R基礎知識培訓

1、.14R基礎知識企管部.2目錄一、4R定義二、4R本質三、4R詳細解釋四、4R在工具層面上的應用五、4R方法論.3一、4R定義oR1： Result Result 結果定義結果定義oR2： Responsibility Responsibility 責任承諾責任承諾oR3： Review Review 結果跟蹤結果跟蹤oR4： RewardReward 即時獎懲即時獎懲結果跟蹤結果跟蹤ReviewReview責任承諾責任承諾ResponsibilityResponsibility結果定義結果定義ResultResult即時獎懲即時獎懲RewardReward.4二、4R本質.51 1、4R4R

2、是什么是什么4R4R是什么？是什么？是企業(yè)運營管控的機制、技能是企業(yè)運營管控的機制、技能4R4R就是要在企業(yè)內部建立一套紅綠燈系統(tǒng)從就是要在企業(yè)內部建立一套紅綠燈系統(tǒng)從“人對人人對人”的管理到的管理到“事事到事到事”的管理的管理4R4R是一種文化、思維方式是一種文化、思維方式4R4R不僅僅是管理工具，不僅僅是管理工具，4R4R背后是現(xiàn)代商業(yè)邏輯：利益、客戶價值、公背后是現(xiàn)代商業(yè)邏輯：利益、客戶價值、公平交換、公平競爭、規(guī)則至上平交換、公平競爭、規(guī)則至上.62/19/2022對公司，對公司，4R4R是戰(zhàn)略實施工具：是戰(zhàn)略實施工具： 幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略結果的管理方式幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略結果的管理方式 把

3、老板腦子里的戰(zhàn)略變成員工的行動把老板腦子里的戰(zhàn)略變成員工的行動 讓所有員工讓所有員工“心往一處想，勁往一塊使心往一處想，勁往一塊使” 建立不依賴于任何人的制度運營系統(tǒng)建立不依賴于任何人的制度運營系統(tǒng)對個人，對個人，4R4R是一套做事方式：是一套做事方式： 幫助個人獲得結果的基本做事方式幫助個人獲得結果的基本做事方式 知道自己要什么，找到怎么實現(xiàn)的辦法知道自己要什么，找到怎么實現(xiàn)的辦法 讓公司員工形成讓公司員工形成“承諾結果獎懲承諾結果獎懲”的自我提高機制的自我提高機制結果跟蹤結果跟蹤Review責任承諾責任承諾Responsibility結果定義結果定義Result即時獎懲即時獎懲Reward

4、.73 3、4R4R是什么是什么4R4R是一個閉環(huán)是一個閉環(huán)內部的小圓圈代表了公司的戰(zhàn)略，內部的小圓圈代表了公司的戰(zhàn)略，4R4R執(zhí)行系統(tǒng)圍繞著公司的戰(zhàn)略，執(zhí)行系統(tǒng)圍繞著公司的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是一個點，執(zhí)行是一條線戰(zhàn)略是一個點，執(zhí)行是一條線執(zhí)行前執(zhí)行前R1&R2R1&R2：結果定義和一對一責任執(zhí)行中：結果定義和一對一責任執(zhí)行中R3R3：檢查：檢查執(zhí)行后執(zhí)行后R4R4：即時激勵：即時激勵4R4R本質上是一套把事前、事中、事后都管控住的管理流程系統(tǒng)本質上是一套把事前、事中、事后都管控住的管理流程系統(tǒng).84 4、4R4R是一個組織做事最最基本的管理體系是一個組織做事最最基本的管理體系 一個組織想要做一件事情

5、，就需要最最基本的一套系統(tǒng)來管理，一個組織想要做一件事情，就需要最最基本的一套系統(tǒng)來管理，4R4R就是這么一個簡單的系統(tǒng)。任何一個團隊，任何一個組織，只要超就是這么一個簡單的系統(tǒng)。任何一個團隊，任何一個組織，只要超過兩個人，他們的工作方式，他們的工作結果，就和一個人的時候不過兩個人，他們的工作方式，他們的工作結果，就和一個人的時候不一樣。只要超過兩個人以上的人在一塊工作，他們的工作特性和一個一樣。只要超過兩個人以上的人在一塊工作，他們的工作特性和一個人的工作不一樣。既然不一樣就需要一個超越一個個人的東西，依靠人的工作不一樣。既然不一樣就需要一個超越一個個人的東西，依靠一個團隊，去實現(xiàn)個人想要做

6、到的目標。一個團隊，去實現(xiàn)個人想要做到的目標。.95 5、4R4R是借鑒于世界優(yōu)秀公司的一套內部運營管理系統(tǒng)，他是借鑒于世界優(yōu)秀公司的一套內部運營管理系統(tǒng)，他可以保證中國的企業(yè)像世界上優(yōu)秀的公司一樣保證不死可以保證中國的企業(yè)像世界上優(yōu)秀的公司一樣保證不死 為什么中國的企業(yè)生存的時間短，國外很多優(yōu)秀的企業(yè)可以生存為什么中國的企業(yè)生存的時間短，國外很多優(yōu)秀的企業(yè)可以生存很久？很久？4R4R就是是錫恩公司總結就是是錫恩公司總結motorolamotorola公司，寶潔公司，公司，寶潔公司，ibmibm公司，公司，fordford公司，公司，GEGE公司等優(yōu)秀的世界跨國企業(yè)的管理經(jīng)驗，這些優(yōu)秀公司公司

7、等優(yōu)秀的世界跨國企業(yè)的管理經(jīng)驗，這些優(yōu)秀公司內部有一套嚴密的管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以把所有的人牢牢的控制在內部有一套嚴密的管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以把所有的人牢牢的控制在一個組織的范圍里邊，因為組織大于個人，沒有人可以凌駕于組織之一個組織的范圍里邊，因為組織大于個人，沒有人可以凌駕于組織之上，這樣公司不依賴于任何人，所以他就不容易死。系統(tǒng)是組織大于上，這樣公司不依賴于任何人，所以他就不容易死。系統(tǒng)是組織大于個人，這個系統(tǒng)不依賴于任何人，個人，這個系統(tǒng)不依賴于任何人，Operation SystemOperation System，這是一個運營，這是一個運營管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)。.106 6、4R4R讓

8、任何一家公司里邊所有的人像螞蟻一樣對做一件事讓任何一家公司里邊所有的人像螞蟻一樣對做一件事情有一個共同的出發(fā)點，從而制造出人類的奇跡情有一個共同的出發(fā)點，從而制造出人類的奇跡 4R4R可以讓每一個像螞蟻一樣平凡的、碌碌無為的人，按照一個方可以讓每一個像螞蟻一樣平凡的、碌碌無為的人，按照一個方式，按照一個大家可以遵守的方式，造成一個很偉大的蜂巢，一個很式，按照一個大家可以遵守的方式，造成一個很偉大的蜂巢，一個很偉大的大廈，而這個大廈是我們每一個平凡的人無法造出來的。偉大的大廈，而這個大廈是我們每一個平凡的人無法造出來的。4R4R是是一套管控系統(tǒng)，是一個管理機制，我們每一個人進入一個組織之后，一套

9、管控系統(tǒng)，是一個管理機制，我們每一個人進入一個組織之后，按照按照4R4R的方式去工作。的方式去工作。.117 7、4R4R是一套改造我們自己、提升我們自己的系統(tǒng)是一套改造我們自己、提升我們自己的系統(tǒng) 4R 4R是一套改造我們的系統(tǒng)。是一套改造我們的系統(tǒng)。R1R1、R2R2的本質是一套自我管理系統(tǒng)，的本質是一套自我管理系統(tǒng)，既然是一套自我管理系統(tǒng)，我們需要在我們每一個人身上體現(xiàn)既然是一套自我管理系統(tǒng)，我們需要在我們每一個人身上體現(xiàn)4R4R精神。精神。.128 8、4R4R是從事前、事中、事后來控制事件結果的一是從事前、事中、事后來控制事件結果的一個流程個流程 從一個事情的流程來看，從一個事情的流

10、程來看，R1R1、R2R2是事前系統(tǒng)，是事前系統(tǒng)，R3R3是事中系統(tǒng)，是事中系統(tǒng)，R4R4是事后系統(tǒng)。一個流程事前、事中、事后全部控制死了，這就叫流程是事后系統(tǒng)。一個流程事前、事中、事后全部控制死了，這就叫流程管理，所以管理，所以4R4R本質上是一套業(yè)務流程管理系統(tǒng)本質上是一套業(yè)務流程管理系統(tǒng) 而不是一個靜態(tài)的權力而不是一個靜態(tài)的權力系統(tǒng)。所以很多人把系統(tǒng)。所以很多人把4R4R當成一套軟件系統(tǒng)，是因為當成一套軟件系統(tǒng)，是因為4R4R有很強的流程精有很強的流程精神，所以神，所以4R4R里面的非常核心非常重要的一個方面就是流程精神。思考里面的非常核心非常重要的一個方面就是流程精神。思考問題的時候是

11、一條線，是從事前、事中、事后來控制。而事前、事中、問題的時候是一條線，是從事前、事中、事后來控制。而事前、事中、事后是一套時間系統(tǒng)，個人與公司是空間系統(tǒng)。事后是一套時間系統(tǒng)，個人與公司是空間系統(tǒng)。.13三、三、4R4R詳細解釋詳細解釋1、R1： Result Result 結果定義結果定義.14R1R1結果定義結果定義用外包思維、結果思維建立組織用外包思維、結果思維建立組織做事的共同出發(fā)點做事的共同出發(fā)點 4R 4R的的R1R1是一家公司所有的人，都必須擁有一個共同的出發(fā)點，這是一家公司所有的人，都必須擁有一個共同的出發(fā)點，這個出發(fā)點就是當我們在做一件事情的時候，我們的入口必須是一致的。個出發(fā)

12、點就是當我們在做一件事情的時候，我們的入口必須是一致的。R1R1就是就是ReadyReady，ReadyReady就是說準備來做這件事情，既然要準備來做這件就是說準備來做這件事情，既然要準備來做這件事情，我們所有的人沒有行動之前，我們要有一個共同的出發(fā)點，這事情，我們所有的人沒有行動之前，我們要有一個共同的出發(fā)點，這種做事情的出發(fā)點放到世界上任何一個地方都不會錯，這個出發(fā)點就種做事情的出發(fā)點放到世界上任何一個地方都不會錯，這個出發(fā)點就是外包思維。是外包思維。 外包思維就是說我們在做任何事情，我們都要去想，如果我們是外包思維就是說我們在做任何事情，我們都要去想，如果我們是兩家公司，該如何去做？這

13、個出發(fā)點永遠都不會錯，這是唯一的出發(fā)兩家公司，該如何去做？這個出發(fā)點永遠都不會錯，這是唯一的出發(fā)點。部門里邊的任何一個人，做任何一件事情的時候都要去想，如果點。部門里邊的任何一個人，做任何一件事情的時候都要去想，如果我們是兩家公司，如何去做？我們是兩家公司，如何去做？.15R1R1是管理的入口，是管理的入口，R1R1的偉大之處在于一致，在于的偉大之處在于一致，在于簡單，在于認真簡單，在于認真 所有的人發(fā)現(xiàn)，我們做任何的事情都有一個共同的點。如果沒有所有的人發(fā)現(xiàn)，我們做任何的事情都有一個共同的點。如果沒有這個共同的點的話，意味著無比的復雜，無比的痛苦。大家可以設想這個共同的點的話，意味著無比的復

14、雜，無比的痛苦。大家可以設想一下，如果所有的事情都按照這個方式去做的話，大家就會發(fā)現(xiàn)非常一下，如果所有的事情都按照這個方式去做的話，大家就會發(fā)現(xiàn)非常簡單了。如果沒有簡單、同一，大自然就沒有任何奇跡了。所以我們簡單了。如果沒有簡單、同一，大自然就沒有任何奇跡了。所以我們說，真正決定成敗的不是我們的小聰明，而是我們的認真。執(zhí)行文化說，真正決定成敗的不是我們的小聰明，而是我們的認真。執(zhí)行文化的核心是認真。因為這樣的做的原因不是你這懂得多少，而是我們所的核心是認真。因為這樣的做的原因不是你這懂得多少，而是我們所有人對這個事情共同的程度，這就叫組織執(zhí)行力。有人對這個事情共同的程度，這就叫組織執(zhí)行力。R1

15、R1是我們講的所有是我們講的所有的企業(yè)管理中最重要的一個入口。因為他是建立一個團隊，創(chuàng)造奇跡的企業(yè)管理中最重要的一個入口。因為他是建立一個團隊，創(chuàng)造奇跡的基石，任何一家公司如果不具備就絕對要崩潰。的基石，任何一家公司如果不具備就絕對要崩潰。 R1R1的偉大之處在于一致，在于簡單，在于認真，的偉大之處在于一致，在于簡單，在于認真，R1R1是非常重要的是非常重要的入口。入口。.162、R2： Responsibility Responsibility 責任承諾責任承諾.17R2R2讓每個人從旁觀者進入到參與者狀態(tài)，進入責讓每個人從旁觀者進入到參與者狀態(tài)，進入責任狀態(tài)，落實任狀態(tài)，落實100%100

16、%責任責任oR2R2就是說我們不要當評論家，每一個人不要當評論家，每一個人當實就是說我們不要當評論家，每一個人不要當評論家，每一個人當實踐者。實踐者、評論者、參與者之間差別在于什么啊？差別在于責任。踐者。實踐者、評論者、參與者之間差別在于什么??？差別在于責任。評論家是不承擔責任的，評論家永遠都是對的，因為他評論的是事本評論家是不承擔責任的，評論家永遠都是對的，因為他評論的是事本身，他從來不對這個事情的改進和結果負責任，這樣的人對于我們操身，他從來不對這個事情的改進和結果負責任，這樣的人對于我們操作一件事情有沒有好處？沒有好處。所以從執(zhí)行的角度講，從哲學上作一件事情有沒有好處？沒有好處。所以從執(zhí)

17、行的角度講，從哲學上來講，來講，R2R2是每一個人看待自己的時候，他是一個參與者，他永遠不會是每一個人看待自己的時候，他是一個參與者，他永遠不會以一個旁觀者的思維方式來做事情，為什么參與者與旁觀者的角度不以一個旁觀者的思維方式來做事情，為什么參與者與旁觀者的角度不一眼呢？他在于責任體系。我們發(fā)現(xiàn)，如果這個社會全是評論家的話，一眼呢？他在于責任體系。我們發(fā)現(xiàn)，如果這個社會全是評論家的話，這個社會就會大亂。因為每一件事情之所以做好是因為我們每一個人這個社會就會大亂。因為每一件事情之所以做好是因為我們每一個人把他做好，而不是我們大家評論能把他評論好。把他做好，而不是我們大家評論能把他評論好。.18

18、R2 R2一個非常重要的出發(fā)點，我們評價個人的時候，我們的思維方式是從我一個非常重要的出發(fā)點，我們評價個人的時候，我們的思維方式是從我們每一個人是參與者的角度。一旦從參與者的角度，我們會發(fā)現(xiàn)管理的邏輯有們每一個人是參與者的角度。一旦從參與者的角度，我們會發(fā)現(xiàn)管理的邏輯有2 2條線，一條線是評論家，一條線是參與者，而只有參與者這條線才能把事情條線，一條線是評論家，一條線是參與者，而只有參與者這條線才能把事情控制住，因為事情的變化過程是一個實實在在的變化過程而不是他的性質，既控制住，因為事情的變化過程是一個實實在在的變化過程而不是他的性質，既然是過程，這個事情的過程應當由誰來承擔這個事情的結果呢？

19、由當事人。在然是過程，這個事情的過程應當由誰來承擔這個事情的結果呢？由當事人。在做任何事情里面，我們把責任放到當事人的身上?；蛘呶覀兊某霭l(fā)點是說，任做任何事情里面，我們把責任放到當事人的身上?；蛘呶覀兊某霭l(fā)點是說，任何一件事情的入口或者評價自我的時候，要把責任放到事情的源頭上。把責任何一件事情的入口或者評價自我的時候，要把責任放到事情的源頭上。把責任盡量的下放到每一個行為者手里。一旦這件事是由我所控，在我控制范圍里面盡量的下放到每一個行為者手里。一旦這件事是由我所控，在我控制范圍里面的話，我就愿意去承擔后果。的話，我就愿意去承擔后果。 如果你在綠燈的時候被車撞死，誰來承擔責任？開車的司機可能會

20、被判刑，如果你在綠燈的時候被車撞死，誰來承擔責任？開車的司機可能會被判刑，但是人死了，你承擔百分百的責任。所以如果你對一件事情不以但是人死了，你承擔百分百的責任。所以如果你對一件事情不以100%100%責任的心責任的心態(tài)去對待，最后是你來承擔態(tài)去對待，最后是你來承擔100%100%的后果（責任）。的后果（責任）。.19R2R2把責任的重心下移，把權力重心下移，把責任把責任的重心下移，把權力重心下移，把責任和結果的收益對應起來和結果的收益對應起來, ,建立一對一責任建立一對一責任 R2R2背后一個非常重要的出發(fā)點，要盡量把所有的責任體系與結果背后一個非常重要的出發(fā)點，要盡量把所有的責任體系與結果

21、的收益體系對應起來。如果所有的公司把責任的中心下移，把權力的的收益體系對應起來。如果所有的公司把責任的中心下移，把權力的重心下移，我們就實現(xiàn)了兩個非常偉大的東西，一個是自主管理，一重心下移，我們就實現(xiàn)了兩個非常偉大的東西，一個是自主管理，一個是民主管理，或叫分權系統(tǒng)、參與系統(tǒng)。企業(yè)管理的中心在基層，個是民主管理，或叫分權系統(tǒng)、參與系統(tǒng)。企業(yè)管理的中心在基層，中心不在權力，在每一個人。最高層之所以有權力，是因為他們被授中心不在權力，在每一個人。最高層之所以有權力，是因為他們被授權，基層的每一個人都有一些弱點，他們需要授權給更高的管理者讓權，基層的每一個人都有一些弱點，他們需要授權給更高的管理者讓

22、他代表大家的利益對大家進行管理。所以說他代表大家的利益對大家進行管理。所以說R2R2的出發(fā)點在這，所以我的出發(fā)點在這，所以我講日結果周計劃，所有的事情是在講責任的下移。我們要讓每一家公講日結果周計劃，所有的事情是在講責任的下移。我們要讓每一家公司管理的中心變成每一個人，而不是最高管理者。要求每一個人身上司管理的中心變成每一個人，而不是最高管理者。要求每一個人身上建立起責任感，這就是建立起責任感，這就是R2R2的出發(fā)點。責任的核心在于結果和當事人責的出發(fā)點。責任的核心在于結果和當事人責任之間一對一，只有一對一才有責任。一對多造成模糊，所以就沒有任之間一對一，只有一對一才有責任。一對多造成模糊，所

23、以就沒有了責任，只有清楚的一對一，才會有真正的責任。了責任，只有清楚的一對一，才會有真正的責任。.20 管理者一個很重要的職能，在于下屬提任何建議的時候把建議都管理者一個很重要的職能，在于下屬提任何建議的時候把建議都干掉，讓他一對一責任。最好的辦法就是讓他自己給自己提建議。因干掉，讓他一對一責任。最好的辦法就是讓他自己給自己提建議。因為這個事情的責任人是你。當我們把一個事情的最高決策者當成自我為這個事情的責任人是你。當我們把一個事情的最高決策者當成自我之后，他所有的建議就給自己。一定要做到這點，為什么我們無數(shù)的之后，他所有的建議就給自己。一定要做到這點，為什么我們無數(shù)的員工去做無數(shù)的借口？那是

24、因為責任人是你，所以他找借口的目的是員工去做無數(shù)的借口？那是因為責任人是你，所以他找借口的目的是把責任明確到你，他說事前我就告訴你了，這個責任不在我而在你。把責任明確到你，他說事前我就告訴你了，這個責任不在我而在你。所以借口的潛臺詞是責任的轉移。所以借口的潛臺詞是責任的轉移。.21o一對一的責任：沒有一對一的責任，就是沒有責任：一對一的責任：沒有一對一的責任，就是沒有責任：o如果你在路上被追殺，你大喊救命救命但是沒有人會幫你，因為如果你在路上被追殺，你大喊救命救命但是沒有人會幫你，因為沒有人對沒有人對“救你救你”這件事情負責，沒有一對一責任，就是沒有人這件事情負責，沒有一對一責任，就是沒有人負

25、責。如果你拉著一個人的手喊救命，他一定會幫助你，因為如負責。如果你拉著一個人的手喊救命，他一定會幫助你，因為如果他不幫助你，你掙扎的面龐會成為他一輩子揮之不去的陰影。果他不幫助你，你掙扎的面龐會成為他一輩子揮之不去的陰影。一對一責任建立了人與事之間的一對一關系，清楚而明確，并以一對一責任建立了人與事之間的一對一關系，清楚而明確，并以此公開承諾，這樣才可以保證最后結果的拿到。此公開承諾，這樣才可以保證最后結果的拿到。.223、R3： Review Review 結果跟蹤結果跟蹤.23R3R3監(jiān)督檢查：通過檢查跟蹤結果和責任，并及時監(jiān)督檢查：通過檢查跟蹤結果和責任，并及時糾偏和改進糾偏和改進 R3

26、 R3是從組織的角度上講我們每一個人都在做他的工作，都做的很是從組織的角度上講我們每一個人都在做他的工作，都做的很好，就會有一個問題，每一個人都做的很好的情況下，他就一定能達好，就會有一個問題，每一個人都做的很好的情況下，他就一定能達到我們的目的嗎？到我們的目的嗎？R3R3就是回答，作為公司的層面上講，任何事情都是就是回答，作為公司的層面上講，任何事情都是一個向目標的糾偏過程。這是我們的目標，那就象羊群一樣，有一個一個向目標的糾偏過程。這是我們的目標，那就象羊群一樣，有一個羊出來的時候就有頭羊把他搞進去。同樣的道理，我們每一個人在向羊出來的時候就有頭羊把他搞進去。同樣的道理，我們每一個人在向目

27、標邁進的時候，他不是以一條直線向前的。他可能往下，就要糾上目標邁進的時候，他不是以一條直線向前的。他可能往下，就要糾上去，往上了就會往下糾。所以大家可以看到，在導彈的控制系統(tǒng)里面。去，往上了就會往下糾。所以大家可以看到，在導彈的控制系統(tǒng)里面。導彈每走一步，就會有一個糾偏系統(tǒng)把他調整到航向。導彈每走一步，就會有一個糾偏系統(tǒng)把他調整到航向。R3R3實際上就是實際上就是一個導彈制航系統(tǒng)。一個導彈制航系統(tǒng)。.24R3R3就是做檢查，管理者最重要的責任就是檢查就是做檢查，管理者最重要的責任就是檢查 公司管理者的責任是什么？就是做檢查，就是在糾偏。因為在企公司管理者的責任是什么？就是做檢查，就是在糾偏。因

28、為在企業(yè)的運營里面，如果公司虧本，也要給員工發(fā)工資。因為在業(yè)的運營里面，如果公司虧本，也要給員工發(fā)工資。因為在R1R2R1R2里面，里面，我們很明確的講了，對于每一個個體來講，他只提供兩個層次的成績。我們很明確的講了，對于每一個個體來講，他只提供兩個層次的成績。第一個成績是，他和他的合作者之間是不是按照商業(yè)關系提供你想要第一個成績是，他和他的合作者之間是不是按照商業(yè)關系提供你想要的；第二個就是對自我責任進行自我約束。所以我只要做到這兩點就的；第二個就是對自我責任進行自我約束。所以我只要做到這兩點就要給錢。但做到這一點，公司不一定就能掙錢。所以管理者就要把要給錢。但做到這一點，公司不一定就能掙錢

29、。所以管理者就要把R1R2R1R2往客戶價值的方向去做，按照公司的目標方向去做。這就是往客戶價值的方向去做，按照公司的目標方向去做。這就是R3R3的的起源。就是說我們需要對起源。就是說我們需要對R1R2R1R2前面每個人所做的這種狀態(tài)把他趨向于前面每個人所做的這種狀態(tài)把他趨向于我們所需要的。這是第一個要點，我們需要把每個人趨向共同目標。我們所需要的。這是第一個要點，我們需要把每個人趨向共同目標。背后是無論每個人怎么努力，他都無法自己趨向共同目標，他自己做背后是無論每個人怎么努力，他都無法自己趨向共同目標，他自己做不到。組織的目標是由高層管理者負責的。不到。組織的目標是由高層管理者負責的。.25

30、R3R3的前提是的前提是“我不相信我不相信”，通過檢查制止人惡的，通過檢查制止人惡的一面一面 第二要點是，我們假定無論第二要點是，我們假定無論R1R2R1R2做的多么好，他們都是事前的系做的多么好，他們都是事前的系統(tǒng)。事前的系統(tǒng)，人性里面他有惡的一面，有懶的一面。從這個意義統(tǒng)。事前的系統(tǒng)，人性里面他有惡的一面，有懶的一面。從這個意義上講，上講，R3R3是專門針對是專門針對R1R2R1R2的過程中跳出來的魔鬼。事前都計劃好了，的過程中跳出來的魔鬼。事前都計劃好了，大家都是上帝，都是天使，都沒問題。但是只要一行動以后，就會有大家都是上帝，都是天使，都沒問題。但是只要一行動以后，就會有魔鬼跳出來，就

31、會有懶惰跳出來，就會有人性中弱的一面跳出來。我魔鬼跳出來，就會有懶惰跳出來，就會有人性中弱的一面跳出來。我們就一定要把這個魔鬼干掉。我們在每一個過程的關鍵點上，對們就一定要把這個魔鬼干掉。我們在每一個過程的關鍵點上，對R1R2 R1R2 進行重復，就是提醒你偏離了既定的軌道，偏離了你事前的承諾。這進行重復，就是提醒你偏離了既定的軌道，偏離了你事前的承諾。這就是就是R3R3的第二大功能。就是制止魔鬼。在制止魔鬼里面，人們只會做的第二大功能。就是制止魔鬼。在制止魔鬼里面，人們只會做你檢查的不會做你希望的。你檢查的不會做你希望的。R3R3實際上是一套組織的目標系統(tǒng)，加上一實際上是一套組織的目標系統(tǒng)，

32、加上一套人性的制約系統(tǒng)。套人性的制約系統(tǒng)。.264、R4： RewardReward 即時獎懲即時獎懲.27R4R4即時激勵：即時激勵：R4R4實際就是一套文化系統(tǒng)，通過習實際就是一套文化系統(tǒng)，通過習慣塑造文化慣塑造文化 R4R4系統(tǒng)是每一個人往這個方向去進攻，而且企業(yè)是多次行為，今系統(tǒng)是每一個人往這個方向去進攻，而且企業(yè)是多次行為，今天做這個，明天做那個，天天在重復。天做這個，明天做那個，天天在重復。R4R4是一套心理學的動力模型是一套心理學的動力模型, ,這這套動力模型回答的是，如果企業(yè)作為一個長期動力系統(tǒng)的話，我們要套動力模型回答的是，如果企業(yè)作為一個長期動力系統(tǒng)的話，我們要讓每一個人的

33、行為符合我們希望的，而我們又不能事先給錢，只能事讓每一個人的行為符合我們希望的，而我們又不能事先給錢，只能事后給，那怎么能讓他事先相信你呢？那就不斷利用刺激反射定律，不后給，那怎么能讓他事先相信你呢？那就不斷利用刺激反射定律，不斷在他做好之后給一個正向激勵。不斷的給做不好的一個反向激勵。斷在他做好之后給一個正向激勵。不斷的給做不好的一個反向激勵。這樣從長期講，人們就趨利避害。人們就對你形成了一個信任系統(tǒng)。這樣從長期講，人們就趨利避害。人們就對你形成了一個信任系統(tǒng)。所以所以R4R4的本質是一個心理學的動力模型體系。他實際上是人性的一種的本質是一個心理學的動力模型體系。他實際上是人性的一種動力模型

34、。實際上人們在大量的行為中都是遵從這個定律?？吹郊t燈動力模型。實際上人們在大量的行為中都是遵從這個定律?？吹郊t燈就停，看到綠燈就行。我們每一個人都是通過體驗來調整我們的行為，就停，看到綠燈就行。我們每一個人都是通過體驗來調整我們的行為，最后形成我們的習慣。我們最后形成我們的習慣。我們R4R4就是要做這樣一個過程，這就叫文化。就是要做這樣一個過程，這就叫文化。.28 R4 R4實際上是一套文化系統(tǒng)。實際上是一套文化系統(tǒng)。R4R4的目的在于告訴我們，希望我們這的目的在于告訴我們，希望我們這些人，希望我們的員工，他的行為模式是受什么控制的，是受什么調些人，希望我們的員工，他的行為模式是受什么控制的，

35、是受什么調節(jié)的。那么，人在企業(yè)里他的每一次行為是靠什么調節(jié)的呢？或者是節(jié)的。那么，人在企業(yè)里他的每一次行為是靠什么調節(jié)的呢？或者是我們聽到鈴聲之后怎么會跑過去呢？人在一個行動的過程當中，他是我們聽到鈴聲之后怎么會跑過去呢？人在一個行動的過程當中，他是受成就感支配的。就是說在這個體驗過程中，與其說他拿到的是實實受成就感支配的。就是說在這個體驗過程中，與其說他拿到的是實實在在的好處，不如說是實實在在的體驗，他實際上是一套感覺系統(tǒng)。在在的好處，不如說是實實在在的體驗，他實際上是一套感覺系統(tǒng)。這也就回歸到了管理里面最偉大的藝術成分。就是人的需求結構是所這也就回歸到了管理里面最偉大的藝術成分。就是人的需

36、求結構是所有動物里面最為豐富的系統(tǒng)。這也管理提供了無比大的空間?？梢砸杂袆游锢锩孀顬樨S富的系統(tǒng)。這也管理提供了無比大的空間。可以以不同的方式提供刺激。不同的方式提供刺激。.29R4R4的要點是要及時、要重復的要點是要及時、要重復 R4R4的關鍵在于及時，在于時間。人類的行為是受成就感支配的。的關鍵在于及時，在于時間。人類的行為是受成就感支配的。他滿足的是當時的自我評價。因此，我們的工資系統(tǒng)和執(zhí)行力是沒有他滿足的是當時的自我評價。因此，我們的工資系統(tǒng)和執(zhí)行力是沒有關系的，沒有多大幫助，工資和公平感有關系。就是說，如果你不給關系的，沒有多大幫助，工資和公平感有關系。就是說，如果你不給我這么多錢我就

37、不進來，你連讓我做事的資格都沒有。他所決定的是我這么多錢我就不進來，你連讓我做事的資格都沒有。他所決定的是進入或退出。要做好就要靠自我評價系統(tǒng)，工資是社會評價系統(tǒng)，市進入或退出。要做好就要靠自我評價系統(tǒng)，工資是社會評價系統(tǒng)，市場評價系統(tǒng)。所以薪酬和執(zhí)行力的關系頂多占只占場評價系統(tǒng)。所以薪酬和執(zhí)行力的關系頂多占只占10102020，因為，因為他是社會評價系統(tǒng)，他決定的是社會行為。比如說就業(yè)，他進不進哪他是社會評價系統(tǒng)，他決定的是社會行為。比如說就業(yè)，他進不進哪家公司就叫做社會行為。但進來之后事情做的好不好就是個人行為。家公司就叫做社會行為。但進來之后事情做的好不好就是個人行為。他和社會沒有關系。

38、此時此地，只要幾個人給我掌聲很多我就很高興。他和社會沒有關系。此時此地，只要幾個人給我掌聲很多我就很高興。和社會給我多少沒有關系。和社會給我多少沒有關系。.30 R4 R4做的不是一套薪酬體系，而是一套自我評價體系。即時激勵里做的不是一套薪酬體系，而是一套自我評價體系。即時激勵里最重要的就是建立規(guī)范的多元化的成就感激勵體系。就是你激勵是各最重要的就是建立規(guī)范的多元化的成就感激勵體系。就是你激勵是各種各樣的方式，但必須是規(guī)范的。規(guī)范的含義就是重復。所以種各樣的方式，但必須是規(guī)范的。規(guī)范的含義就是重復。所以R4R4的關的關鍵是重復。刺激反映、條件反射關鍵在于重復。重復多了就可以變成鍵是重復。刺激反

39、映、條件反射關鍵在于重復。重復多了就可以變成習慣。這就是我們的習慣。這就是我們的4R4R管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)。.31R1R2R1R2是個人管理系統(tǒng)，是個人管理系統(tǒng)，R3R4R3R4是公司管控系統(tǒng)是公司管控系統(tǒng) R1R2R1R2是我們整個體系的核心，或者是基礎。但是整個是我們整個體系的核心，或者是基礎。但是整個4R4R從從R1R2R3R4R1R2R3R4，這是他的核心、方法論、他的重點。個人成功支點、個人，這是他的核心、方法論、他的重點。個人成功支點、個人戰(zhàn)略、結果思維、客戶價值、日結果都是做的戰(zhàn)略、結果思維、客戶價值、日結果都是做的R1R2R1R2，對此我都做了大，對此我都做了大量的工作，這部分

40、構成量的工作，這部分構成4R4R的個人管理入口。這也是中國大量的企業(yè)最的個人管理入口。這也是中國大量的企業(yè)最缺的。因為他沒有這個理論基礎、沒有這個機制、沒有這個操作方法。缺的。因為他沒有這個理論基礎、沒有這個機制、沒有這個操作方法。但是但是4R4R真正的運營體系是他的真正的運營體系是他的R3R4R3R4系統(tǒng)，就是說這是一套管理系統(tǒng)，系統(tǒng)，就是說這是一套管理系統(tǒng)，是一套運營系統(tǒng)，是一套運營系統(tǒng)，4R4R在企業(yè)里面最后落到實處的在在企業(yè)里面最后落到實處的在R3R4R3R4系統(tǒng)。在企業(yè)系統(tǒng)。在企業(yè)大量重復、大量固化的也是這套系統(tǒng)。大量重復、大量固化的也是這套系統(tǒng)。.32四、4R（R1R2R3R4）在

41、工具層面上的應用 基石 個人系統(tǒng)（結果承諾表）個人系統(tǒng)（結果承諾表）結果與責任結果平臺（接口）*l個人主導l個人控制l個人提交節(jié)點控制表節(jié)點控制表每一件事事時間最終結果糾偏過程紅黑榜紅黑榜心理模型R4R3R1R2類似開題報告.331 1、R1R2R1R2應用在工具層面應用在工具層面o個人系統(tǒng)，結果承諾表，在此落實結果和責任。比如我們做的周個人系統(tǒng)，結果承諾表，在此落實結果和責任。比如我們做的周計劃日結果、比如計劃日結果、比如YCYAYCYA。o4R4R整個運營結構的操作方式的基石是個人系統(tǒng)，個人系統(tǒng)是結果整個運營結構的操作方式的基石是個人系統(tǒng)，個人系統(tǒng)是結果與責任，這個在與責任，這個在4R4R

42、系統(tǒng)中叫結果定義，這張表在系統(tǒng)中叫結果定義，這張表在4R4R體系中叫結果體系中叫結果承諾表，這是入口。承諾表，這是入口。.342 2、R3R3應用在工具層面應用在工具層面節(jié)點控制表節(jié)點控制表 4R4R真正的運營的核心是真正的運營的核心是R3R3和和R4R4， 從公司的層面看，如何對這個系從公司的層面看，如何對這個系統(tǒng)進行糾偏？叫做節(jié)點控制表。這個節(jié)點控制表是說每個人的結果，統(tǒng)進行糾偏？叫做節(jié)點控制表。這個節(jié)點控制表是說每個人的結果，每個人做的事可以從時間和空間上把每一個人的行為放到這個象限中。每個人做的事可以從時間和空間上把每一個人的行為放到這個象限中。做的每一件事是縱坐標，從時間上是延續(xù)的過

43、程，做的所有的過程糾做的每一件事是縱坐標，從時間上是延續(xù)的過程，做的所有的過程糾偏就是從起點到終點。這是時間象限，這件事情從開始是虛的，到最偏就是從起點到終點。這是時間象限，這件事情從開始是虛的，到最后變成實的。所以我們的節(jié)點控制表是一個三角模型，它的邊長是時后變成實的。所以我們的節(jié)點控制表是一個三角模型，它的邊長是時間，斜邊是糾偏過程，垂直這條邊是最終結果。任何一件事從時間節(jié)間，斜邊是糾偏過程，垂直這條邊是最終結果。任何一件事從時間節(jié)點表上都可以納入這個控制系統(tǒng)，這個三角形完備了，這件事情就完點表上都可以納入這個控制系統(tǒng)，這個三角形完備了，這件事情就完成了，這就是節(jié)點控制表。成了，這就是節(jié)點

44、控制表。.353 3、R4R4應用在工具層面應用在工具層面紅黑榜紅黑榜 我們會發(fā)現(xiàn)事情最后都做完了，要讓所有人的行為按我們的模式我們會發(fā)現(xiàn)事情最后都做完了，要讓所有人的行為按我們的模式往下做，這就是紅黑榜，紅黑榜實際上是往下做，這就是紅黑榜，紅黑榜實際上是R4R4的一個心理模型。的一個心理模型。.36五、4R項目的方法論 .371 1、戰(zhàn)略是因果邏輯，執(zhí)行是果因邏輯、戰(zhàn)略是因果邏輯，執(zhí)行是果因邏輯 戰(zhàn)略叫因果，執(zhí)行正好反過來叫果因。只要結果是錯的我就一定戰(zhàn)略叫因果，執(zhí)行正好反過來叫果因。只要結果是錯的我就一定要推出來說你做了也是錯的！因為這是執(zhí)行邏輯，你已經(jīng)做錯了，所要推出來說你做了也是錯的！

45、因為這是執(zhí)行邏輯，你已經(jīng)做錯了，所以你做的做法一定是有問題的。以你做的做法一定是有問題的。 果因邏輯一個很重要的思維就是，任何時候一定把這個果放得特果因邏輯一個很重要的思維就是，任何時候一定把這個果放得特別特別高。我們有時候在執(zhí)行里面我們經(jīng)常會把因也放進來，總想說別特別高。我們有時候在執(zhí)行里面我們經(jīng)常會把因也放進來，總想說這個果是有原因導致的，所以我們總想思考這個原因。比如說嘉華項這個果是有原因導致的，所以我們總想思考這個原因。比如說嘉華項目做到這個樣子我就不想原因，我就從結果往后推。因為這是一個執(zhí)目做到這個樣子我就不想原因，我就從結果往后推。因為這是一個執(zhí)行項目，執(zhí)行項目就意味著很多像你提的

46、一樣，執(zhí)行有很多不可控的行項目，執(zhí)行項目就意味著很多像你提的一樣，執(zhí)行有很多不可控的因素，一可控就是戰(zhàn)略了。因素，一可控就是戰(zhàn)略了。.382 2、定了的就要堅決執(zhí)行、定了的就要堅決執(zhí)行 既然已經(jīng)決定了，就要去做。想是在執(zhí)行以前，只要你一執(zhí)行就既然已經(jīng)決定了，就要去做。想是在執(zhí)行以前，只要你一執(zhí)行就不要想了，一定要把這一塊兒掐死。不要想了，一定要把這一塊兒掐死。 想是在執(zhí)行以前，只要你一執(zhí)行就不要想是在執(zhí)行以前，只要你一執(zhí)行就不要想想了，一定要把這一塊兒了，一定要把這一塊兒掐死。所以我們下一次執(zhí)行的時候一定要把這一塊兒掐得很死！沒做掐死。所以我們下一次執(zhí)行的時候一定要把這一塊兒掐得很死！沒做之前

47、，要想好，有什么問題我們都可以談。但是只要行動就不能再想，之前，要想好，有什么問題我們都可以談。但是只要行動就不能再想，想了就不叫執(zhí)行。在執(zhí)行里面只能想一樣東西就是結果。想了就不叫執(zhí)行。在執(zhí)行里面只能想一樣東西就是結果。.393 3、執(zhí)行定義的是底線結果、執(zhí)行定義的是底線結果 在執(zhí)行里面我們定義結果是定義最差的結果。好的結果是用什么在執(zhí)行里面我們定義結果是定義最差的結果。好的結果是用什么來做呢？是用文化來做的！來做呢？是用文化來做的！ 我們定義結果的時候，一般不定義最好的結果，我們定義最差的我們定義結果的時候，一般不定義最好的結果，我們定義最差的結果。就是說最差的你要給我弄點什么出來吧！你別到

48、時候給我空著結果。就是說最差的你要給我弄點什么出來吧！你別到時候給我空著手回來吧。你定義最好的結果，他就要給你找借口，因為每一個人追手回來吧。你定義最好的結果，他就要給你找借口，因為每一個人追求最好的結果是很難的。所以，我們講，在執(zhí)行里面我們定義結果是求最好的結果是很難的。所以，我們講，在執(zhí)行里面我們定義結果是定義最差的結果。好的結果是用什么來做呢？是用文化來做的！這個定義最差的結果。好的結果是用什么來做呢？是用文化來做的！這個標準以上的業(yè)績是靠制度學習，是要靠上進心決定的。考核只考核底標準以上的業(yè)績是靠制度學習，是要靠上進心決定的?？己酥豢己说拙€結果，企業(yè)運營控制底線結果，只要你把既定的事情

49、做好叫六十分，線結果，企業(yè)運營控制底線結果，只要你把既定的事情做好叫六十分，及格?？家话俜纸信颓趭^。及格?？家话俜纸信颓趭^。 .404 4、4R4R體系中體系中“果果”放在很高的位置上放在很高的位置上 因為這個過程，是我們講的執(zhí)行狀態(tài)，執(zhí)行狀態(tài)不要想。任何人因為這個過程，是我們講的執(zhí)行狀態(tài)，執(zhí)行狀態(tài)不要想。任何人一思考，上帝就發(fā)笑。所以這個時候我們就一定把果強調的非常高。一思考，上帝就發(fā)笑。所以這個時候我們就一定把果強調的非常高。 我覺得我們在做項目的時候，就要想方設法把結果的東西提的很我覺得我們在做項目的時候，就要想方設法把結果的東西提的很高！因為這個過程，是我們講的執(zhí)行狀態(tài)，執(zhí)行狀

50、態(tài)不要想。任何人高！因為這個過程，是我們講的執(zhí)行狀態(tài)，執(zhí)行狀態(tài)不要想。任何人一思考，上帝就發(fā)笑。所以這個時候我們就一定把果強調的非常高。一思考，上帝就發(fā)笑。所以這個時候我們就一定把果強調的非常高。比如我們處理嘉華項目，只要果做錯了，我根本不聽你這樣那樣，只比如我們處理嘉華項目，只要果做錯了，我根本不聽你這樣那樣，只要果錯了，因就錯了。因為這個事情的結果就已經(jīng)錯了，你是做執(zhí)行，要果錯了，因就錯了。因為這個事情的結果就已經(jīng)錯了，你是做執(zhí)行，我又沒讓你做戰(zhàn)略。也就是說，即便是你做對了，那也是錯了。因為我又沒讓你做戰(zhàn)略。也就是說，即便是你做對了，那也是錯了。因為我要的是結果，你不要告訴我你身體很好，最

51、后你生了個怪胎。只要我要的是結果，你不要告訴我你身體很好，最后你生了個怪胎。只要你身體很好，你生了個怪胎就是有問題，我才不管你檢查身體有沒有你身體很好，你生了個怪胎就是有問題，我才不管你檢查身體有沒有問題。只要生出怪胎一定有問題。所以在問題。只要生出怪胎一定有問題。所以在4R4R的體系里面我們把果放在的體系里面我們把果放在很高的位置上。結果一定要跟業(yè)務緊緊地連在一起。當結果跟業(yè)務緊很高的位置上。結果一定要跟業(yè)務緊緊地連在一起。當結果跟業(yè)務緊緊連在一起的時候，反過來做個人戰(zhàn)略，做個人成功，做客戶價值。緊連在一起的時候，反過來做個人戰(zhàn)略，做個人成功，做客戶價值。就是以此為核心反過來做。比如業(yè)務上追求結果的時候很多人愿意放就是以此為核心反過來做。比如業(yè)務上追求結果的時候很多人愿意放棄。棄。.415、要做周計劃、日結果 做個人承諾系統(tǒng)，養(yǎng)成結果思維儀式和行為習慣。做個人承諾系統(tǒng)，養(yǎng)成結果思維儀式和行為習慣。R1R2R1R2是在打造是在打造個人，強調個人進入責任狀態(tài)。周計劃、日結果、周質詢這是一個業(yè)個人，強調個人進入責任狀態(tài)。周計劃、日結果、周質詢這是一個業(yè)務的平臺。每個人都明白了之后行