海南大學(xué)-供應(yīng)鏈管理復(fù)習(xí)題

1、供應(yīng)鏈管理復(fù)習(xí)題 一、單項選擇題 1.供應(yīng)鏈?zhǔn)牵?C ）結(jié)構(gòu)。 A.直鏈 B.支鏈 C.網(wǎng)鏈 D.環(huán)狀 2.供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間是一種（ A ）關(guān)系。 A.需求與供應(yīng) B.支配 C.平等 D.利益 3.供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，鏈上節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的（ B ）。 A.復(fù)雜性 B.動態(tài)性 C.交叉性 D.靈活性 4.從20世紀(jì)80年代初到20世紀(jì)90年代初供應(yīng)鏈管理處于（ A ） A.初級階段 B.發(fā)展階段 C.成熟階段 D.建設(shè)階段 5.商品內(nèi)在的使用價值和價值的矛盾，其最完備的外在表現(xiàn)是：( D ) A.商品與商品的對立 B.具體勞動與抽象勞動

2、的的對立 C.私人勞動與社會勞動的對立 D.商品與貨幣的對立 6.（ D ）是供應(yīng)鏈的驅(qū)動因素，一條供應(yīng)鏈正是從客戶需求開始，逐步向上延伸的 A生產(chǎn)計劃 B安全庫存 C戰(zhàn)略需要 D客戶需求 7.推式供應(yīng)鏈?zhǔn)且裕˙ ）為核心企業(yè)，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和庫存情況，有計劃地把商品推銷給客戶，其驅(qū)動力源于供應(yīng)鏈上游制造商的生產(chǎn) A 供應(yīng)商 B制造商 C分銷商 D客戶 8.在推式供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)和分銷的決策都是根據(jù)（D ）的結(jié)果做出的。也就是說，制造商是利用從零售商處獲得的訂單進(jìn)行需求預(yù)測。 A企業(yè)計劃 B庫存需要 C顧客需求 D長期預(yù)測 9.拉式供應(yīng)鏈?zhǔn)且裕― ）為中心，比較關(guān)注客戶需求的變化，并根據(jù)（D ）

3、需求組織生產(chǎn)。 A 供應(yīng)商 B制造商 C分銷商 D客戶 10.我們把在推動階段和拉動階段之間的分界點稱之為（ D）切入點A生產(chǎn)計劃 B安全庫存 C戰(zhàn)略需要 D客戶需求 11、企業(yè)外部上游供應(yīng)鏈管理的指導(dǎo)思想是（B ）。A）使顧客滿意 B）雙贏的經(jīng)營理念C）內(nèi)部效率問題 D）成本最小化12.企業(yè)和下游企業(yè)和終端顧客構(gòu)成的供應(yīng)鏈的運行基礎(chǔ)是（ C ）關(guān)系 A.需求 B.供應(yīng) C.顧客 D.利益 13.（ A ）風(fēng)險表現(xiàn)在提前期的不確定性、訂貨量的不確定性等等 A.供應(yīng) B.信息C.財務(wù) D.管理 14.在實際運作中，企業(yè)要根據(jù)不同的目標(biāo)選擇不同類型的合作伙伴，對于長期需求而言，最好選擇（ B） A

4、. 有影響力的合作伙伴 B.戰(zhàn)略性合作伙伴 C. 競爭性的合作伙伴和技術(shù)性的合作伙伴 D.普通合作伙伴 15.企業(yè)在眾多供應(yīng)商中，選出幾個供應(yīng)條件對自己較為有利的合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇?，這種方法是（ B） A.直觀判斷法 B. 協(xié)商選擇法 C. 招標(biāo)法 D. 采購成本比較法 16.業(yè)務(wù)流程再造的英文縮寫是（C ） A.ERP B.CRM C.BPR D.ED 17.利用（B ），在淡季進(jìn)行大量庫存，為無法提供滿足全部產(chǎn)品的旺季需求做儲備A.周轉(zhuǎn)庫存 B.季節(jié)庫存 C.安全庫存 D.循環(huán)庫存 18.（ D ）是供應(yīng)鏈運營中最大的驅(qū)動要素。 A.庫存 B.運輸 C.設(shè)施

5、 D.信息 19.供應(yīng)鏈運營的制約因素有（C ）。 A.庫存 B.設(shè)施 C.產(chǎn)品種類的增加 D.運輸 20.供給和需求的緩沖作用是通過調(diào)節(jié)（A ）來實現(xiàn)的。 A. 庫存儲備 B.設(shè)備 C.運輸 D.物流 21.供應(yīng)鏈管理主要涉及到供應(yīng)、（ C ）、物流和需求。A.銷售 B.采購 C.生產(chǎn)計劃 D.財務(wù)22.（ B ）是指分類體系的建立，應(yīng)滿足事物不斷發(fā)展和不斷變化的需要。在分類體系中應(yīng)留有適當(dāng)?shù)目臻g，以便新的事物或概念增加時，分類體系中具有一定的位置安排，不會由于新事物或新概念的增加，而導(dǎo)致分類體系推倒重來。A.科學(xué)性 B.可延性 C.可用性 D.兼容性23.企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計是以（ D ）為

6、基礎(chǔ)的，并能夠反應(yīng)企業(yè)的獲利情況。A.財務(wù)狀況 B.生產(chǎn)能力 C.采購實力 D.客戶需求24.（ B ）是將事物或概念賦予一定規(guī)律性、易于人或計算機(jī)識別和處理的符號、圖形、顏色、數(shù)字、縮簡的文字等等，它是人們統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一觀點和交換信息的一種技術(shù)手段。A.賦值 B.編碼 C.分類 D.整理25.所謂（ A ）是指需求變化獨立于人們的主觀控制能力之外，因而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機(jī)的、不確定的、模糊的。A.獨立需求 B.單周期需求 C.多周期需求 D.年度需求26.（ B ）除了基本的物流保障和管理監(jiān)控職能之外，與供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈來優(yōu)化采購渠道，進(jìn)一步提高企業(yè)的核心競爭力，將會成為它的新的重要職能

7、。A.物料管理 B.采購管理 C.生產(chǎn)管理 D.信息管理27.供應(yīng)鏈管理成熟度可以應(yīng)用管理結(jié)構(gòu)、（ C ）和管理環(huán)境三方面指標(biāo)來描述，從而形成一個具有價值增值能力的指標(biāo)體系。A.管理策略 B.管理職能 C.管理流程 D.管理機(jī)制28.采購管理是由一系列過程組成的，它一般要經(jīng)歷采購計劃編制、詢價計劃編制、（ A ）、供應(yīng)商選擇、合同管理和合同收尾六個程序。A.詢價 B.接受 C.還盤 D.發(fā)盤29.物流系統(tǒng)的功能目標(biāo)是（C）A.物流一體化 B.管理流動的存貨C.滿足客戶需求 D.企業(yè)的盈利性30.企業(yè)可以提供最有效服務(wù)的細(xì)分市場，在細(xì)分市場上確立自己的經(jīng)營優(yōu)勢，這種做法可稱為（B）A.STM B

8、.STP C.SMP D.SNPSTP理論中的S、T、P分別是Segmenting、Targeting、Positioning三個英文單詞的縮寫，即市場細(xì)分、目標(biāo)市場和市場定位的意思。市場細(xì)分是指根據(jù)顧客需求上的差異把某個產(chǎn)品或服務(wù)的市場逐一細(xì)分的過程。31.日趨明了的世界市場自由貿(mào)易與全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢，加速了企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境中各種不確定因素的暴漲，并對企業(yè)提出了快速響應(yīng)和彈性運營的變革要求這就是人們通常所說的關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的3個因素，它們指的是：顧客、競爭和（A）A.變化 B.信息 C.系統(tǒng) D.生產(chǎn)32.市場營銷理論的發(fā)展至今已近一個世紀(jì)，先后經(jīng)過了生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念（ C

9、）和市場營銷觀念幾個階段A.整合觀念 B.計劃觀念 C.推銷觀念 D.業(yè)務(wù)觀念33.BPR提供了價值鏈流程優(yōu)化的可行手段，它是以（ C ）為導(dǎo)向。A.職能 B.信息 C.流程 D.需求34.廣義物流的概念指的是從原材料市場到消費市場之間的采購物流、（ C ）和銷售物流。A.運輸物流 B.倉儲物流 C.生產(chǎn)物流 D.配送物流35.企業(yè)的基本職能分解成三塊：一是物資采購，二是物資（ B ），三是物資銷售。A.存儲 B.生產(chǎn) C.流通 D.核算36.提高企業(yè)核心競爭力的CRM應(yīng)用，逐漸發(fā)展成為雙“e”主導(dǎo)下的動態(tài)管理系統(tǒng)、具有“電子化”（electronic CRM）和“（ D ）”的特性。A.系統(tǒng)

10、化 B.整體化 C.理論化 D.擴(kuò)展化37.建立在“供應(yīng)商投入加工產(chǎn)出客戶成果”模型基礎(chǔ)上的Sink and Tuttle (SaT)體系的突出特點是將企業(yè)績效的評價與（ A ）過程緊密結(jié)合在一起。A.戰(zhàn)略計劃 B.財務(wù)計劃 C.業(yè)務(wù)計劃 D.管理計劃38.（ B ）這是為迎接一個高峰銷售季節(jié)、一次市場營銷推進(jìn)計劃或一次工廠停產(chǎn)期而預(yù)先建立起來的庫存。A.波動庫存 B.預(yù)期庫存 C.運輸庫存 D.投機(jī)庫存39.（ A ）是指將選定的事物或概念的屬性或特征按一定排列順序予以系統(tǒng)化，并形成一個合理的分類體系。在體系中，每一個分類對象都占有一定位置，并且在體系中反映了分類對象之間的關(guān)系。A.系統(tǒng)性

11、B.可延性 C.兼容性 D.實用性40.供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)組織（ A ）一體化。A.外部 B.內(nèi)部 C.計劃 D.職能二、多選題1.供應(yīng)鏈管理中生產(chǎn)計劃的信息組織與決策、表現(xiàn)出如下特征（ ABCD）A. 開放性 B. 動態(tài)性 C. 集成性 D. 分布性 2.傳統(tǒng)庫存控制的特點有（ABCD ）A.單個企業(yè)的庫存管理和單級庫存管理 B.以單純降低庫存成本為主要目標(biāo) C.由使用者管理庫存 D.需求放大現(xiàn)象 3.企業(yè)采用信息技術(shù)后的信息流特點是（ABCD ）A.信息流的采集與物流的過程同時發(fā)生 B.信息采用計算機(jī)集中存儲，統(tǒng)一加工處理，消除了部門與部門交接處的冗余加工處理 C.用計算機(jī)傳遞、加工處理信息及

12、時、準(zhǔn)確 D.能夠快速反饋信息并由此控制和調(diào)節(jié)物流 4.供應(yīng)鏈的不確定性的來源有（ ABCD）A.供應(yīng)商的不確定性 B.生產(chǎn)者不確定性 C.庫存的不確定性 D.顧客及其消費的不確定性 5.供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素有（ ABCD）A.高層態(tài)度 B.企業(yè)戰(zhàn)略和文化 C.員工的工作態(tài)度和相互信任 D. 合作伙伴能力和兼容性 6.批發(fā)商作為供應(yīng)鏈的核心，其擁有的核心能力，可能是（ ABCD ）等A. 品牌 B. 物流服務(wù)能力 C. 渠道資源 D. 產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計能力 7.批發(fā)商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容主要包括（ ABCD ）。 A.對上游企業(yè)的管理 B.下游企業(yè)的管理 C. 物流的管理 D.供應(yīng)鏈信息的

13、管理 8.供應(yīng)鏈管理的方法包括（BCD ）。 A.快速反應(yīng)法(QR) B.有效顧客響應(yīng)(ECR) C.作業(yè)成本法(ABC) D.和協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和連續(xù)補貨法(CPFR) 9.供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購（ACD ）。 A.是一種訂單驅(qū)動型采購 B.是一種被動型采購 C.是一種主動型采購 D.是一種合作型采購 10.準(zhǔn)時制采購的特點之一是采取小批量采購策略，其次還有（ABCD ）。 A. 采用較少的供應(yīng)商 B. 對供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化 C.對信息交流和交貨的準(zhǔn)時性要求的需求加強(qiáng) D 從根源上保障采購質(zhì)量 11.供應(yīng)鏈中所有的流程分為兩類（ AC） A.推動式 B.改動式 C.拉動式 D.互感式 E.帶

14、動式 12.零售商客戶關(guān)系管理內(nèi)容（AB ） A.客戶貢獻(xiàn)率分析 B.客戶促銷分析 C.潛在客戶分析 D.供應(yīng)鏈分析 E.產(chǎn)品分析 13.客戶關(guān)系管理的基本功能（ABCD ） A.客戶、客服管理 B.呼叫中心 C.電子商務(wù) D. 銷售管理 14.在VMI系統(tǒng)中那些費用，不是由用戶承擔(dān)（ABC ） A. 庫存費用 B.運輸費用 C.意外損失費用 D.庫存管理費用 E庫存轉(zhuǎn)移費用 15.在VMI系統(tǒng)主要有（ABCD ） A.信任合作機(jī)制 B.利益分配機(jī)制 C.風(fēng)險分擔(dān)機(jī)制 D.信息共享機(jī)制 16.物流商在以物流商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈中所執(zhí)行供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)服務(wù)集成職能，根據(jù)客戶的不同需求，集成（ ABCD

15、 ）提供商等社會資源，形成不同的組合方式的功能模塊。 A.運輸 B.倉儲 C.配送 D.信息 17.聯(lián)合庫存控制績效機(jī)制主要包括（ABD ）指標(biāo)。 A.庫存控制成本 B.客戶服務(wù)水平 C.投入產(chǎn)出 D.庫存控制效率 18.物流商在整個供需經(jīng)濟(jì)活動中也要切實履行其協(xié)調(diào)管理職能，以（ ABCD ）等方面作為衡量指標(biāo)合理選擇供應(yīng)商。 A.質(zhì)量 B.交貨時間 C.價格 D.付款方式 19.在ECR 中采用的營銷技術(shù)主要是（BC ）。 A.ABG分類管理 B.商品類別管理 C.店鋪貨架空間管理 D.商品折扣20.ECR活動是一個過程，這個過程主要由貫穿供應(yīng)鏈各方的（ABCD ）四個核心業(yè)務(wù)過程組成。 A

16、.快速產(chǎn)品引進(jìn) B. 快速商店分類 C.快速補充 D快速促銷 21.供應(yīng)鏈績效評價的內(nèi)容主要有（ ABC） A.內(nèi)部績效的衡量 B.外部績效的街量 C.綜合績效衡最 D.上游績效衡量 22.供應(yīng)鏈企業(yè)之間的績效評價指標(biāo)主要是滿意度指標(biāo)，滿意度指標(biāo)由（ABC ）三個指標(biāo)按照一定的權(quán)數(shù)形成。 A.準(zhǔn)時交貨率 B.成本利潤率 C.產(chǎn)品質(zhì)量合格率 D.產(chǎn)需率 23.績效標(biāo)桿法有（BCD ）三種。 A.系統(tǒng)性標(biāo)桿 B. 支持活動性標(biāo)桿 C.戰(zhàn)略性標(biāo)桿 D.操作性標(biāo)桿 24.SCPR的指標(biāo)構(gòu)成共包括（ACD ）。 A.5個一級指標(biāo) B.3個二級指標(biāo) C.18個二級指標(biāo) D.25個三級指標(biāo) 25.管理學(xué)激勵

17、理論有（ ABCD）。 A.需求層次 B.雙因素理論 C.期望理論 D.公平理論 26.就實施BPR的范圍、規(guī)模及對企業(yè)產(chǎn)生變化的程度可以將其實施方法分為（BC ）方法。 A.革命式 B.漸進(jìn)式 C.技術(shù)進(jìn)步 D.信息革命 27.對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，必須有重點地選取需要重組的流程，稱之為關(guān)鍵流程。關(guān)鍵流程可從（BCD ）方面考慮。 A.程序流暢性 B.成本收益性 C.績效的低下性 D.落實的可行性 28.新流程的設(shè)計分為（ ACD）三個步驟。 A.理解 B.信息 C.簡化D.自動化 三、簡答題（本大題共5小題，每小題5分，共計25分） 1與傳統(tǒng)管理方法相比，供應(yīng)鏈管理有何特點？答：（1）供

18、應(yīng)鏈管理是對互動界面的管理，從管理的對象來看，物流是以存貨資產(chǎn)為其管理對象的。（2）供應(yīng)鏈管理是物流的更高級的形態(tài)。（3）供應(yīng)鏈管理是協(xié)商的機(jī)制。（4）供應(yīng)鏈管理更強(qiáng)調(diào)組織外部一體化。（5）供應(yīng)鏈管理對共同價值有著更大的依賴性。（6）供應(yīng)鏈管理是外源整合組織。（7）供應(yīng)鏈管理是一個動態(tài)的響應(yīng)系統(tǒng)。 2. 簡述供應(yīng)商選擇的步驟。答：1)分析市場環(huán)境 (2)建立供應(yīng)商選擇目標(biāo) (3)制定供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)(4)設(shè)計綜合評價指標(biāo)體系(5)成立評價工作組(6)供應(yīng)商參與 (7)評價供應(yīng)商(8)實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系3. 簡述供應(yīng)鏈績效評價的原則。答：應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點分析。應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈

19、業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。評價指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析要有價值得多。在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把評價的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。4. 簡述供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別答：（1）供應(yīng)鏈管理是一種基于流程的集成化管理模式（2）供應(yīng)鏈管理是全過程的戰(zhàn)略管理。（3）供應(yīng)鏈管理提出了全新的庫存觀（4）供應(yīng)鏈管理以最終客戶為中心。5、產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因答：（1）需求預(yù)測修正；（2）訂貨批量決策；（

20、3）價格波動；（4）短缺博弈（5）應(yīng)付環(huán)境變化；（6）庫存責(zé)任失衡。6、簡述供應(yīng)鏈下庫存管理方法答：（1）自動庫存補給法；（2）供應(yīng)商管理庫存法；（3）制造商管理庫存方法；（4）聯(lián)合庫存管理法；7、簡述供應(yīng)鏈的基本特征答：復(fù)雜性；動態(tài)性；面向用戶需求；交叉性 。8、.簡述ERP系統(tǒng)的主要管理思想。加強(qiáng)了對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理及協(xié)調(diào)的思想；體現(xiàn)精益生產(chǎn)和敏捷制造的思想；體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想 。9、簡述ECR的最終目標(biāo)。ECR的最終目標(biāo)是建立一個具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，（1分）使零售商及供應(yīng)商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，（1分）提高整個供應(yīng)鏈的效率（1分）從而大大降低整個系統(tǒng)的

21、成本、庫存和物資儲備，（1分）同時為客戶提供更好的服務(wù)。（1分）10、簡述企業(yè)管理觀念經(jīng)歷的五個階段答：（1）產(chǎn)值中心論。（2）銷售中心論。（3）利潤中心論。 （4）客戶中心論。（5）客戶滿意度中心論。 四、論述題(每小題10分，共20分)1、論述信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的重要作用答：（1）供應(yīng)鏈管理所有運作方面都離不開信息技術(shù)的支撐；（2）供應(yīng)鏈管理組織的建立離不開信息技術(shù)的支持；（3）供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)將企業(yè)內(nèi)外的競爭力與資源進(jìn)行集成，而集成的實現(xiàn)離不開網(wǎng)絡(luò)化的支持。（4）供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的信息共享必須以信息技術(shù)為基礎(chǔ)；（5）幾乎所有的供應(yīng)鏈管理方法都充分利用了信息技術(shù)；（6）實施供應(yīng)鏈管理的頂尖

22、級公司都十分重視信息技術(shù)的應(yīng)用，并取得了顯著的成功。2、試述電子商務(wù)對公司或供應(yīng)鏈削減成本的影響答：（1）降低產(chǎn)品的管理成本可以通過縮短供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)使其變短。（2）將產(chǎn)品的差異化延遲至訂單發(fā)出之后發(fā)生。（3）通過可下載產(chǎn)品節(jié)省輸送成本和時間。 （4）降低設(shè)施和加工成本。 （5）通過集中化降低庫存成本。 （6）通過信息共享提高供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性。五、案例分析題（每小問題10分，共分）閱讀案例1、案例2的資料并回答下列相關(guān)問題案例1、 達(dá)可海德（DC）服裝公司的V MI系統(tǒng)美國達(dá)可海德（DC）服裝公司把供應(yīng)商管理的庫存（VMI）看作增加銷售量、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競爭力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性

23、措施。在實施VMI過程中，DC公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進(jìn)技術(shù)并且形成一個緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。為對其客戶實施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DC公司采用Windows NT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有五個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理編制了特定的程序。在起步階段，DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計算機(jī)系統(tǒng)。經(jīng)過一段時間的運行，根據(jù)DC

24、公司信息系統(tǒng)部副總裁的統(tǒng)計，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。接著，DC公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。（1）某些客戶可能只能提供總存儲量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當(dāng)前現(xiàn)有庫存數(shù)。為此，DC公司增加了一個簡單的EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。 （2）有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進(jìn)行銷售預(yù)測。為解決這個問題，DC公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。（3）有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數(shù)

25、量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因為數(shù)量太多影響庫存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DC公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DC公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預(yù)測一年的銷售和庫存需要量。為把工作做好，DC公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計算可供銷售的數(shù)量和安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補庫訂貨量等。所有計劃好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后

26、根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運輸?shù)臄?shù)量。DC公司將送貨單提前通知各個客戶。一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過ERP系統(tǒng)獲得，但是DC公司沒有ERP。為了滿足需要，同時能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選用了最好的預(yù)測軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。公司每周更新數(shù)據(jù)庫中的訂貨和運輸數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行總的銷售預(yù)測。結(jié)果表明，DC公司和其客戶都取得了預(yù)期的效益。 案例2、神龍公司基于EDI和Internet的信息組織模式神龍汽車有限公司由東風(fēng)汽車集團(tuán)、法國雪鐵龍汽車集團(tuán)、法國國民銀行和法國興業(yè)銀行共同出資于1992年初成立于湖北

27、省武漢市（中方投資占70%）。神龍公司經(jīng)歷了5年的發(fā)展歷程，目前擁有零件加工、裝配、包裝、運輸、銷售等一整套設(shè)備、設(shè)施、人員及組織機(jī)構(gòu)。隨著國內(nèi)轎車市場競爭越來越激烈，該公司感到原有管理方法已嚴(yán)重鉗制了企業(yè)的發(fā)展，尤其是在和合作企業(yè)的信息溝通上，存在著較大的問題。神龍公司的信息管理存在一些影響供應(yīng)鏈運作效率的問題。生產(chǎn)計劃中所需的關(guān)鍵數(shù)據(jù)（如制造明細(xì)表、訂貨信息、庫存狀態(tài)、缺貨報警、運輸安排、在途物資等）只有部分地集成和共享，決策者在進(jìn)行生產(chǎn)計劃安排時無法快速獲取有效數(shù)據(jù)。公司內(nèi)部各部門信息系統(tǒng)在聯(lián)網(wǎng)、系統(tǒng)接口、共享方面以及與公司外部聯(lián)系等方面存在較大難度，缺乏統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性?，F(xiàn)行的新車銷售系

28、統(tǒng)側(cè)重于資金流的管理和售后服務(wù)的跟蹤，而對于公司外部信息，主要是用戶數(shù)據(jù)的搜集、分析和處理等功能不夠完善，缺少快速有效的顧客信息反饋機(jī)制，故而使供應(yīng)部門、生產(chǎn)部門無法充分地獲取來自市場的反饋信息。因此，供應(yīng)、生產(chǎn)和需求缺乏必要的溝通，公司內(nèi)部與外部之間的信息共享不夠，難以真正按市場需求安排生產(chǎn)。另外，神龍公司與其他合作企業(yè)之間的信息交流尚未建立規(guī)范體系，無共同遵守的工作準(zhǔn)則。如神龍公司與雪鐵龍公司的業(yè)務(wù)往來是通過EDI進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，雙方規(guī)定必須嚴(yán)格遵守文件的標(biāo)準(zhǔn)格式，任一方擅自改動格式都將導(dǎo)致對方的系統(tǒng)無法正常工作。1992年2月雪鐵龍公司更改了發(fā)貨合同的格式，未提前與神龍公司做好技術(shù)上的準(zhǔn)備

29、，從而導(dǎo)致神龍公司的翻譯軟件無法工作，無法獲取數(shù)據(jù)。因此，從神龍公司在供應(yīng)鏈中所處的核心企業(yè)的角度來看，該公司的管理信息系統(tǒng)既要接受來自不同體系的信息，又要對之進(jìn)行處理，用以計劃、組織和控制本企業(yè)的行為，然后將現(xiàn)有的狀態(tài)反饋給不同的企業(yè)成員，因此，神龍公司的管理信息必須高度集成，為通過供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)提供可靠保證。為此，要從以下幾個方面考慮采取新的措施：1）信息必須規(guī)范化，有統(tǒng)一的名稱、明確的定義、標(biāo)準(zhǔn)的格式和字段要求，信息之間的關(guān)系也必須明確定義。2）信息的處理程序必須規(guī)范化，處理信息要遵守一定的規(guī)程，不因人而異。3）信息的采集、處理和報告有專人負(fù)責(zé)，責(zé)任明確，沒有冗余的信息采集處

30、理工作，保證信息的及時性、準(zhǔn)確性和完整性。4）各種管理信息來自統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，既能為企業(yè)各有關(guān)部門的管理人員所共享，又有使用權(quán)限和安全保密措施。各部門按照統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫提供的信息和處理管理事務(wù)的準(zhǔn)則進(jìn)行管理決策，實現(xiàn)企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)。在激烈的市場競爭中，神龍公司認(rèn)識到應(yīng)以自身為核心，與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至一切向前的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶乃至一切向后的關(guān)系組建一個鏈網(wǎng)結(jié)構(gòu)，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，委托鏈網(wǎng)上的每一個個體完成一部分業(yè)務(wù)工作，那么神龍公司則可輕裝上陣，集中精力和各種資源，通過技術(shù)程序重新設(shè)計，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值的、比競爭對手更擅長的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)工作，從而極大地提高神龍公司的競爭

31、力，取得期望的經(jīng)濟(jì)效益。 這就是神龍公司采用供應(yīng)鏈管理模式的初衷。神龍公司作為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，發(fā)揮著信息處理中心的作用，向供應(yīng)商產(chǎn)生層層需求信息，供應(yīng)商向神龍公司反饋供應(yīng)信息，由分銷商產(chǎn)生需求信息，再向分銷商提供供貨信息。只有通過改變原有的企業(yè)信息系統(tǒng)模型，建立面向供應(yīng)鏈管理的企業(yè)信息系統(tǒng)，才能保證供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃同步化和實現(xiàn)企業(yè)之間的信息共享，這也是實施供應(yīng)鏈管理模式的前提和保證。（1）組織結(jié)構(gòu)重組，職能部門集成神龍公司需圍繞核心業(yè)務(wù)對物流實施集成化管理，對組織實行業(yè)務(wù)流程重組，實現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成，避免不同部門條塊分割或職能相互滲透。根據(jù)神龍公司的核心業(yè)務(wù)活動流程，從職能可以劃分為產(chǎn)品

32、開發(fā)與設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、銷售、財務(wù)結(jié)算、信息組織6大部分。物料供應(yīng)部門與供應(yīng)商的管理部門集成、銷售商務(wù)部門與銷售商管理部門的集成有利于對供應(yīng)商、經(jīng)銷商的管理和考核。生產(chǎn)作業(yè)部門與設(shè)備能源部門的集成有利于生產(chǎn)能力和設(shè)備能力的協(xié)調(diào)，而信息組織部門與財務(wù)結(jié)算部門則宜相對獨立，這樣，也便于物流、信息流、資金流的管理，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各職能部門之間的合作關(guān)系。（2）生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)的集成從供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)的供需關(guān)系分析，神龍公司采取訂單驅(qū)動其他企業(yè)的活動，如，供應(yīng)部門圍繞訂單而動，生產(chǎn)部門圍繞制造訂單而動，銷售部門圍繞商業(yè)訂單而動，這就是訂單驅(qū)動原理。（3）建立EDI和INTERNET相融合的信息組織

33、模式將EDI、Internet和企業(yè)的信息系統(tǒng)集成起來能提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。如：法國雪鐵龍汽車集團(tuán)與美國通用電氣公司建立了長期合作伙伴關(guān)系，雪鐵龍通過EDI與供應(yīng)商實現(xiàn)了訂單、發(fā)票、發(fā)貨信息電子文件傳輸方式。歐洲汽車行業(yè)都遵守統(tǒng)一的商業(yè)操作模式，采用GALIA標(biāo)準(zhǔn)的報文形式和傳輸方式。在EDI傳輸系統(tǒng)中，通過翻譯軟件正向與反向的翻譯功能實現(xiàn)GALIA報文與企業(yè)內(nèi)局域網(wǎng)數(shù)據(jù)模式的相互轉(zhuǎn)換。到2000年雪鐵龍與歐洲各汽車行業(yè)將從GALIA標(biāo)準(zhǔn)過渡到EDIFACT標(biāo)準(zhǔn)，EDIFACT是美、日等國家現(xiàn)使用的標(biāo)準(zhǔn)，這將促使全球EDI報文的標(biāo)準(zhǔn)化。神龍公司于1997年底建立了GEIS專線，1998年4

34、月份開始在進(jìn)口件采購業(yè)務(wù)中使用EDI技術(shù)，采用GALIA標(biāo)準(zhǔn)與雪鐵龍公司進(jìn)行要貨令、發(fā)票、發(fā)貨通知等數(shù)據(jù)交換，2000年將與雪鐵龍公司一起升級采用EDIFACT標(biāo)準(zhǔn)。神龍公司采用基于局域網(wǎng)和Internet/EDI的企業(yè)信息組織方式。其基本原理是先將企業(yè)各部門的信息系統(tǒng)組成局域網(wǎng)LAN，在LAN的基礎(chǔ)上組建企業(yè)級廣域網(wǎng)WAN（相當(dāng)于Intranet），再和其他相關(guān)的企業(yè)和單位連接。根據(jù)合作企業(yè)的實力，采用不同的連接方式，例如，與雪鐵龍公司通過EDI，與國內(nèi)供應(yīng)商主要通過Internet連接。采用EDI技術(shù)是神龍公司KD件按件供應(yīng)的前提。如果不采用EDI技術(shù)，雪鐵龍與神龍公司對一千余種零件需將要

35、貨令、發(fā)貨、發(fā)票信息手工維護(hù)到自己的系統(tǒng)中，不僅周期長，且無法保證準(zhǔn)確性。采用EDI技術(shù)則使工作變得得心應(yīng)手。神龍公司發(fā)出要貨令電子文件2小時之內(nèi)，雪鐵龍便可在它的終端上接收，經(jīng)翻譯后轉(zhuǎn)化為其系統(tǒng)的數(shù)據(jù)文件而直接使用。通過系統(tǒng)的分析，可以迅速地檢查各種差異，并通過Internet及時反饋給神龍公司，有效地保障了工作質(zhì)量。采用EDI技術(shù)大大減少了紙質(zhì)單據(jù)的傳遞，據(jù)估算，每月發(fā)貨對應(yīng)的發(fā)票、發(fā)貨通知、裝箱單等紙質(zhì)文件（一式六份）就重達(dá)幾百公斤，而所有信息通過EDI技術(shù)進(jìn)行交換，大大減少了紙質(zhì)單據(jù)的傳遞工作量，節(jié)省了信息傳遞的時間。在神龍和雪鐵龍的國際貿(mào)易中采用EDI技術(shù)，使訂單、發(fā)貨通知、發(fā)票等大

36、量的數(shù)據(jù)、文件信息傳遞變得可靠和通暢，減少了低效工作和非增值活動，并使雙方快速獲得信息，更方便地進(jìn)行交流和聯(lián)系，提高了相互的服務(wù)水平。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，神龍公司供應(yīng)鏈管理采用基于Internet/EDI的運作模式成為必然。對于大部分國內(nèi)的供應(yīng)商或分銷商來說，最經(jīng)濟(jì)、最實用的方式就是通過建立Internet來達(dá)到電子商務(wù)、同步作業(yè)、資源共享的目的。管理信息集成決不是簡單的數(shù)量疊加，而是管理水平和人員素質(zhì)在質(zhì)量上的飛躍。信息集成和規(guī)范化管理是相輔相成的，規(guī)范化管理是供應(yīng)鏈運行的結(jié)果，也是其運行的條件。應(yīng)當(dāng)按照統(tǒng)一的程序和準(zhǔn)則進(jìn)行管理，既不因人而異，隨心所欲，也要機(jī)動靈活，適應(yīng)變化的環(huán)境。以神龍公

37、司為核心企業(yè)，與供應(yīng)商、分銷商用戶形成網(wǎng)鏈狀供應(yīng)鏈，實行基于供應(yīng)鏈的集成化信息管理，有重要的實用價值。僅從縮短提前期、降低庫存、加快資金流轉(zhuǎn)、提高響應(yīng)市場應(yīng)變能力這些方面來看，就已發(fā)揮了巨大作用?；卮鹣铝袉栴}：1、什么是供應(yīng)商管理庫存？其基本思想是什么？要實施的基本步驟有哪些？供應(yīng)商管理庫存（簡稱VMI），指供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制。具體來說VMI是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。 這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自

38、為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。實施步驟：A.建立顧客情報信息庫，供應(yīng)商能夠掌握需求變化情況，把批發(fā)商進(jìn)行的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商系統(tǒng)來。B.建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。C.建立供應(yīng)商與批發(fā)商的合作框架協(xié)議。D.組織機(jī)構(gòu)的變革，引入WMI后，在訂貨部門產(chǎn)生一個新的職能負(fù)責(zé)用戶庫存控制，庫存補給和服務(wù)水平。2、達(dá)可海德(DC服裝公司是如何實施VMI系統(tǒng)的？其最初的效果怎樣？3、供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)主要包括哪些？信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的有什么樣的重要作用？主要包括：標(biāo)識代碼技術(shù)，自動識別和數(shù)據(jù)采集（AIDC），電子數(shù)據(jù)交

39、換（EDI），互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通信技術(shù)，射頻技術(shù)，衛(wèi)星技術(shù)，GPS全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)。4、神龍公司原來的管理模式主要存在什么樣的問題？最后該公司是怎樣解決的？ 案例3IBM的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。 計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈

40、管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。作為戴爾的競爭者之一，IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機(jī)。計算機(jī)業(yè)面臨的另一問題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場環(huán)境。通過實施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造

41、、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。回答下列問題1、 什么是供應(yīng)鏈管理，如何理解其基本含義？答：（1）供應(yīng)鏈管理是指運用集成的管理思想和方法，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率為目標(biāo)，在整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括了產(chǎn)品從原材料階段一直到最終交付用戶這一過程中，對與產(chǎn)品相關(guān)的物流、信息流、資金流、價值流及業(yè)務(wù)流進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、組織、執(zhí)行和控制等的

42、管理活動。（2）從三個方面來理解：供應(yīng)鏈管理首先是一種運作管理，它能夠使企業(yè)的活動范圍從僅僅最佳的物流活動擴(kuò)展到所有的企業(yè)職能，同時它又是一種集成的管理思想和方法，同時又是一種戰(zhàn)略管理。2、IBM公司在經(jīng)營過程主要面臨著哪些問題？IBM公司是如何解決的？答：（1）IBM傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機(jī)。另一問題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。（2）為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場環(huán)境。（3）IBM隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿

43、足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。案例4麥德龍公司的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗麥德龍公司于1964年創(chuàng)立，以其嶄新的理念和管理方式在德國及歐洲其他19個國家迅速成長并活躍于全世界。它是Fortune 500強(qiáng)企業(yè)之一。1995年，麥德龍公司攜自己成功的管理模式和先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)落戶上海，并迅速向外擴(kuò)

44、展。至2000年，麥德龍已相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州等地開設(shè)8家分店。Heil先生在專訪中欣然向中國同行揭開了麥德龍的成功秘訣。動態(tài)管理供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)之一，就是要降低商品庫存。因此，有效的物流跟蹤與庫存控制，是整個供應(yīng)鏈在最優(yōu)化狀態(tài)下運行的基本保證。Heil先生說：“電子化商品管理系統(tǒng)是管理物流的關(guān)鍵。我能在任何時間知道，我們有哪些存貨，進(jìn)了多少，放在哪里，賣了多少，這樣就能對整個經(jīng)營進(jìn)行操控。如果能控制整個經(jīng)營，當(dāng)然也可以控制成本。在麥德龍，電腦控制系統(tǒng)掌握了商品進(jìn)銷存的全部動態(tài)，將存貨控制在最合理的范圍。當(dāng)商品數(shù)量低于安全庫存，電腦就能自動產(chǎn)生訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而保

45、證商品持續(xù)供應(yīng)和低成本經(jīng)營。 Heil先生認(rèn)為，如果能隨時對進(jìn)銷存的動態(tài)有清晰的了解，就可以及時發(fā)現(xiàn)問題，做出快速反應(yīng)，避免損失的發(fā)生，從而能在降低庫存的同時，提高顧客滿意度。他說：“麥德龍最大的優(yōu)勢就是從一開始就建立了信息管理系統(tǒng)?！痹缭?0世紀(jì)70年代，麥德龍的最高領(lǐng)導(dǎo)人之一Conradi先生就將信息管理的概念帶進(jìn)麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟件開發(fā)公司（MGI），它的電腦專家專門為麥德龍開發(fā)設(shè)計了一套適合其管理體制的商品管理系統(tǒng)。 “有時候，人們會被這些數(shù)字和圖表搞得很懊惱，抱怨有太多的事需要掌控，但這些都必不可少。你可以通過信息技術(shù)來協(xié)助管理，“他說道。經(jīng)過35年的不斷改進(jìn)和完善，

46、從商品的選擇、訂貨、追加訂貨，到收貨、銷售、收銀每一個環(huán)節(jié)，麥德龍都有先進(jìn)的電腦信息系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。 當(dāng)然，進(jìn)行電腦控制還需要人工的監(jiān)督和決策配合。Heil先生講：“我們有專門的監(jiān)督人員檢查整個系統(tǒng)。檢查訂貨數(shù)量和交貨數(shù)量是否相符。一般的訂貨程序是電腦提出采購預(yù)測，管理者再結(jié)合經(jīng)驗做出決定?！安少忣A(yù)測是影響整個供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),預(yù)測的準(zhǔn)確性將影響到其它各個環(huán)節(jié)效率,對成本高低產(chǎn)生直接影響。電腦根據(jù)顧客的需求信息，提出采購預(yù)測，管理者根據(jù)電腦的預(yù)測并參考其它的因素，如季節(jié)的變化、促銷計劃、社會上的大型活動，以及整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的負(fù)荷能力等，結(jié)合經(jīng)驗做出最后決定。 Heil先生指出，中國供應(yīng)

47、鏈管理存在的問題就是沒有對物流管理進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化掌控。他坦言：“麥德龍的經(jīng)營秘訣就是所有麥德龍的分店都一個樣,麥德龍將很成功的模版復(fù)制到每個商場，包括商場的外觀和內(nèi)部布置及操作規(guī)則,所有商場實施標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化管理。這些規(guī)則包括購買、銷售、組織等各個方面。就像工廠的機(jī)械化操作一樣,每個人都知道自己要做什么，應(yīng)該怎么做，規(guī)則非常明確。從與供應(yīng)商議價開始，直到下單、接貨、上架、銷售、收銀整個流程，都是由一系列很完善的規(guī)則控制這套動作。Heil先生說，“無論做什么，都不要忘了供應(yīng)鏈的另一端是客戶，這是最重要的。有時，人們一味地追求標(biāo)準(zhǔn)化，而忽略了他們的客戶?！胞湹慢堈麄€供應(yīng)鏈的運作，則是由顧客的需求

48、來拉動的。因而，它能站在客戶的角度去思考，提供更加完善的商品和服務(wù)。 麥德龍主要針對專業(yè)客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等。其供應(yīng)鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理，并建立了顧客信息管理系統(tǒng)。 Heil先生說：“如果我不限定我的客戶，讓所有人都來，我的運營成本就要增加，管理難度也加大。例如，我可以在貨架上放一件一件的商品，也可以在貨架上放一箱一箱的商品。如果我要在貨架上擺一箱可口可樂，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就夠了。我們可以從接貨處直接用機(jī)器將貨品擺上貨架。我選擇那些愿意一箱一箱購買的客戶，而不是那些希望一件一件零買的客戶，

49、這樣可以減少操作成本。操作成本的減少就意味著人員成本的減少，因此我的商店不需要太多的人。這是其一。其二，如果我們知道有哪些用戶，就可以分析他們的需求，增加他們喜歡的商品，移去他們不需要的商品。這可以優(yōu)化我們的商品品種。其他零售店可能需要40萬種商品去滿足他們的顧客需求；我們只需要15萬種。通常來講，他們需要的品種可能是我們的雙倍。 我們只關(guān)注目標(biāo)客戶，我們知道他們需要什么，因此我們可以控制品種數(shù)目。如果我們服務(wù)所有人，就需要更多的投入、更多的供應(yīng)商、更多的洽談這就是成本。從技術(shù)的角度講，限制客戶范圍可以提高經(jīng)營效率。麥德龍的信息系統(tǒng)不但能詳盡反映銷售情況，提供銷售數(shù)量和品種信息，而且還記錄了各類客戶的采購頻率和購物結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確反映了客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，對顧客需求變化迅速做出反應(yīng)，從而最大程度地滿足顧客需求。 Heil先生說：“別人是等待客戶，我們則是主動接近客戶。在中國，我們每家店有15個客戶咨詢員。他們每天都跑出去拜訪客戶，了解客戶需求。我們按照客戶離麥德龍商店的路程遠(yuǎn)近，將客戶進(jìn)行分類，對他們進(jìn)行重點分析和研究?！巴瑫r，麥德龍還對其客戶（特別是中小型零售商）提供咨詢服務(wù)。除定期發(fā)送資料外，他們還組織“客戶顧問組