追求卓越之營(yíng)運(yùn)管理系統(tǒng)(內(nèi)部)

1、卓越運(yùn)營(yíng)之運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng) 2010.9主要議題u 企業(yè)運(yùn)營(yíng)的目的及實(shí)現(xiàn)手段u 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)概述u 系統(tǒng)設(shè)計(jì)策略u(píng) 業(yè)務(wù)分析指標(biāo)體系u 一個(gè)業(yè)務(wù)分析報(bào)表例子第第1 1章章 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)第第2 2章章 基于系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理與分析基于系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理與分析u 財(cái)務(wù)管理與分析u 供應(yīng)鏈管理與分析u 制程管理與分析u 銷售管理與分析第第3 3章章 實(shí)施與推廣實(shí)施與推廣u IT支持u 如何推廣應(yīng)用u 三會(huì)保障企業(yè)運(yùn)營(yíng)目的及實(shí)現(xiàn)手段杜邦財(cái)務(wù)體系：杜邦財(cái)務(wù)體系：杜邦財(cái)務(wù)分析體系（The Du Pont System）首先由美國(guó)杜邦公司的經(jīng)理創(chuàng)造出來(lái)，故稱之為杜邦財(cái)務(wù)分析體系。 從權(quán)益

2、凈利率出發(fā)，層層分解細(xì)化指標(biāo)，通過(guò)細(xì)化指標(biāo)的優(yōu)化，以最終實(shí)現(xiàn)權(quán)益凈利率最大化企業(yè)運(yùn)營(yíng)目的企業(yè)運(yùn)營(yíng)目的-利潤(rùn)利潤(rùn)如何實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)如何實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最有效的資源調(diào)度最有效的資源調(diào)度如何甄別資源需求點(diǎn)一、ARS戰(zhàn)略：Area Roller Sales(簡(jiǎn)稱ARS)建立營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的有效方法 持續(xù)沖擊細(xì)分市場(chǎng)第一（No.1）的方法 二、成功應(yīng)用于下列企業(yè)：豐田汽車 日本生命保險(xiǎn) 日本煙草 福武書(shū)店在數(shù)百家企業(yè)得到成功驗(yàn)證 三、主要工具：1、產(chǎn)品ABC分析 2、客戶ABC分析 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)OMSOperation Management SystemOMSOperation Management System飛行儀表盤(pán)

3、飛行儀表盤(pán)企業(yè)健康指標(biāo)及專家數(shù)據(jù)庫(kù)企業(yè)健康指標(biāo)及專家數(shù)據(jù)庫(kù)優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)作，達(dá)成更高的權(quán)益凈益率優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)作，達(dá)成更高的權(quán)益凈益率董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人如何運(yùn)營(yíng)管理？如何運(yùn)營(yíng)管理？系統(tǒng)設(shè)計(jì)策略從權(quán)益凈利率出發(fā)，層層分解從權(quán)益凈利率出發(fā)，層層分解形成完整覆蓋業(yè)務(wù)管理、監(jiān)控和考評(píng)的業(yè)務(wù)分析指標(biāo)體系形成完整覆蓋業(yè)務(wù)管理、監(jiān)控和考評(píng)的業(yè)務(wù)分析指標(biāo)體系四大模塊（銷售分析、財(cái)務(wù)分析、供應(yīng)鏈分析和制程分析）多個(gè)維度（銷量、利潤(rùn)、成本、周轉(zhuǎn)率。）“四化四化” ” 原則原則可量化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化、通用化可復(fù)制，可推廣分析指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（1）層層分解,分高階目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)（中階目標(biāo)）、和詳細(xì)指標(biāo)提

4、供標(biāo)桿分析指標(biāo)分析的關(guān)鍵點(diǎn)及問(wèn)題解決對(duì)策分析指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（2）分模塊細(xì)化指標(biāo)體系（分模塊細(xì)化指標(biāo)體系（4 4大類，大類，3232張指標(biāo)報(bào)表）張指標(biāo)報(bào)表）銷售分析（銷售會(huì)議）銷售分析（銷售會(huì)議） 產(chǎn)品ABC分析；客戶ABC分析；客戶銷存比；成品庫(kù)齡結(jié)構(gòu)分析； 應(yīng)收帳分析。財(cái)務(wù)分析（經(jīng)管會(huì)）財(cái)務(wù)分析（經(jīng)管會(huì)） KPI達(dá)成情況；銷售收入預(yù)算完成情況；銷售收入與上年同期對(duì)比分析表； 年累計(jì)銷售收入；凈利潤(rùn)預(yù)算達(dá)成；年累計(jì)凈利潤(rùn)；量本利分；年累計(jì)費(fèi) 用率毛利率利潤(rùn)。供應(yīng)鏈分析（供應(yīng)鏈分析（PSIPSI會(huì)議）會(huì)議） 庫(kù)存周轉(zhuǎn)；總體庫(kù)存結(jié)構(gòu)表；呆滯料比例；呆滯庫(kù)存清單分析表；預(yù)警庫(kù) 存清單分析表；銷售計(jì)劃達(dá)

5、成率；生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率；準(zhǔn)時(shí)交貨率；帳實(shí)誤 差率；采購(gòu)降價(jià)率。 制程分析（制程分析（PSIPSI會(huì)議）會(huì)議） 生產(chǎn)數(shù)量達(dá)成率；WIP超期數(shù)量與金額；主要設(shè)備稼動(dòng)率；生產(chǎn)效率； 工單結(jié)案率；資材損耗率；客戶VLRR DPPM；來(lái)料上線不良率； 直通率 。設(shè)計(jì)指標(biāo)的內(nèi)容構(gòu)成指標(biāo)報(bào)表概述、表樣、數(shù)據(jù)邏輯及來(lái)源定義、業(yè)務(wù)分析點(diǎn)p總經(jīng)理p部門(mén)主管p具體職能 例子-一個(gè)業(yè)務(wù)分析指標(biāo)（產(chǎn)品ABC分析）報(bào)表描述 ABC分類法又稱為巴雷托分析法，它是根據(jù)被分析對(duì)象在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別的確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類，所以又稱為AB

6、C分析法。 上產(chǎn)品ABC分析報(bào)表，主要是以單一型號(hào)產(chǎn)品為索引，運(yùn)用ABC分類法針對(duì)單一型號(hào)的銷售收入、銷售毛利、材料毛利三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行當(dāng)月和年度的累計(jì)分析。 例子-一個(gè)業(yè)務(wù)分析指標(biāo)（產(chǎn)品ABC分析）表樣 例子-一個(gè)業(yè)務(wù)分析指標(biāo)（產(chǎn)品ABC分析）數(shù)據(jù)邏輯及來(lái)源定義 例子-一個(gè)業(yè)務(wù)分析指標(biāo)（產(chǎn)品ABC分析）業(yè)務(wù)分析點(diǎn)（1） 本ABC分析以產(chǎn)品型號(hào)為分析依據(jù)，主要是針對(duì)銷售收入和利潤(rùn)項(xiàng)進(jìn)行分析。通過(guò)增加銷售收入和降低制造成本的方式來(lái)提高銷售凈利率。 銷售收入銷售收入ABCABC類別類別 該類別表明所對(duì)應(yīng)的型號(hào)在公司銷售收入中的貢獻(xiàn)。針對(duì)各型號(hào)所對(duì)應(yīng)的類別，給予相應(yīng)的關(guān)注。對(duì)于處于A類的型號(hào)，屬于公司的

7、“銷售收入貢獻(xiàn)區(qū)”，必須引起盡可能引導(dǎo)客戶多訂購(gòu)。B類屬于公司的“銷售收入提升區(qū)”，進(jìn)行挖潛提升，逐步轉(zhuǎn)化為A類；C類屬于公司的“銷售收入問(wèn)題區(qū)”，必須引起重視，要不改善，要不淘汰?！氨３諥類，提升B類，改善或淘汰C類”。銷售毛利銷售毛利ABCABC類別類別 該類別表明所對(duì)應(yīng)的型號(hào)在公司銷售毛利中的貢獻(xiàn)。針對(duì)各型號(hào)所對(duì)應(yīng)的類別，給予相應(yīng)的關(guān)注。對(duì)于處于A類的型號(hào)是公司的“銷售毛利貢獻(xiàn)區(qū)”，屬于公司的高毛利產(chǎn)品，要給予足夠的重視；B類屬于公司“銷售毛利提升區(qū)”。進(jìn)行挖潛提升，逐步提升為A類；C類屬于公司“銷售毛利問(wèn)題區(qū)”，必須引起重視，進(jìn)行改善或者淘汰。 同時(shí)，對(duì)于銷售毛利為負(fù)值的型號(hào)需給予重視

8、，分析原因，針對(duì)原因采取有針對(duì)性的措施。特別是銷售毛利低（或者為負(fù)值），而銷售收入高的產(chǎn)品，并且重點(diǎn)分析。并且需要對(duì)這個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)一步挖潛，分析這個(gè)產(chǎn)品的材料毛利情況，人工制費(fèi)率等數(shù)據(jù)，以提升該型號(hào)的銷售毛利率。材料毛利材料毛利ABCABC類別類別 該類別表明所對(duì)應(yīng)的型號(hào)在公司材料毛利中的貢獻(xiàn)。針對(duì)各型號(hào)所對(duì)應(yīng)的類別，給予相應(yīng)的關(guān)注。人工制費(fèi)率（銷售毛利與材料毛利的差額）人工制費(fèi)率（銷售毛利與材料毛利的差額） 該項(xiàng)指標(biāo)反映單一型號(hào)銷售毛利和材料毛利之間的差距。 假如某公司平均人工制費(fèi)率為20%，則實(shí)際人工作制費(fèi)率大于20%的型號(hào)可作為下一步提升生產(chǎn)效率的專項(xiàng)進(jìn)行專題研究，通過(guò)專題研究改善生產(chǎn)流

9、程，從而提高銷售凈利率。 例子-一個(gè)業(yè)務(wù)分析指標(biāo)（產(chǎn)品ABC分析）業(yè)務(wù)分析點(diǎn)（2） 例子-一個(gè)業(yè)務(wù)分析指標(biāo)（產(chǎn)品ABC分析）業(yè)務(wù)分析點(diǎn)（3）主要議題u 企業(yè)運(yùn)營(yíng)的目的及實(shí)現(xiàn)手段u 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)概述u 系統(tǒng)設(shè)計(jì)策略u(píng) 業(yè)務(wù)分析指標(biāo)體系u 一個(gè)業(yè)務(wù)分析報(bào)表例子第第1 1章章 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)第第2 2章章 基于系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理與分析基于系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理與分析u 財(cái)務(wù)管理與分析u 供應(yīng)鏈管理與分析u 制程管理與分析u 銷售管理與分析第第3 3章章 實(shí)施與推廣實(shí)施與推廣u IT支持u 如何推廣應(yīng)用u 三會(huì)保障財(cái)務(wù)管理應(yīng)收管理2009年月應(yīng)收帳款帳齡分析表備注：此表按照應(yīng)收備注：此表按照應(yīng)收

10、賬款金額由大至小排賬款金額由大至小排序。序。序序號(hào)號(hào)客客戶戶名名稱稱結(jié)算結(jié)算方式方式應(yīng)收應(yīng)收金額金額(折折人民人民幣幣)信信用用期期內(nèi)內(nèi)超期超期0-60天天(預(yù)警預(yù)警區(qū)區(qū))超期超期60天天以上以上(呆滯呆滯風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)區(qū))是是否否辦辦理理信信保保責(zé)責(zé)任任人人完完成成時(shí)時(shí)間間承諾承諾回款回款金額金額完完成成情情況況解解決決建建議議 增加客戶的賬期管理增加客戶的賬期管理. 記錄客戶的付款條件記錄客戶的付款條件(周期周期),和發(fā)票日期和發(fā)票日期.這樣可以形成客戶應(yīng)收的超期管理這樣可以形成客戶應(yīng)收的超期管理(風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制)和對(duì)客戶的信用狀況進(jìn)行對(duì)比分析和對(duì)客戶的信用狀況進(jìn)行對(duì)比分析 財(cái)務(wù)管理滾動(dòng)收款

11、計(jì)劃高效、有計(jì)劃的現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)管理應(yīng)付管理增加供應(yīng)商的付款賬期管理增加供應(yīng)商的付款賬期管理,記錄供應(yīng)商的付款周期和發(fā)票日期，記錄供應(yīng)商的付款周期和發(fā)票日期，這樣可以形成供應(yīng)商的應(yīng)付賬款計(jì)劃管理這樣可以形成供應(yīng)商的應(yīng)付賬款計(jì)劃管理,以做未來(lái)的資金計(jì)劃以做未來(lái)的資金計(jì)劃 財(cái)務(wù)管理成本核算 基本要求費(fèi)用上區(qū)分管理費(fèi)用，銷售費(fèi)用，制造費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用，直接人工費(fèi)用，委外加工費(fèi)用，包裝材料費(fèi)用；所有費(fèi)用能夠歸集到具體的某個(gè)部門(mén) 。材料費(fèi)用必須能夠直接歸集到產(chǎn)品。其他費(fèi)用也必須能按照合理的,穩(wěn)定的分?jǐn)偡绞綒w集到具體的產(chǎn)品。建立準(zhǔn)確的物料編碼和BOM（物料，用量和損耗），基于BOM準(zhǔn)確核算每個(gè)月的物料投入,產(chǎn)

12、出成本和在制成本 。財(cái)務(wù)管理利潤(rùn)趨勢(shì)分析財(cái)務(wù)管理利潤(rùn)達(dá)成分析財(cái)務(wù)管理費(fèi)用構(gòu)成分析財(cái)務(wù)管理部門(mén)費(fèi)用分析財(cái)務(wù)管理盈利趨勢(shì)分析財(cái)務(wù)管理現(xiàn)金流及資金狀況分析財(cái)務(wù)分析-銷售收入預(yù)算完成情況 本報(bào)表反映實(shí)際每月銷售收入與預(yù)算之間的差異，并反映內(nèi)外銷售的比重 。財(cái)務(wù)分析-銷售收入與上年同期對(duì)比分析表本表反映企業(yè)每月銷售收入與上年同期的對(duì)比情況，同時(shí)用圖表直觀顯示變化情況和趨勢(shì) 。財(cái)務(wù)分析-年累計(jì)銷售收入 本表反映企業(yè)在一年內(nèi)累計(jì)年銷售收入的變化趨勢(shì) 。財(cái)務(wù)分析-凈利潤(rùn)預(yù)算達(dá)成本表是用來(lái)比較實(shí)際每月凈利潤(rùn)與預(yù)算之間的差異。本表同時(shí)以柱狀圖顯示 。財(cái)務(wù)分析-年累計(jì)凈利潤(rùn) 本表反映在一年內(nèi)年累計(jì)凈利潤(rùn)的變化情況

13、。財(cái)務(wù)分析-量本利分析 本表反映企業(yè)每月銷量、銷售收入及保本點(diǎn)的變化情況。本表滾動(dòng)計(jì)算，以當(dāng)期為基準(zhǔn)，向前推12個(gè)月 。財(cái)務(wù)分析-年累計(jì)費(fèi)用率毛利率利潤(rùn)率本表反映企業(yè)在當(dāng)期之前一年內(nèi)費(fèi)用率、毛利率、凈利潤(rùn)率的變化趨勢(shì)及費(fèi)用率、毛利率與凈利潤(rùn)率之間的差值情況。供應(yīng)鏈管理采購(gòu)管理 采購(gòu)部主要承擔(dān)訂單及時(shí)到貨率（但盡量的不要提前采購(gòu)，由原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)采購(gòu)部主要承擔(dān)訂單及時(shí)到貨率（但盡量的不要提前采購(gòu)，由原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度進(jìn)行控制），來(lái)料良率，原材料采購(gòu)價(jià)格降低等指標(biāo)。速度進(jìn)行控制），來(lái)料良率，原材料采購(gòu)價(jià)格降低等指標(biāo)。 采購(gòu)訂單管理采購(gòu)訂單管理物料的采購(gòu)都必須經(jīng)過(guò)物料齊套計(jì)劃，根據(jù)物料需求的齊套時(shí)間

14、扣減已有庫(kù)存后獲得的凈需求（可以考慮最小包裝量，經(jīng)濟(jì)批量等）而下單 ；所有物料采購(gòu)都必須有明確的系統(tǒng)記錄，并根據(jù)訂單收貨。訂單記錄要包括：訂單物料，供應(yīng)商，數(shù)量，單位，單價(jià)，合計(jì)金額，訂單到貨日期，備損數(shù)量。 。采購(gòu)收貨管理采購(gòu)收貨管理嚴(yán)格按照采購(gòu)訂單收貨;記錄到貨日期，到貨的良品數(shù)量，退貨數(shù)量.來(lái)料良率管理和到貨及時(shí)率的管理來(lái)料良率管理和到貨及時(shí)率的管理每個(gè)月提供對(duì)這個(gè)月所有供應(yīng)商來(lái)料良率和到貨及時(shí)率的排名；對(duì)于來(lái)料良率和到貨及時(shí)率不達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商提出整改措施；要求倉(cāng)庫(kù)必須嚴(yán)格按照采購(gòu)訂單進(jìn)行采購(gòu)收貨入庫(kù)，并詳細(xì)記錄到貨時(shí)間、到貨的良品和不良品數(shù)量。采購(gòu)價(jià)格管理采購(gòu)價(jià)格管理系統(tǒng)記錄最新的材料采

15、購(gòu)價(jià)格庫(kù)，并且所有的采購(gòu)訂單要參考出最新的采購(gòu)價(jià)；每個(gè)月對(duì)所有的物料、供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格降價(jià)比例的進(jìn)行排序管理。并根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行配額的管理和降價(jià)的管理。供應(yīng)鏈管理倉(cāng)庫(kù)管理嚴(yán)格按照采購(gòu)訂單進(jìn)行收貨入庫(kù)嚴(yán)格按照采購(gòu)訂單進(jìn)行收貨入庫(kù) 嚴(yán)格按照生產(chǎn)投料單和補(bǔ)料單進(jìn)行物料發(fā)放；生產(chǎn)投料單嚴(yán)格按照生產(chǎn)投料單和補(bǔ)料單進(jìn)行物料發(fā)放；生產(chǎn)投料單和補(bǔ)料單必須和生產(chǎn)計(jì)劃單建立關(guān)聯(lián)（生產(chǎn)任務(wù)單必須和和補(bǔ)料單必須和生產(chǎn)計(jì)劃單建立關(guān)聯(lián)（生產(chǎn)任務(wù)單必須和銷售訂單建立關(guān)聯(lián)）；銷售訂單建立關(guān)聯(lián)）；管理完整的，準(zhǔn)確的物料進(jìn)出存帳，并與實(shí)物相符；管理完整的，準(zhǔn)確的物料進(jìn)出存帳，并與實(shí)物相符；月底進(jìn)行原材料，在制品和成品的盤(pán)點(diǎn)月底進(jìn)行

16、原材料，在制品和成品的盤(pán)點(diǎn) ；嚴(yán)格按照銷售訂單進(jìn)行成品的發(fā)貨管理嚴(yán)格按照銷售訂單進(jìn)行成品的發(fā)貨管理 。供應(yīng)鏈管理MRP基于基于MOT的方式進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃排程和物料采購(gòu)計(jì)劃的方式進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃排程和物料采購(gòu)計(jì)劃 ；嚴(yán)格控制采購(gòu)時(shí)點(diǎn)和到貨時(shí)點(diǎn)：長(zhǎng)周期物料嚴(yán)格控制采購(gòu)時(shí)點(diǎn)和到貨時(shí)點(diǎn)：長(zhǎng)周期物料-短周期物料和專用料；短周期物料和專用料；物控部門(mén)主要承擔(dān)的管理指標(biāo)包括，原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)和物料齊套率指標(biāo)物控部門(mén)主要承擔(dān)的管理指標(biāo)包括，原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)和物料齊套率指標(biāo) 。M T O 模 式 供 應(yīng) 鏈供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈客客戶戶生生產(chǎn)產(chǎn)部部銷銷售售供供應(yīng)應(yīng)商商MM R R P P銷銷 售售 訂訂 單單材材 料料 倉(cāng)倉(cāng)MM

17、P P S S生生 產(chǎn)產(chǎn)原原 材材 料料 采采 購(gòu)購(gòu)成成 品品 入入 庫(kù)庫(kù)客客 戶戶 發(fā)發(fā) 貨貨銷銷 售售 預(yù)預(yù) 測(cè)測(cè)長(zhǎng)長(zhǎng) 周周 期期 物物 料料 采采 購(gòu)購(gòu)（ I ICC ， 電電 感感 等等 ）供應(yīng)鏈管理物料齊套管理所有物料的采購(gòu)需求都來(lái)自明確的銷售訂單或備貨訂單，并根據(jù)訂單的排期和所有物料的采購(gòu)需求都來(lái)自明確的銷售訂單或備貨訂單，并根據(jù)訂單的排期和BOM展開(kāi)物料需求采購(gòu)計(jì)劃；展開(kāi)物料需求采購(gòu)計(jì)劃；以上功能的執(zhí)行必須建立在準(zhǔn)確的以上功能的執(zhí)行必須建立在準(zhǔn)確的BOM，訂單需求，倉(cāng)存數(shù)量（包括在途）的基礎(chǔ)，訂單需求，倉(cāng)存數(shù)量（包括在途）的基礎(chǔ)上上 。供應(yīng)鏈分析生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率 生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)銷售

18、訂單或預(yù)測(cè)的需求和生產(chǎn)能力編制的每一個(gè)具體的產(chǎn)品在某段時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計(jì)劃，通常是以日或周為單位，在有些情況下，也可以是旬、月。生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率是檢驗(yàn)生產(chǎn)車間是否按生產(chǎn)目標(biāo)完成的指標(biāo) 。供應(yīng)鏈分析準(zhǔn)時(shí)交貨率 準(zhǔn)時(shí)交貨是指按客戶下達(dá)的訂單的產(chǎn)品型號(hào)、數(shù)量、交期準(zhǔn)確的按時(shí)的交給客戶。準(zhǔn)時(shí)交貨率是指實(shí)際按時(shí)交單數(shù)占計(jì)劃訂單數(shù)的百分比率 。供應(yīng)鏈分析庫(kù)存分析庫(kù)存狀況及庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度分析庫(kù)存狀況及庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度分析 周轉(zhuǎn)天數(shù)是衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)購(gòu)入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管理狀況的綜合性指標(biāo) 。存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中為銷售或者耗用而儲(chǔ)存的各種資產(chǎn)（商品或貨物），包含了原材料、在產(chǎn)品、成品、發(fā)出商品等

19、資產(chǎn)。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)按產(chǎn)品狀態(tài)分：原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)、成品周轉(zhuǎn)天數(shù)、發(fā)出商品周轉(zhuǎn)天數(shù)。合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu)比例供應(yīng)鏈管理PSI庫(kù)齡分析庫(kù)齡分析 供應(yīng)鏈管理PSI原材料庫(kù)存分析及處理原材料庫(kù)存分析及處理(PMC為主為主) 供應(yīng)鏈管理PSI在制品庫(kù)存分析及處理在制品庫(kù)存分析及處理(制造為主制造為主) 供應(yīng)鏈管理PSI產(chǎn)成品庫(kù)存分析及處理產(chǎn)成品庫(kù)存分析及處理(銷售為主銷售為主) 供應(yīng)鏈分析呆滯料比例 呆滯料又稱為不流動(dòng)物料，是指在一個(gè)地方庫(kù)齡超過(guò)規(guī)定期限的未流動(dòng)資產(chǎn).呆滯料比率是指呆滯料金額占期末總庫(kù)存金額的百分比率 。通過(guò)此表可以監(jiān)控存貨管理水平和銷售、采購(gòu)計(jì)劃的準(zhǔn)確率。供應(yīng)鏈分析呆滯庫(kù)存清單

20、分析表 該報(bào)表主要是將呆滯段的庫(kù)存明細(xì)列出，反映呆滯段的庫(kù)存增減變化過(guò)程，并針對(duì)具體的細(xì)項(xiàng)提交相應(yīng)的處理意見(jiàn)，并落實(shí)責(zé)任人跟進(jìn)處理，以減少呆滯段的庫(kù)存金額。供應(yīng)鏈分析預(yù)警庫(kù)存清單分析 該報(bào)表主要是將預(yù)警段的庫(kù)存明細(xì)列出，針對(duì)具體的細(xì)項(xiàng)提交相應(yīng)的處理意見(jiàn)，并落實(shí)責(zé)任人跟進(jìn)處理，以減少預(yù)警段的庫(kù)存金額。供應(yīng)鏈分析采購(gòu)降價(jià)率 采購(gòu)降價(jià)是指在同一種物料相同的品質(zhì)的前提下，采購(gòu)單價(jià)低于原有的采購(gòu)單價(jià)的活動(dòng)。采購(gòu)降價(jià)率是指現(xiàn)采購(gòu)單價(jià)低于原采購(gòu)單價(jià)的金額占原采購(gòu)單價(jià)的百分比率。生產(chǎn)管理過(guò)程控制生產(chǎn)計(jì)劃管理生產(chǎn)計(jì)劃管理根據(jù)明確的客戶訂單或備貨訂單制定生產(chǎn)計(jì)劃；滾動(dòng)周生產(chǎn)計(jì)劃（兩個(gè)月）和日排單計(jì)劃；工單結(jié)案 ；

21、WIP按生產(chǎn)工單統(tǒng)計(jì)實(shí)際的設(shè)備工時(shí)和員工工時(shí)，以滿足準(zhǔn)確的成本核算和生產(chǎn)效率的過(guò)程中管理;按單進(jìn)行工序匯報(bào)，以滿足訂單和生產(chǎn)任務(wù)單的狀態(tài)管理和制程質(zhì)量管理；對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程損耗，實(shí)現(xiàn)按單匯報(bào)和歸集。生產(chǎn)能力管理生產(chǎn)能力管理 對(duì)生產(chǎn)設(shè)備和工人進(jìn)行產(chǎn)能或工時(shí)定義，以滿足生產(chǎn)排程和生產(chǎn)效率管理的要求 ；對(duì)實(shí)時(shí)的設(shè)備和工人能力狀態(tài)進(jìn)行更新；制程分析生產(chǎn)數(shù)量達(dá)成率 考核生產(chǎn)任務(wù)完成狀況，主要考核生產(chǎn)單位，即生產(chǎn)單位是否完成PMC的生產(chǎn)任務(wù) 。項(xiàng) 目08年實(shí)績(jī)年度09年月度1月2月3月4月WK20Q3Q4生產(chǎn)數(shù)量達(dá)成率90%計(jì)劃需求數(shù)量（Pcs)實(shí)際達(dá)成數(shù)量(Pcs)目標(biāo)100%100%100%100%100

22、%100%100%實(shí)際制程分析WIP超期數(shù)量與金額 主要考核生產(chǎn)效率和在制品流轉(zhuǎn)速度，主要考核生產(chǎn)部門(mén)與主要考核生產(chǎn)效率和在制品流轉(zhuǎn)速度，主要考核生產(chǎn)部門(mén)與PMC部門(mén)，部門(mén)，即已投下去的材料或半產(chǎn)品求盡快按制造工藝完成生產(chǎn)，減少產(chǎn)線上即已投下去的材料或半產(chǎn)品求盡快按制造工藝完成生產(chǎn)，減少產(chǎn)線上的超期在制品。的超期在制品。制程分析主要設(shè)備稼動(dòng)率 設(shè)備只考核關(guān)鍵設(shè)備，關(guān)鍵設(shè)備根據(jù)各公司的實(shí)際情況確定。設(shè)備只考核關(guān)鍵設(shè)備，關(guān)鍵設(shè)備根據(jù)各公司的實(shí)際情況確定。主要考核設(shè)備利用率，即訂單是否飽滿，本主要主要考核銷售部門(mén)，主要考核設(shè)備利用率，即訂單是否飽滿，本主要主要考核銷售部門(mén)，如果設(shè)備稼動(dòng)率長(zhǎng)期不高，則

23、企業(yè)訂單不足，單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭〝側(cè)绻O(shè)備稼動(dòng)率長(zhǎng)期不高，則企業(yè)訂單不足，單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭〝備N就高，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)銷就高，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng) 。制程分析生產(chǎn)效率 本表主要考核員工的作業(yè)效率、產(chǎn)線品質(zhì)及順暢度等。制程分析工單結(jié)案率 主要考核工單的流轉(zhuǎn)速度，減少在制品，與考核WIP超期結(jié)案高效相似，本指標(biāo)主要考核PMC部門(mén)要求其對(duì)其開(kāi)立的工單進(jìn)行實(shí)時(shí)追蹤并盡早結(jié)案。結(jié)案后可進(jìn)行差異分析及對(duì)策擬定，以改善制程及提升制造效率。工單只有結(jié)案后才能知道其實(shí)際的消耗，包括材料、工時(shí)等。制程分析資材損耗率 主要考核工單在生產(chǎn)過(guò)程中的材料損耗，應(yīng)嚴(yán)格控制超損耗部分，資材超損耗實(shí)際就

24、是利潤(rùn)的減項(xiàng)。制程分析客戶VLRR DPPM 品質(zhì)的一項(xiàng)重要考核指標(biāo)，主表主要監(jiān)控客戶的在線不良批退率。主品質(zhì)的一項(xiàng)重要考核指標(biāo)，主表主要監(jiān)控客戶的在線不良批退率。主要考核生產(chǎn)部門(mén)的品質(zhì)狀況要考核生產(chǎn)部門(mén)的品質(zhì)狀況 。制程分析來(lái)料上線不良率 主要考核供應(yīng)商來(lái)料的品質(zhì)狀況。主要考核供應(yīng)商來(lái)料的品質(zhì)狀況。制程分析直通率 主要考核生產(chǎn)部門(mén)制造過(guò)程的品質(zhì)狀況。銷售管理訂單管理銷售訂單是整個(gè)制造業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)源頭。對(duì)銷售訂單進(jìn)行管理的目的包括：為生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)銷售訂單是整個(gè)制造業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)源頭。對(duì)銷售訂單進(jìn)行管理的目的包括：為生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃提供準(zhǔn)確的流程驅(qū)動(dòng)；跟蹤訂單的完成狀況，滿足客戶的準(zhǔn)時(shí)交貨；為銷售分析提

25、供準(zhǔn)劃提供準(zhǔn)確的流程驅(qū)動(dòng)；跟蹤訂單的完成狀況，滿足客戶的準(zhǔn)時(shí)交貨；為銷售分析提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持等等確的數(shù)據(jù)支持等等 根據(jù)銷售訂單進(jìn)行成品發(fā)貨；根據(jù)銷售訂單進(jìn)行成品發(fā)貨；根據(jù)已交貨銷售訂單形成客戶應(yīng)收根據(jù)已交貨銷售訂單形成客戶應(yīng)收 銷售管理銷售ABC分析當(dāng)月產(chǎn)品當(dāng)月產(chǎn)品ABC分析分析 銷售管理銷售ABC分析累計(jì)產(chǎn)品累計(jì)產(chǎn)品ABC分析分析 銷售管理銷售ABC分析當(dāng)月客戶當(dāng)月客戶ABC分析分析 銷售管理銷售ABC分析累計(jì)客戶累計(jì)客戶ABC分析分析 銷售分析-應(yīng)收帳分析 該報(bào)表主要是針對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行的分析，并針對(duì)信用期外的應(yīng)收賬款落實(shí)具體責(zé)任人跟進(jìn)回收，減少公司在應(yīng)收賬款方面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 。銷售分析-客

26、戶銷存比 銷存比，顧名思義就是單個(gè)客戶累計(jì)銷售收入和庫(kù)存的比值。此比值越大，則說(shuō)明所對(duì)應(yīng)的客戶銷售狀況越好，反之則越差 。銷售分析-成品庫(kù)齡結(jié)構(gòu)分析 客戶ABC以客戶為分析依據(jù)，其統(tǒng)計(jì)計(jì)算的依據(jù)是這個(gè)客戶所銷售產(chǎn)品的銷售貢獻(xiàn)，所銷售產(chǎn)品的合并銷售毛利率和材料毛利率。通過(guò)客戶ABC分析，我們可以清楚定位不同客戶的銷售貢獻(xiàn)和利潤(rùn)貢獻(xiàn)情況，并由此有針對(duì)性的采用不同的銷售策略和產(chǎn)品策略，以實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)最大化 。銷售管理銷售激勵(lì)及考核考核指標(biāo)考核指標(biāo)銷售業(yè)務(wù)員主要承擔(dān)銷量指標(biāo)，銷售訂單和銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率指標(biāo)，銷售毛利貢獻(xiàn)指標(biāo)，成品周轉(zhuǎn)率指標(biāo)和應(yīng)收賬齡指標(biāo)；激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制可以結(jié)合以上的銷售指標(biāo)情況，制定有

27、效、合理和公正的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制。以調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員的積極性和實(shí)現(xiàn)最大化的銷售利潤(rùn)貢獻(xiàn)；建立合理的銷售提成機(jī)制 ；技術(shù)營(yíng)銷技術(shù)營(yíng)銷 供應(yīng)鏈營(yíng)銷銷售管理銷售會(huì)議周例會(huì)周例會(huì) 周銷售會(huì)議由銷售部門(mén)組織，列席參加的人員包括PMC,生產(chǎn)計(jì)劃，研發(fā)等相關(guān)部門(mén)人員。主要是回顧上周的生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成及出貨情況，本周的生產(chǎn)計(jì)劃排程及交貨計(jì)劃情況協(xié)調(diào)確定，預(yù)警及呆滯材料、在制品及成品的處理，預(yù)計(jì)市場(chǎng)及未來(lái)訂單情況討論月度例會(huì)月度例會(huì) 月度銷售會(huì)議由銷售部門(mén)組織，列席參加的部門(mén)包括財(cái)務(wù)部，PMC，生產(chǎn)部，研發(fā)工程，公司領(lǐng)導(dǎo)等 ； 主要是銷售ABC分析為主，分析產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)能滿足等等情況 主要議題u 企業(yè)運(yùn)營(yíng)的目的

28、及實(shí)現(xiàn)手段u 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)概述u 系統(tǒng)設(shè)計(jì)策略u(píng) 業(yè)務(wù)分析指標(biāo)體系u 一個(gè)業(yè)務(wù)分析報(bào)表例子第第1 1章章 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)第第2 2章章 基于系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理與分析基于系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理與分析u 財(cái)務(wù)管理與分析u 供應(yīng)鏈管理與分析u 制程管理與分析u 銷售管理與分析第第3 3章章 實(shí)施與推廣實(shí)施與推廣u IT支持u 如何推廣應(yīng)用u 三會(huì)保障IT支持構(gòu)建能夠涵蓋OMS指標(biāo)體系 數(shù)據(jù)要求的IT系統(tǒng)銷售管理模塊計(jì)劃管理模塊研發(fā)及工程管理供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理 IT固化的系統(tǒng)化流程實(shí)現(xiàn) 物流、資金流和信息流的一體化 按產(chǎn)品的成本和費(fèi)用歸集，以求 準(zhǔn)確的成本核算 關(guān)鍵點(diǎn)你健康嗎？吃什么藥？ERPERP-植入企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況數(shù)據(jù)收集器OMS-指標(biāo)分析企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作正常嗎？對(duì)應(yīng)病癥的改善措施實(shí)施與推廣步驟與關(guān)鍵點(diǎn) 推廣步驟p 系統(tǒng)培訓(xùn)： 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)培訓(xùn)；p 組織診斷和調(diào)整： 根據(jù)系統(tǒng)管理的要求調(diào)整業(yè)務(wù)組織構(gòu)架和職責(zé)分工；p 統(tǒng)一和規(guī)范報(bào)表數(shù)據(jù)： 統(tǒng)一和規(guī)范報(bào)表數(shù)據(jù)模版和數(shù)據(jù)來(lái)源定義。并由 此要明確業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯報(bào)/業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)記錄