(xùn)。同時(shí)，這樣的技術(shù)問題實(shí)行資源共享，員工可以根據(jù)需要隨時(shí)學(xué)習(xí)，及時(shí)的“用以致學(xué)”，從而有效避免了相同問題的重復(fù)發(fā)生，減少了資源浪費(fèi)，真正做到了提高“績效”。 所以說，在推行績效管理制度的過程中，對(duì)員工及時(shí)進(jìn)行跟蹤輔導(dǎo)，尤其是動(dòng)真務(wù)實(shí)的解決問題才是績效管理制度的重點(diǎn)所在。 8、結(jié)果應(yīng)用到位，不斷改進(jìn)是目的。 大家都知道“績效考核結(jié)果如果不能有效地服

16、務(wù)于企業(yè)的管理活動(dòng)，必將失去考評(píng)的意義和價(jià)值”這個(gè)道理，想要績效結(jié)果發(fā)揮其應(yīng)用的作用，實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值，那就必須將考評(píng)結(jié)果應(yīng)用到位。也就是我們平日常說的要“說了算，定了干”，績效考核結(jié)果一定要兌現(xiàn)，要信守承諾，絕不能打誑語。 在堅(jiān)守“承諾”的同時(shí)，我們認(rèn)為，績效考核結(jié)果的應(yīng)用，諸如與獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)、職位調(diào)整以至于末位淘汰等方面掛鉤都還是次要的（當(dāng)然，這方面一定要到位，因?yàn)閱T工很看重這一點(diǎn)。而這里所指的次要，是相對(duì)于整個(gè)企業(yè)發(fā)展來說的），因?yàn)檫@些都是“過去式”，是“表面文章”，只是“重視考核”的舉措；而如何通過考核結(jié)果去找出差距，不斷改善，促進(jìn)成長才是主要的，才是面向未來的“重視管理”。 也就是說：“績效考核結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值在于通過識(shí)別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工績效狀況和水平等信息”的基礎(chǔ)上，做出相應(yīng)的“指導(dǎo)”“改進(jìn)”，來促使企業(yè)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)并且不斷提升，才是績效考核結(jié)果真正有效的應(yīng)用到位，才是其真正的價(jià)值體現(xiàn)，才是績效管理制度的終極目的。 “理想很豐