企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因及其風(fēng)險(xiǎn)分析

1、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因及其風(fēng)險(xiǎn)分析第7卷第3期2008年7月北京交通大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)JournalofBeijingJiaotongUniversity(SocialSciencesEdition)v01.7NO.3Ju1.2008企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因及其風(fēng)險(xiǎn)分析楊強(qiáng),一,汪(1.天津大學(xué)管理學(xué)院,天津300072;2波,呂榮勝2天津理工大學(xué)管理學(xué)院,天津300191)摘要:多元化戰(zhàn)略是建立在范圍經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上的一種成熟型企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模式,其主要?jiǎng)右蚴峭ㄟ^利用企業(yè)過剩的資源能力實(shí)現(xiàn)技術(shù),市場(chǎng)和管理的協(xié)同.但是,現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)卻因多元化戰(zhàn)略而陷入危機(jī)甚至破產(chǎn).本文首先分析了多元化戰(zhàn)略的理論有效

2、性及其現(xiàn)實(shí)危機(jī),闡述了企業(yè)多元化戰(zhàn)略失誤的原因,進(jìn)而系統(tǒng)剖析了多元化戰(zhàn)略實(shí)施的根本動(dòng)因及其可能存在的風(fēng)險(xiǎn),并提出了防范多元化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的基本策略.關(guān)鍵詞:多元化戰(zhàn)略;動(dòng)因;風(fēng)險(xiǎn)中圖分類號(hào):F271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):16728106(2008)03008504StudyonMotivationandVentureofDiVersificati0nStrategyYANGQiang一,WANGBo,LVRongsheng(1.SchoolofManagement,TianjinUniversity,Tianjin300072,China;2.SchoolManagement,TianjinUn

3、iversityofTechnology,Tianjin300191,China)Abstract:Diversificationisonekinkofthestrategypatternofdevelopmentforthematureenterprisesbasedontherangeeconomics.Themotivationofdiversificationistorealizethesynergyoftechnology,marketingandmanagementbyusingtheoverflowingresources.Butinthereality,SOmanyenterp

4、risesfallintothecrisisoreventoinsolvencyfordiversification.Firstly,thepaperanalysesthevalidityintheoryandthecrisisinrealityofdiversification.Thenthepaperexpoundsthereasonsofthemisplayofdiversificationandanalysesthefundamentalmotivation.Finally,thepaperrevealsthepossibleventuresandgivessomebasictacti

5、cstopreventtheventuresofdiversification.Keywords:diversificationstrategy;motivation;venture多元化戰(zhàn)略是企業(yè)通過拓展產(chǎn)品種類和市場(chǎng)范圍,同時(shí)在幾個(gè)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng),在更多的細(xì)分市場(chǎng)中滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求的一種戰(zhàn)略形式.美國(guó)著名戰(zhàn)略理論家安索夫(H.I.Ansoff)在1957年最早提出多元化戰(zhàn)略之后,該戰(zhàn)略形式憑借其分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和充分利用企業(yè)過剩資源等優(yōu)勢(shì)成為20世紀(jì)60年代以來西方各國(guó)普遍采用的發(fā)展戰(zhàn)略方式,我國(guó)企業(yè)也在20世紀(jì)90年代出現(xiàn)了多元化的趨勢(shì).但是,在多元化戰(zhàn)略風(fēng)靡全球的同

6、時(shí),很多大型多元化企業(yè)卻開始紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)而產(chǎn)生一股”歸核化”熱潮,多元化與專業(yè)化的戰(zhàn)略選擇問題成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界共同關(guān)注和爭(zhēng)論的焦點(diǎn).本文主要對(duì)多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因,實(shí)施條件及其可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,以增強(qiáng)對(duì)多元化的理解,并對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇提供有力的理論支持,避免多元化的盲目性.收稿日期:2007+0908基金項(xiàng)目:天津市社會(huì)科學(xué)基金資助項(xiàng)目(TJJJ06016);天津市高校人文社會(huì)科學(xué)研究資助項(xiàng)目(20052114)作者簡(jiǎn)介:楊強(qiáng)(1978一),男,河北深州人,天津大學(xué)管理學(xué)院博士生,天津理工大學(xué)管理學(xué)院講師.汪波(1948一),男,天津市人,天津大學(xué)管理學(xué)院教授,博士生導(dǎo)師.86

7、北京交通大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)2008往一,多元化戰(zhàn)略的理論有效性多元化戰(zhàn)略是相對(duì)于分離的小企業(yè)成本會(huì)降低,這與”1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)理論是一致的,當(dāng)某一個(gè)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)種類增加,即企業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)單位增加時(shí),協(xié)同效應(yīng)使得不同業(yè)務(wù)所分擔(dān)的固定成本下降,使企業(yè)獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),導(dǎo)致企業(yè)整體價(jià)值大于其各獨(dú)立部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和,產(chǎn)生以下三方面的經(jīng)濟(jì)性:(一)技術(shù)經(jīng)濟(jì)性在企業(yè)采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí),企業(yè)新進(jìn)入的業(yè)務(wù)單位與原有業(yè)務(wù)在技術(shù)方面往往具有一定的相關(guān)性,因此新業(yè)務(wù)單位的進(jìn)入可以充分利用企業(yè)原有的技術(shù)優(yōu)勢(shì),降低新業(yè)務(wù)前期的技術(shù)研發(fā)費(fèi)用,產(chǎn)生技術(shù)經(jīng)濟(jì)性.(二)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)性主要是

8、由于新舊業(yè)務(wù)所面對(duì)的目標(biāo)市場(chǎng)相近而產(chǎn)生的.在多元化過程中,企業(yè)可以在一定程度上利用原有業(yè)務(wù)的渠道資源,品牌形象和促銷模式等對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行推廣,降低營(yíng)銷成本.(三)管理經(jīng)濟(jì)性由于新舊業(yè)務(wù)在技術(shù)和市場(chǎng)方面具有相近性,企業(yè)在原有業(yè)務(wù)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過程中所采取的管理方式,激勵(lì)制度等也可以在新業(yè)務(wù)的擴(kuò)散中繼續(xù)發(fā)揮作用,從而降低了管理的難度和成本,產(chǎn)生管理經(jīng)濟(jì)性.多元化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的分散和企業(yè)資源的優(yōu)化配置.在分散風(fēng)險(xiǎn)方面,多元化可以實(shí)現(xiàn)”東方不亮西方亮”的效果.由于宏觀環(huán)境和市場(chǎng)需求的不確定性,單一產(chǎn)品的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大,多元化戰(zhàn)略使得企業(yè)資源分散到各個(gè)不同的市場(chǎng)領(lǐng)域,對(duì)單一市場(chǎng)的依賴性降低,增強(qiáng)了企業(yè)

9、抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力,獲得更多發(fā)展機(jī)會(huì).在資源優(yōu)化配置方面,多元化可以實(shí)現(xiàn)資源內(nèi)部化優(yōu)勢(shì).與專業(yè)化相比,多元化相當(dāng)于將原來獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的若干經(jīng)營(yíng)組織組合到一起,組織問活動(dòng)變成企業(yè)內(nèi)部行為,有利于進(jìn)行合理的資源配置,提高效率.同時(shí),多元化在企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)強(qiáng)有力的內(nèi)部資本市場(chǎng),企業(yè)可以通過內(nèi)部資金的有效分配解決企業(yè)面臨的成本籌措問題,獲得更多獲利機(jī)會(huì).在安索夫之后,包括著名戰(zhàn)略專家邁克爾?波特教授在內(nèi)的許多管理學(xué)大師都從不同的角度對(duì)多元化戰(zhàn)略進(jìn)行了解釋和論述,并給予了較高的正面評(píng)價(jià),從理論上說明了多元化戰(zhàn)略的有效性和優(yōu)越性.二,多元化戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)危機(jī)及根源1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)以來,隨著一大批大型多元

10、化企業(yè)的失敗,人們對(duì)多元化的有效性開始產(chǎn)生懷疑.很多大型多元化企業(yè)負(fù)責(zé)人在總結(jié)失敗教訓(xùn)時(shí),將企業(yè)轟然倒塌的主要原因歸咎于多元化戰(zhàn)略把握失當(dāng),認(rèn)為由于多元化戰(zhàn)略所涉及領(lǐng)域過多,造成企業(yè)資金投入過于分散,而企業(yè)的管理協(xié)調(diào)能力相對(duì)滯后,增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),并最終導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)和破產(chǎn).但是,大批企業(yè)在多元化戰(zhàn)略實(shí)踐中的失敗并不能動(dòng)搖多元化戰(zhàn)略的有效性和地位.建立在協(xié)同效應(yīng)基礎(chǔ)上的多元化戰(zhàn)略是一種能夠有效降低成本,規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略方式,具有極強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值.而且,我們可以看到在中國(guó)的巨人,韓國(guó)的現(xiàn)代等大批多元化企業(yè)失敗的同時(shí),愛多,秦池等一大批專業(yè)化企業(yè)也失敗了,而通用,寶潔,海爾的多元化成功了.可見

11、,多元化和專業(yè)化一樣,都只是一種戰(zhàn)略工具而已,本身沒有優(yōu)劣之分.多元化企業(yè)失敗的主要原因是企業(yè)對(duì)多元化這一”戰(zhàn)略工具”的操作失誤,而不是多元化戰(zhàn)略本身存在問題.多元化戰(zhàn)略的有效性毋庸置疑,諸多企業(yè)在實(shí)行多元化戰(zhàn)略時(shí)所產(chǎn)生的偏差主要是由于企業(yè)對(duì)多元化戰(zhàn)略的發(fā)展軌跡與企業(yè)自身?xiàng)l件的適應(yīng)性把握不準(zhǔn)而造成的,多元化企業(yè)運(yùn)行中的失誤主要表現(xiàn)在4個(gè)方面:(一)戰(zhàn)略選擇的盲目性選擇多元化的企業(yè)可以概括為兩類:一類是在主業(yè)發(fā)展迅速情況下推行的景氣多元化;另一類是為急于擺脫主業(yè)發(fā)展困境而推行的不景氣多元化_4j.這兩種情況都可能在沒有充分進(jìn)行科第3期楊強(qiáng)等:企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因及其風(fēng)險(xiǎn)分析87學(xué)論證和市場(chǎng)調(diào)查的

12、情況下盲目進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域,結(jié)果新業(yè)務(wù)并不能和主業(yè)形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),資源優(yōu)化配置和降低成本的效果自然就會(huì)大打折扣.(二)非相關(guān)多元化誤區(qū)多元化戰(zhàn)略一般應(yīng)該遵循:”延伸一擴(kuò)張一再延伸一再擴(kuò)張”的原則,即:多元化應(yīng)該先從相關(guān)多元化入手,以便充分利用原有產(chǎn)業(yè)與新業(yè)務(wù)在技術(shù),管理和市場(chǎng)等方面的協(xié)同效應(yīng),在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)做大做強(qiáng)之后,再進(jìn)入非相關(guān)領(lǐng)域,以降低風(fēng)險(xiǎn).但很多企業(yè)在多元化業(yè)務(wù)選擇時(shí),只關(guān)注新業(yè)務(wù)當(dāng)前的市場(chǎng)行情,而忽略其與主業(yè)的相關(guān)性,盲目進(jìn)入非相關(guān)領(lǐng)域,非相關(guān)領(lǐng)域的選擇使得協(xié)同效用并不明顯,導(dǎo)致企業(yè)不容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),甚至出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象.(三)放射狀多頭發(fā)展很多實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)在進(jìn)入多元化領(lǐng)域時(shí),

13、并沒有遵循循序漸進(jìn)的發(fā)展規(guī)律,而是同時(shí)進(jìn)入若干不同領(lǐng)域,呈放射狀多頭發(fā)展.而多元化戰(zhàn)略在開拓新市場(chǎng)的過程中,短期收益并不明顯,在一段較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)持續(xù)保持較強(qiáng)的資金需求態(tài)勢(shì).因此,放射狀多頭發(fā)展的結(jié)果往往導(dǎo)致企業(yè)投入領(lǐng)域過多,而缺乏后期有效的資金支持,導(dǎo)致布局散,規(guī)模小,成本高,效益差.(四)管理水平滯后企業(yè)在多元化戰(zhàn)略執(zhí)行中的另外一個(gè)缺陷就是企業(yè)在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域中缺乏必要的人才儲(chǔ)備,人力資源的短板導(dǎo)致研發(fā)能力,管理水平和經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性無法保證,最后導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑,新業(yè)務(wù)開拓不力,影響企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行.可見,多元化戰(zhàn)略危機(jī)的根源主要是企業(yè)執(zhí)行不力.多元化戰(zhàn)略的選擇是受到自身?xiàng)l件和宏觀環(huán)境共同限制的

14、,是在內(nèi),外部條件共同作用下企業(yè)戰(zhàn)略方式發(fā)展的必然選擇和結(jié)果,而不是決策者為達(dá)到某一宏偉目標(biāo)而刻意選擇的戰(zhàn)術(shù)手段.因此,為保證多元化戰(zhàn)略的順利實(shí)施,就需要考慮企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的目的和動(dòng)因.三,實(shí)施多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因關(guān)于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因,不同理論從各自的角度進(jìn)行了解釋.其中,最有代表性的是交易成本理論,企業(yè)的資源稟賦理論,瑞德.拉夫曼(Reed.Lullman)模型和SUB鏈接觀點(diǎn).各種理論對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因歸納如下:(一)減少交易成本交易成本理論認(rèn)為企業(yè)實(shí)施多元化的動(dòng)因是減少交易成本,提高交易效率.企業(yè)實(shí)施多元化的前提條件是企業(yè)內(nèi)部一筆額外交易的成本低于公開市場(chǎng)上同一筆交易的成本.因此

15、,如果企業(yè)找到了在企業(yè)內(nèi)部組織資源交換更有效率的策略和結(jié)構(gòu),企業(yè)就可能突破原有的發(fā)展界限,實(shí)施多元化.按照交易成本理論的觀點(diǎn),多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后為進(jìn)一步降低企業(yè)內(nèi)部交易成本和提高交易效率而采取的戰(zhàn)略模式.(二)內(nèi)部資源能力過剩企業(yè)的資源稟賦理論認(rèn)為企業(yè)實(shí)施多元化的動(dòng)因是由于市場(chǎng)不完善而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部存在的無法交換的多余資源能力.在企業(yè)發(fā)展過程中,企業(yè)的積累速度一般會(huì)超過市場(chǎng)增長(zhǎng)速度.因此,長(zhǎng)期的發(fā)展和積累導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在不能完全用于原有產(chǎn)品和服務(wù)的過剩資源能力.為此,為充分利用過剩的資源能力,企業(yè)必須不斷尋求新的發(fā)展空間,進(jìn)入不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域推行多元化.這可能是相關(guān)多元化的主要?jiǎng)右?(

16、三)外部市場(chǎng)利潤(rùn)吸引對(duì)多元化戰(zhàn)略動(dòng)因的另一種觀點(diǎn)是由于外部市場(chǎng)存在較高利潤(rùn)的吸引,或者在未來存在較大的市場(chǎng)機(jī)會(huì),企業(yè)為了獲得更大的發(fā)展空間和利潤(rùn)源,而進(jìn)入其它業(yè)務(wù)單元,推行多元化.外部市場(chǎng)利潤(rùn)吸引的觀點(diǎn)可以對(duì)企業(yè)的非相關(guān)多元化提供理論支持.(四)追求協(xié)同效應(yīng)和較低風(fēng)險(xiǎn)瑞德.拉夫曼模型認(rèn)為,多元化可以通過資源利用,企業(yè)成長(zhǎng)和適應(yīng)市場(chǎng)需求,使企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),并通過抵御市場(chǎng),技術(shù)和外部環(huán)境不確定性的沖擊,獲得穩(wěn)定的收益和較低的風(fēng)險(xiǎn).因此,追求協(xié)同效應(yīng),穩(wěn)定的收益和較低的風(fēng)險(xiǎn)就是企業(yè)進(jìn)行多元化的基本動(dòng)因.因此,企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因是企業(yè)內(nèi)部資源過剩的”推力”和外部市場(chǎng)”拉力”共同作用的結(jié)果,而企

17、業(yè)選擇何種多元化戰(zhàn)略形式則需要考慮企業(yè)交易成本和協(xié)同效應(yīng)的高低.四,多沅化擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)與防范多元化戰(zhàn)略能給企業(yè)帶來良好的發(fā)展機(jī)遇,是企業(yè)擴(kuò)張過程中有效的戰(zhàn)略方式.但是,多元化是有條件的,是企業(yè)內(nèi)部發(fā)展要求和外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)共同作用的結(jié)果,而絕不是企業(yè)決策者主觀88北京交通大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)2008往想象的產(chǎn)物l5J.實(shí)踐證明,并非所有企業(yè)都適合多元化,企業(yè)推行多元化要充分考慮其利害關(guān)系,在最大限度追求多元化的優(yōu)勢(shì)的同時(shí),還要充分考慮和規(guī)避多元化風(fēng)險(xiǎn):(一)資源分散風(fēng)險(xiǎn)多元化導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品組合寬度有余,而深度不足,使企業(yè)總體規(guī)模龐大,但局部產(chǎn)品領(lǐng)域的規(guī)模效益不明顯.資源的分散不利于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)大

18、,將削弱企業(yè)原有產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓能力.(二J決策風(fēng)險(xiǎn)多元化使企業(yè)同時(shí)面對(duì)若干個(gè)不同的市場(chǎng)領(lǐng)域,各市場(chǎng)需求的差異性將給企業(yè)管理和決策的科學(xué)性帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性.企業(yè)同時(shí)進(jìn)入的市場(chǎng)領(lǐng)域越多,管理和決策失誤的可能性就越大.(三)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)多元化戰(zhàn)略同時(shí)對(duì)若干個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行投資,將導(dǎo)致企業(yè)對(duì)資金需求量大幅度增加,在投資和籌資兩方面增加了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn).跨行業(yè)投資在市場(chǎng)需求把握,技術(shù)開發(fā)和管理模式適應(yīng)性等方面都存在不確定性,外部交易成本的增加和新技術(shù)開發(fā)難度大使企業(yè)投資的有效性降低.同時(shí),大量籌資使企業(yè)負(fù)債比率增加,償債能力降低,風(fēng)險(xiǎn)加大.(四)效率風(fēng)險(xiǎn)由于企業(yè)多元化所進(jìn)入的不同市場(chǎng)領(lǐng)域的獲利能力不可

19、能完全相同,甚至某些領(lǐng)域會(huì)出現(xiàn)虧損現(xiàn)象,在多元化企業(yè)整體盈利的情況下,這些虧損領(lǐng)域不會(huì)像專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的單一企業(yè)那樣被競(jìng)爭(zhēng)所淘汰,而是從其他盈利領(lǐng)域中抽調(diào)資金進(jìn)行補(bǔ)貼和挽救.因此,多元化內(nèi)部可能存在跨領(lǐng)域補(bǔ)貼和”大鍋飯”現(xiàn)象,將降低企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力.由此可見,多元化作為分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的發(fā)展型企業(yè)戰(zhàn)略模式,是外部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)自身?xiàng)l件變化兩方面共同作用的必然選擇.多元化戰(zhàn)略為大型企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了廣闊的空間,但如果把握不當(dāng),多元化的盲目發(fā)展也將具有較大的風(fēng)險(xiǎn).多元化是一把雙刃劍.因此,企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該從以下3個(gè)方面進(jìn)行把握,以真正實(shí)現(xiàn)技術(shù),市場(chǎng)和管理的協(xié)同,保證企業(yè)多元化戰(zhàn)略的順利進(jìn)行.首先,多元化戰(zhàn)略要遵循”相關(guān)一非相關(guān)相關(guān)非相關(guān)”的原則,循序漸進(jìn).企業(yè)多元化過程中,為保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力隨企業(yè)多元化的推進(jìn)而不斷得到提升,就必須保證新進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與原有產(chǎn)品和市場(chǎng)能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),而協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生又需要新舊產(chǎn)品(市場(chǎng))之間具有較大的關(guān)聯(lián)度.因此,企業(yè)推行多元化戰(zhàn)略首先要在相關(guān)多元化領(lǐng)