企業(yè)信息化案例

1、某制藥集團(tuán)為全國 500 強(qiáng)企業(yè)之一，人均利潤率曾經(jīng)一度排名全國第一。 企業(yè)要發(fā)展，管理要上臺階， 該集團(tuán)抓住了在管理上向國際化發(fā)展的有利時機(jī)。早在 1995 年。該集團(tuán)就做好了實(shí)施 EEP 的各項(xiàng)準(zhǔn)備工 作，一九九六年元月一日正式啟用美國 SSA 公司的 BPCS 軟件，以市場為核心實(shí)現(xiàn)全方位的計算機(jī)管理。 經(jīng)過約七年時間，該制藥集團(tuán)應(yīng)用 ERP 直接或間接地收到了良好的效益，成功地達(dá)到了以信息化提高管理 水平的目的。他們?nèi)绾纬晒Φ貙?shí)施了ERP,如何解決實(shí)施和使用軟件的過程中遇到的一些困難和問題呢?該制藥集團(tuán)成立于 1969 年，原為某省中醫(yī)學(xué)院的一個校辦工廠， 主要為學(xué)院制藥專業(yè)的學(xué)生做實(shí)

2、驗(yàn)之 用， 1985年，年僅 28 歲的廠長鐘虹光 （現(xiàn)任制藥集團(tuán)董事長兼總裁 ）走馬上任，接管了當(dāng)時只有幾十個員工 的校辦小廠，兩年之后，該集團(tuán)首次達(dá)到了幾千萬元產(chǎn)值的規(guī)模。1993 年，該集團(tuán)實(shí)現(xiàn)第二次騰飛，跨入全國 500 強(qiáng)企業(yè)的行列。抉擇面向國際化該集團(tuán)并不是一夜之間上馬 ERP，而是起步于局部的信息化建設(shè)。飛速的發(fā)展為該集團(tuán)帶來了一個問 題就是如何實(shí)現(xiàn)管理的信息化?？蒲袑τ谥扑幤髽I(yè)來說不成問題，該集團(tuán)依附于中醫(yī)學(xué)院，技術(shù)力量相當(dāng) 雄厚。產(chǎn)品研發(fā)出來，生產(chǎn)過程的控制也不是難題，而如何開拓市場，圍繞市場銷售開發(fā)管理軟件是非常 重要的。該集團(tuán)在全國 30 個省份設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，銷售人員占

3、全廠總數(shù)的12，銷售涉及的部門多：銷售，供應(yīng)，倉庫，財務(wù)，甚至制造部門，幾千家客戶，錯綜復(fù)雜的合同條款，眾多的應(yīng)收帳款，由人工來管理 顯然難以勝任，人工的管理與信息不能及時反饋的矛盾非常突出。信息中心主任梁川認(rèn)為，如果在銷售方 面解決問題，就會起到非常好的效果。粱川等信息中心的人員當(dāng)時就從銷售方面下手，開發(fā)了規(guī)模比較小的銷售管理軟件，效益非常明顯， 大家很快就接受了這個系統(tǒng)，隨后，信息中心自行開發(fā)了財務(wù)，庫存和生產(chǎn)管理等軟件，然而，粱川認(rèn)為 這種自行開發(fā)的管理軟件各個部門模塊之間的集成性很差，使用過程中有很多問題，計算機(jī)專業(yè)的人員對 管理財務(wù)、銷售、庫存和生產(chǎn)等業(yè)務(wù)只是有一點(diǎn)了解，并不是很熟悉

4、，沒有很高的管理理念和水平，因而 開發(fā)的軟件并不專業(yè)，另外，粱川在該集團(tuán)之前也沒有在其它企業(yè)開發(fā)軟件的經(jīng)驗(yàn)，使這種軟件在管理方 面不科學(xué)，不規(guī)范，管理水平局限在對原有業(yè)務(wù)流程的模仿上面，沒有開拓性的先進(jìn)管理模式來提升管理 水平。在軟件使用的過程中，雖然經(jīng)信息中心人員不斷改進(jìn)，但依靠一兩個人的力量不可能完成龐大的管 理系統(tǒng)。在這種尷尬的時期，粱川從銷售人員那里得知了一種專門用于企業(yè)管理的軟件一一ERP（當(dāng)時稱為MRPII） 。梁川看到了 ERP將帶給企業(yè)全新的管理理念，這種軟件與自己開發(fā)的軟件真的很不一樣，SSA的軟件非常專業(yè)化，設(shè)計合理，管理水平也非常高。1994 年，他向該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提出引進(jìn)國

5、外管理軟件的建議，得到了公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持，集團(tuán)很快成立了由一名負(fù)責(zé)信息化的副總經(jīng)理和分管財務(wù)、分銷（銷售、庫存和采購 ）和制造的幾個部門經(jīng)理組成項(xiàng)目組，開始對當(dāng)時市場上的主流ERP 軟件進(jìn)行調(diào)研。在國內(nèi)與國外眾多ERP廠商中選擇之后，該集團(tuán)最終選擇了美國ERP廠商SSA的BPCS軟件，在生產(chǎn)，銷售和財務(wù)管理方面，該集團(tuán)將自己的業(yè)務(wù)與SSA的軟件對比了一下，幾乎是吻合的；而且， SSA在全球各個行業(yè)擁有7000多家用戶，在中國就有 200多家，是最早進(jìn)入中國的 ERP廠商之一，服務(wù)體系比較完善，當(dāng)時SSA在中國已經(jīng)擁有幾家制藥企業(yè)用戶，比如中美史克、中美施貴寶、西安楊森等，但都是外資或者合資

6、企業(yè)， 而該集團(tuán)則是SSA第一個國有制藥企業(yè)用戶，SSA從市場戰(zhàn)略考慮，為促成這件事，給予該集團(tuán)非常優(yōu)惠的價格，該集團(tuán)以150萬人民幣購買了 SSA的產(chǎn)品和服務(wù)?！皠e以為這150萬是一個小數(shù)字，在當(dāng)時很多企業(yè)沒有使用ERP的情況下，這在企業(yè)信息化建設(shè)中已經(jīng)是一筆不小的投人了， ”粱川談到這筆投入時感慨地說。這不能不讓人佩服鐘虹光的膽識，除了SSA 的BPCS 軟件和實(shí)施的費(fèi)用，加上硬件 （IBM 小型機(jī)，電腦，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等 ）的投入，該集團(tuán)當(dāng)時在實(shí)施 ERP 項(xiàng) 目上面的投入共達(dá) 300萬元，這個信息化的投入占下當(dāng)時該制藥利潤的1/20。當(dāng)時國內(nèi)實(shí)施 ERP的除了效益比較好的卷煙廠和汽車制造廠外

7、，其它行業(yè)企業(yè)還沒有幾家，要冒很大的風(fēng)險，特別是當(dāng)時該集團(tuán)的 發(fā)展也是剛剛起步，銷售上面要繼續(xù)鋪點(diǎn)，很多地方非常需要資金。而鐘虹光的思想比較超前，他認(rèn)為， 只要對企業(yè)發(fā)展有好處， 就應(yīng)該不惜代價實(shí)現(xiàn) ERP 管理，他的想法是正確的， 實(shí)施了半年的時間之后， ERP 就成功地用起來了。融合一個復(fù)雜的過程實(shí)際上，該集團(tuán)從 1994年就開始做實(shí)施 ERP 的準(zhǔn)備工作， 1995年 5 月正式引進(jìn)實(shí)施，實(shí)施的過程差 不多用了半年的時間，該集團(tuán)根據(jù) SSA 的 BPCS 系統(tǒng)實(shí)施戰(zhàn)略，結(jié)合廠內(nèi)的實(shí)際情況制定了詳細(xì)的實(shí)施方 案和實(shí)施進(jìn)度。從數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，方案確定、人員培訓(xùn)到業(yè)務(wù)重組是一步一步實(shí)現(xiàn)的，是一個非常

8、辛苦而復(fù)雜 過程。在組織方面，由一名主要負(fù)責(zé)實(shí)施的高層領(lǐng)導(dǎo)、 SSA 的咨詢顧問、財務(wù)、分銷 （銷售、庫存和采購 ）和 制造等主要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、 IT 經(jīng)理以及幾個相關(guān)人員， 共同組成了 ERP 實(shí)施小組， 主要任務(wù)是確定實(shí)施的 方案、決定業(yè)務(wù)流程的重組。實(shí)施到哪一個模塊， SSA 相關(guān)的一個顧問就來到該集團(tuán)，以該模塊的業(yè)務(wù)部 門經(jīng)理為主，同其它相關(guān)人員一起討論實(shí)施的方案，哪種方案更適合企業(yè)，顧問會提供很多建議， BPCS 軟件的一個特點(diǎn)就是對于同一個問題有很多種解決方式，企業(yè)可以選擇需要的解決方式，真正起到咨詢的 作用。在培訓(xùn)方面， SSA 對該集團(tuán)的關(guān)鍵用戶進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的培訓(xùn)。先是做總

9、體培訓(xùn)，讓關(guān)鍵用戶對整 個系統(tǒng)有所了解。然后是分部門培訓(xùn)，比如將要實(shí)施財務(wù)模塊， SSA 對關(guān)鍵用戶財務(wù)人員進(jìn)行重點(diǎn)培 訓(xùn)，其它人可以旁聽，在培訓(xùn)過程中采取分層負(fù)責(zé)的方法，比如銷售內(nèi)勤有三、四個人，里面選一個組長， 不光自己要學(xué)會，還要負(fù)責(zé)教會沒學(xué)會的人。 SSA 進(jìn)行第一輪培訓(xùn)，信息中心出面組織。再由關(guān)鍵用戶對 員工進(jìn)行第二輪和第三輪的細(xì)致的培訓(xùn)，對于重要崗位的員工圍繞使用 ERP 進(jìn)行的培訓(xùn)是強(qiáng)制性的。為成 功實(shí)施ERP，全廠還組織了大規(guī)模的計算機(jī)普及性培訓(xùn)，外請老師授課，員工自愿參加。在1995年，電腦價格非常高，當(dāng)時很少有人接觸到電腦，人們對于計算機(jī)的認(rèn)識還停留在概念上，當(dāng)時員工的電腦

10、操作水 平比較低。 而總裁鐘虹光做了一件驚人的事， 該集團(tuán)為每個員工發(fā)了一臺電腦，讓員工提高對電腦的認(rèn)識， 由此可以看出廠領(lǐng)導(dǎo)支持實(shí)施 ERP 的決心。培訓(xùn)之后還要對關(guān)鍵用戶進(jìn)行考核。經(jīng)過反復(fù)教育，原來不是很熟悉電腦的員工絕大多數(shù)都能熟練操 作軟件，而只要是 EPP涉及到的部門或者崗位，不適合的人員全部調(diào)離原崗位，比如到車間去做一些包裝 等簡單的勞動，因?yàn)閲蟮奶厥庑?，?dāng)時還不能解聘用工，不像現(xiàn)在公司化運(yùn)作，可以層層解聘。即使是 這樣，調(diào)整員工的崗位仍然是一般的企業(yè)在實(shí)施ERP時面臨的主要阻力之一。不過該集團(tuán)的企業(yè)比較小，管理集中，總經(jīng)理的命令很容易貫徹下去，哪一個部門有什么問題，總經(jīng)理會召開

11、行政會議，解決實(shí)施中 出現(xiàn)的問題。開過會后，確定了要更換哪個人，就會馬上執(zhí)行，比如有一個倉庫，實(shí)施ERP 系統(tǒng)對管理倉庫的人員有一定的技能要求，當(dāng)時調(diào)換了兩個倉庫管理員。粱川認(rèn)為，所謂的“一把手”工程，主要就是 在 ERP 實(shí)施的過程中碰到障礙， “一把手”或者非常有權(quán)威的高層領(lǐng)導(dǎo)能夠把這些障礙掃清。在實(shí)施過程中，也有一些部門需要業(yè)務(wù)流程重組，該集團(tuán)原來沒有專門負(fù)責(zé)倉庫的部門，因?yàn)檫@個 位置很不重要，主要由儲運(yùn)部負(fù)責(zé)管理， ERP 非常講究降低庫存，降低庫存直接帶來經(jīng)濟(jì)效益，倉庫管理 就特別重要，于是該集團(tuán)成立了規(guī)劃如何降低庫存的庫存部，這是軟件提升管理的一個明顯的例子。應(yīng)用越用越聰明一九九六

12、年元月一日， BPCS 軟件正式啟用，當(dāng)時，該集團(tuán)主要采用了 BPCS 中的財務(wù)、分銷 （銷售、 庫存和采購 ）和制造等模塊，軟件的主體80-90都與該集團(tuán)的管理方式一致，在應(yīng)用的過程中，信息中心對需要個性化的部分 （尤其在其關(guān)鍵的分銷業(yè)務(wù)方面 ）基于 SSA 系統(tǒng)進(jìn)行外圍功能模塊開發(fā)，這次的開發(fā) 不同于原來自行開發(fā)的管理軟件，這次的起點(diǎn)比較高，經(jīng)過了SSA 的系統(tǒng)培訓(xùn)之后，開發(fā)人員充分吸收了軟件帶給企業(yè)的先進(jìn)管理思想，業(yè)務(wù)水平有了大幅度提高，同時，業(yè)務(wù)人員的計算機(jī)水平也有所提高，用 了一段時間之后就會覺得哪些方面不夠合理，有意識地向信息部門的人員提出一些信息化需求，除了ERP的系統(tǒng)之外信息中

13、心還開發(fā)了電子商務(wù)、網(wǎng)上辦公、網(wǎng)上報銷管理和人事管理等軟件，該集團(tuán)的信息化應(yīng) 用逐漸走向成熟，用粱川的話來講就是“越用越聰明” 。細(xì)化銷售管理 在市場經(jīng)濟(jì)中，制藥企業(yè)的市場開拓非常重要，該集團(tuán)的所有工作都是以市場為核心，因而信息中心 的工作也主要是圍繞市場服務(wù)，在銷售管理方面實(shí)現(xiàn)信息化管理，一是及時反饋銷售信息，其次是防止銷 售方面產(chǎn)生的漏洞，另外就是給公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供了重要的依據(jù)，通過前一年與下一年的銷售量做比較，總經(jīng)理可以調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和每個人的工作量。在銷售方面，信息中心在 ERP 軟件的基礎(chǔ)上進(jìn)行了大量的開發(fā)，管理到銷售人員有多少提成，對客戶 有什么促銷辦法，甚至細(xì)化到銷售人員的銷售費(fèi)用

14、和差旅費(fèi)與其完成任務(wù)的情況密切相關(guān)。粱川認(rèn)為，這 些個性化的軟件只能由企業(yè)自己開發(fā)，因?yàn)殇N售政策每年都有新的變化，不可能有哪套軟件能細(xì)化到特別 具體的程度，而且，國內(nèi)的銷售政策與國外的不同，國外商業(yè)環(huán)境比較規(guī)范，獎勵辦法是只要合同簽定了， 銷售人員就會有提成。而在中國，因商業(yè)不規(guī)范，大部分是賒銷，銷售人員銷售出產(chǎn)品后，資金如果收不 回來，還會有懲罰， ERP 軟件能提供大量的數(shù)據(jù)，信息中心在這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上根據(jù)中國的國情自己開發(fā) 外圍軟件。在產(chǎn)品的銷售上面有多種方式，一種是企業(yè)自己鋪銷售點(diǎn)，另外一種就是找大代理商，該集團(tuán)在全國 各省有 30 個銷售分支機(jī)構(gòu)，有 800 家代理商，該集團(tuán)制藥在銷

15、售上主要是采用代理的方式， 現(xiàn)在一些大的 客戶（代理商 ），不需要通過各地的辦事處， 可以從客戶的電腦上登錄該制藥的網(wǎng)站， 直接向總部下定單。 目 前，各省的銷售網(wǎng)絡(luò)還有一些聯(lián)系訂單的職責(zé)，而將來如果銷售全部依靠代理，分支機(jī)構(gòu)將只是派在外面 的一個服務(wù)機(jī)構(gòu)，只負(fù)責(zé)處理當(dāng)?shù)厥聞?wù)，或者監(jiān)督、考核代理商。信息中心要把資金流、物流與銷售人員完全隔離。目前，銷售人員已經(jīng)管不到資金流，資金到了之后， 直接由各個分支機(jī)構(gòu)向公司的帳戶上匯款。原來，在銷售的過程中存在銷售人員收到了客戶的現(xiàn)金后不及 時將貨款回到總部，而截留貸款挪做他用的現(xiàn)象，這種銷售資金管理的漏洞非常大，現(xiàn)在，銷售的回款原 則上要求客戶用轉(zhuǎn)賬而

16、不能利用現(xiàn)金的方式匯到總公司的帳戶，或者當(dāng)?shù)赜锌偣窘y(tǒng)一辦好的信用卡，用 這個信用卡，資金只能進(jìn)不能出，貨款是從哪個公司匯回的，非常清晰，嚴(yán)防了銷售人員作弊。貨物的流向也非常清晰，以前，靠人工無法及時反映某批貨的流向，某個時間點(diǎn)倉庫應(yīng)該有多少貨， 只能隔一段時間進(jìn)行統(tǒng)計，現(xiàn)在是電腦的一體化管理，每做一個合同，從哪個倉庫出貨，哪個倉庫庫存就 相應(yīng)減少，倉庫實(shí)際的數(shù)量與系統(tǒng)中的記錄實(shí)時吻合。原銷售人員在各地自己成立經(jīng)營藥品的公司，有可 能沒有足夠資金進(jìn)貨，而是挪用了某批貨到自己的公司。目前，銷售人月還有管理中轉(zhuǎn)倉庫的權(quán)限，因而 也還存在一些漏洞。從 2002 年開始， 該集團(tuán)準(zhǔn)備將物流外包給第三方

17、物流公司， 由其替代銷售人員管理物流， 貨物不再經(jīng) 過銷售人員的手，第三方物流公司的訂單管理系統(tǒng)將與該集團(tuán)的 ERP 系統(tǒng)相連，根據(jù)該集團(tuán)的訂單安排發(fā) 送貨物，信息中心將要開發(fā)與第三方物流系統(tǒng)進(jìn)行接口的部分，這樣，物資，資金流全都不會經(jīng)過銷售人 員的手，通過這樣的機(jī)制防止了很多意外的損失。在銷售資金的管理方面，最令企業(yè)頭疼的就是應(yīng)收款收不回來，我國藥品基本上是賒銷的方式，貨物 賣出之后， 經(jīng)銷商可能要過兩個星期到一個月之后才能付款給廠家， 銷售人員對經(jīng)銷商也沒有約束和限制， 可能會盲目而大量地發(fā)給某個經(jīng)銷商藥品，如果經(jīng)銷商收到很多貨品，而打算不再經(jīng)營該集團(tuán)的藥品，很 容易不回款，形成呆帳和爛帳

18、，在 1995 年之前，每年新增加 23千萬應(yīng)收賬款，到 1995 年，有 1.5億的 應(yīng)收在外貨款，增加新客戶之后，又增加了新的應(yīng)收貸款，應(yīng)收賬款有逐年增加的勢頭，有些貸款越來越 追不回來。手工很難對全國各地 30 個銷售點(diǎn)和 800 家代理商的應(yīng)收帳款進(jìn)行控制與管理，而通過 ERP 系統(tǒng)很容 易實(shí)現(xiàn)對每個經(jīng)銷商的信貸控制，其中包括銷售人員自己開的藥品經(jīng)銷公司。該集團(tuán)全面考核每個經(jīng)銷商 的歷史資料，包括銷量、公司的實(shí)力，該集團(tuán)對系統(tǒng)提供的充足的數(shù)據(jù)資料做過分析之后，給每個經(jīng)銷商 定的信貸額度，比如 10 萬元，這個經(jīng)銷商可以欠的貨款始終保持在這個額度之內(nèi)，超過 10 萬，就會停 止向其繼續(xù)供

19、貨 （系統(tǒng)自動停掉訂單不執(zhí)行該經(jīng)銷商的訂貨），若要繼續(xù)供貨，經(jīng)銷商必須付清前面欠的10萬元貸款。通過 ERP系統(tǒng)的管理，應(yīng)收賬款逐年減少，從1996年到現(xiàn)在，總量維持在 1.3億左右。同時，銷售的資金周轉(zhuǎn)加快了。為進(jìn)步加強(qiáng)銷售管理，信息中心還將在銷售方面開發(fā)一個非常智能化的銷售管理系統(tǒng)，一是要把銷 售終端進(jìn)一步延伸到經(jīng)銷商，比如把電腦贈送給客戶，為沒有進(jìn)銷存系統(tǒng)的經(jīng)銷商贈送進(jìn)銷存系統(tǒng)，對其 進(jìn)行培訓(xùn)和支持；另外就是建立一個決策系統(tǒng)，聘請經(jīng)銷商作為針對該制藥集團(tuán)的情報員，收集下游市場 的數(shù)據(jù)，這樣該集團(tuán)就能從經(jīng)銷商那里得到第一手的銷售資料，及時地了解到市場上的銷售變化，非常清 楚而及時地掌握銷售

20、的流量和流向。如果藥品的流向不均衡，將要加強(qiáng)藥品的流量平衡，如果流量不多， 就加大銷售力度，該集團(tuán)可以做到及時調(diào)整銷售策略。改變不合理的庫存從庫存管理方面， ERP 還規(guī)范了企業(yè)很多不合理的管理方式，為了保證批號， 藥品倉儲講究先進(jìn)先出，該集團(tuán)原來的倉庫都是設(shè)計成個房間個房間的樣子，貨物盲目地堆放，在外面的容易取出，實(shí)際上是 后進(jìn)先出，通過使用 ERP 之后，這種情況也改變了，貨物存放在貨架上，嚴(yán)格貫徹先進(jìn)先出的原則。在實(shí) 施 EPR 之前，銷售人員到倉庫去借貸，隨便打個白條就可以借貨發(fā)貨，倉庫庫存比較亂，少貨也不知道， 現(xiàn)在完全桉照軟件的要求管理，絕對不會出現(xiàn)少貨的問題，同時，庫存量也比以前

21、降低了。定量定點(diǎn)采購 在采購方面，該集團(tuán)也制止了原來盲目采購的現(xiàn)象，防止采購過多帶來的損失。沒有使用 ERP 系統(tǒng)之 前，采購是盲目的，生產(chǎn)部門只是報一個粗略的生產(chǎn)計劃，沒有明確的需求，庫存有多少，誰也不知道。 以前采購人用要購買多少原料完全憑估計，現(xiàn)在系統(tǒng)整個為生產(chǎn)有一個需求，庫存有多少原料有很明確數(shù) 字，藥品原料的采購嚴(yán)格根據(jù)生產(chǎn)計劃需求和倉庫的安全庫存，在最大采購量的限制下進(jìn)行采購，嚴(yán)格控 制采購量。實(shí)現(xiàn)了定點(diǎn)采購。定點(diǎn)采購的供應(yīng)商固定，容易保證質(zhì)量，而且折扣也比較大，真正做到物美價廉， 為實(shí)現(xiàn)原材料比質(zhì)比價采購， ERP 系統(tǒng)里有 ABC 分類， 系統(tǒng)會把所有的供應(yīng)商的名單錄入進(jìn)來，

22、讓客戶列 出價格、質(zhì)量，到該集團(tuán)的運(yùn)輸成本和成交價，這樣，采購的價格比較透明。而確定購買哪家的產(chǎn)品是 由多個部門綜合考慮的，并不單由采購一個部門來決定，質(zhì)量部門也要對其質(zhì)量進(jìn)行評價，因而在產(chǎn)品質(zhì) 量方面比較有保證。定點(diǎn)采購因采購量大，得到供應(yīng)商的折扣也很大，所以容易做到 EPR 系統(tǒng)所要求的逐 年降低采購價格，將來，信息中心準(zhǔn)備在網(wǎng)上發(fā)布招標(biāo)的信息，采取供應(yīng)商反復(fù)競價的方式來采購。網(wǎng)上辦公 目前，信息中心還為該制藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)辦公，目前該制藥集團(tuán)總部與其下屬的十幾家子公司，北 京和上海的研究所、全國的 30 個辦事處以及新近成立的八個銷售大區(qū)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)辦公自動化管理， 根據(jù)需求還將不斷

23、完善， ERP 管理加上辦公系統(tǒng)的管理，使整個集團(tuán)的信息流非常暢通，以EPR 為核心，信息中心在此基礎(chǔ)之上又開發(fā)了網(wǎng)上報銷系統(tǒng)。 網(wǎng)上報銷已經(jīng)試運(yùn)行了一段時間， 從 2002 年 4月 1 日開始， 該集團(tuán)網(wǎng)上報銷將全面啟用。發(fā)展集團(tuán)化管理需求在應(yīng)用了六年多的 EPR 的過程中。該集團(tuán)的部門和一些流程也有變動，對管理軟件提出的需求也越來越多，比如物流將要采取第三方物流的方式。信息中心正在開發(fā)與第三方物接口的軟件。為了加強(qiáng)銷售的 管理力度，現(xiàn)在將全國劃分成八個銷售大區(qū)，一個區(qū)管理幾個省的市場，逐級地追加任務(wù)管理，如何考核 大區(qū)將有新的政策，如果以前的軟件不能支持，就要換新的銷售管理軟件。目前，還

24、有一個需要解決的問 題就是多公司管理，該集團(tuán)原來是一個單獨(dú)的公司，現(xiàn)在下管十幾家子公司，要求 EPR 系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)多公司 的管理。而 1995 年購買的當(dāng)時只管理單獨(dú)企業(yè)的 ERP 軟件就有一些不適應(yīng)該集團(tuán)的集團(tuán)化管理，目前采 用建立不同環(huán)境的辦法， 就象硬盤分區(qū)一樣， 不同的公司通過因特網(wǎng)進(jìn)入到為每個公司開設(shè)的不同環(huán)境里， 但這種方式會不便于公司的統(tǒng)一管理。該集團(tuán)的 ERP 準(zhǔn)備在近一兩年之內(nèi)進(jìn)行軟件的升級，升級之后整個集團(tuán)將用同一套軟件，在考慮到升 級時，會優(yōu)先考慮 SSA 的軟件，因?yàn)閿?shù)據(jù)需要有一個連貫性，而如果選用其它的軟件，在做歷史分析時， 以前數(shù)據(jù)就不會很方便使用，該集團(tuán)的要求是不管

25、是哪一家的軟件，在功能上要符合該集團(tuán)現(xiàn)在與未來發(fā) 展的需求。使用了六、七年 ERP系統(tǒng)，粱川的感覺是，很多企業(yè)覺得上ERP花費(fèi)很多。其實(shí)用好了 ERP，這個投入一年就會省回來，足夠購買一套 ERP 軟件，中國很多企業(yè)員工工資低，但是生產(chǎn)成本卻很高，實(shí)際上 就是管理落后，效率低下，幾個人做的事情還不如一個人做的事情多。而且不合理、不精細(xì)的管理會為一 些人創(chuàng)造暗箱操作的環(huán)境，為企業(yè)帶來巨大的損失和浪費(fèi)，該集團(tuán)總裁鐘虹光的理念非常明確，那就是管 理出效益；在建一流廠房，購一流設(shè)備的同時創(chuàng)一流管理，通過現(xiàn)代化信息建設(shè)增強(qiáng)自身實(shí)力?？巳R斯勒與通用 :信息技術(shù)能否扭轉(zhuǎn)美國的汽車工業(yè)案例目的： 這個案例描述

26、了美國克萊斯勒與通用兩大汽車公司是如何試圖使用信息技術(shù)與國內(nèi)外同行 業(yè)者展開競爭的。本案例在于探索每個企業(yè)中的管理戰(zhàn)略、組織特點(diǎn)及信息系統(tǒng)三者之間的關(guān)系。由此提 出了這樣一個問題：信息技術(shù)究竟能在多大程度上解決美國汽車工業(yè)所面臨的問題 ?案例使用方式： 本案例將在學(xué)生認(rèn)真閱讀并個人撰寫分析報告的基礎(chǔ)上，進(jìn)行課堂分組討論。案例內(nèi)容：1992年10月26日，羅伯特斯坦普爾辭去了通用汽車公司主席及執(zhí)行總裁的職務(wù)。斯坦普爾的被迫 辭職是由于沒有及時采取變化措施 ,以確保這個汽車巨人的生存。 早在十個月以前 ,為挽回巨大的財務(wù)虧損與 直線下降的市場份額 ，斯坦普爾曾宣布在三年之內(nèi)關(guān)閉其北美的21 家工廠

27、并從 37 萬名員工中裁減掉 7.4萬人。代替斯坦普爾的是一個以杰克史密斯為首的更年輕、更具決斷力的管理小組。通用汽車公司的困境反映了 80 年代末曾一度繁榮的美國汽車工業(yè)正處于嚴(yán)重的衰退之中。由于美國 人越來越認(rèn)為美制汽車性能差 ，造型亦不合潮流 ，買主們每年所購買的美國汽車越來越少，而大部分則以日本貨取而代之。具有諷刺意味的是 ，幾乎就在同時 ，克萊斯勒汽車公司宣布 ，1992 年第三季度公司獲得了 2.02 億美元的 巨額收入。 80 年代 ，克菜斯勒汽車公司一直在規(guī)模巨大的轎車市場上與不斷上升的成本和持續(xù)下降的市場銷 售額做斗爭。同時它的迷你型封閉貨車及大馬力吉普車大切諾基的需求量卻很

28、大。通過實(shí)行一項(xiàng)削減成本 的重大舉措 ，公司在三年中減掉了 400 萬美元的運(yùn)作成本。而其余的美國汽車廠商仍在持續(xù)的經(jīng)濟(jì)蕭條中徘 徊，繼續(xù)把市場份額拱手讓與日本人。十年前 ，克萊斯勒汽車公司瀕臨破產(chǎn) ，而通用汽車公司則擁有大量資金。 克萊斯勒是否最終轉(zhuǎn)危為安 ?世 界上最大的汽車制造商開始走向它的末日 ?在這兩大汽車公司的興衰中 ，以及未來的美國汽車工業(yè)中 ，信息系 統(tǒng)擔(dān)當(dāng)著一種什么角色 ?通用汽車公司通用汽車公司是世界最大的汽車制造商。其員工超過 71 萬人，分布于 35 個國家，每年支付的工資總額 高達(dá) 2200萬美元。 它與 28000 家供應(yīng)商打交道。 90年代初 ，通用汽車公司在美國

29、的汽車經(jīng)營由 50年代占全 美經(jīng)濟(jì)的 5%下降到 1.5%。公司的驚人的軀殼被證明是通用汽車公司最大的負(fù)擔(dān)。70年來，通用汽車公司一直沿用了阿爾佛雷德斯隆設(shè)置的組織模式。斯隆曾任公司首席執(zhí)行總裁，在20 年代通用瀕臨破產(chǎn)之際拯救了公司。斯隆把公司分成五個分部（雪佛萊、龐迪亞克、歐茲莫比爾、別克、凱迪拉克 ）。每一個事業(yè)部作為半自主的公司經(jīng)營 ，進(jìn)行自己的營銷業(yè)務(wù)。 通用汽車公司形成的是一種龐大的 層峰型組織結(jié)構(gòu)。通用轎車從低價的雪佛萊到高價的凱迪拉克各檔產(chǎn)品都有， 因此覆蓋了整個市場。 起初 ，這種由上至下 的控制和分散經(jīng)營的混合方式使得通用制造的汽車成本比其競爭對手要低；但也使它在有關(guān)質(zhì)量和

30、車型迎 合市場方面花費(fèi)更多。到了 60 年代，通用汽車公司開始在與進(jìn)口產(chǎn)品競爭普及的小型汽車生產(chǎn)這個問題上 遇到麻煩 ，于是它開始消除各分部之間的差別。 80 年代中期 ，通用汽車公司已經(jīng)將各分部之間的差別降低到 一個非常小的程度 ，以至于顧客對凱迪拉克和雪佛萊難以區(qū)分；低檔雪佛萊的發(fā)動機(jī)也裝進(jìn)了高檔歐茲莫比 爾車。通用自己的不同品牌之間開始相互競爭。在羅杰史密斯（1981年一1990年任執(zhí)行總裁）的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車公司雖大膽改革，但是改革的方向卻常常錯誤。通用仍舊是一個規(guī)模龐大，垂直一體化結(jié)構(gòu)的公司。有一個時期這種規(guī)模集中的程度甚至接近公司總體的十分之七。其成本比起美國和日本的競爭對手都要高

31、得多。正如許多大制造公司一樣，通用汽車公司的組織文化也抵制變革。盡管通用的汽車質(zhì)量在穩(wěn)步提高，但在選型和設(shè)計上卻被美國和日本的競爭對手拋在了后面。其市場份額從 60年代初 52%的高峰跌至今天的 35%。其中，在 1979年，這個數(shù)字為 46%。通用汽車公司成立了一個新分部 ，組織了新的人力 ，并在日本的“精良生產(chǎn)”模式基礎(chǔ)上建立了生產(chǎn)系 統(tǒng)，以此研制出一種全新的 Saturn 轎車。 Saturn 的工人和管理人員共同享有信息、職權(quán)與決策。 Saturn 轎車在市場定位上取得了成功。 但Saturn花了七年時間才大批投產(chǎn)第一批 ，還耗用了其他轎車項(xiàng)目的 500萬美元。 通用汽車公司為擴(kuò)大市場

32、份額 ,又虧本出售 Saturn 轎車。1992 年，通用汽車公司每輛轎車的人工費(fèi)用為 $2358，而克萊斯勒汽車公司為 $1872 ，福特汽車公司為 $1563。這使得通用的生產(chǎn)能力比福特低 40%。這些數(shù)字遠(yuǎn)不能與日本的相比。 日本廠家的生產(chǎn)能力要高于 任何一家美國公司。克萊斯勒汽車公司在汽車工業(yè)的低迷時期 ，克萊斯勒汽車公司總是居底特律三大汽車制造商之末（通用 ，福特 ，克萊斯勒 ）。懷特克萊斯勒于本世紀(jì)30年代創(chuàng)建了克萊斯勒汽車公司 ，并通過對一些小公司的一系列兼并，像道奇和DeSoTo,為公司奠定了基礎(chǔ)?？巳R斯勒以其出色的制造技術(shù)而著稱，尤其是它的引擎和懸架尤其為人稱道。到了四五十年

33、代 ，克萊斯勒發(fā)展成為一個高度集權(quán)的、非垂直化的小型公司。與福特和通用不同，克萊斯勒70%的零部件依靠外部的供應(yīng)商 ，這使得它更像一個汽車裝配商 ，而不是像通用那樣的一體化的大制造商。 與 其規(guī)模更大的競爭對手不同 ，克萊斯勒并不靠開拓國際市場來緩解國內(nèi)的衰退?？巳R斯勒的集權(quán)化、小規(guī)模 的公司結(jié)構(gòu)使其比規(guī)模更大的競爭者具有更多發(fā)展變化與創(chuàng)新的潛力。80 年代末 ，克萊斯勒由于在發(fā)動機(jī)產(chǎn)品開發(fā)方面停滯不前，在面向大眾市場轎車、微型轎車和大型后輪驅(qū)動卡車方面都缺乏突破 ，在年銷售額上失去了幾十萬個單位。沒有新的中等規(guī)格 ，中檔價格的轎車系列難與福特的Taurus車和本田的 Accord車競爭,克萊

34、斯勒的主要車型和牌號彼此也難以區(qū)分。于是它的顧客轉(zhuǎn)向 了其他品牌?？巳R斯勒采取的反應(yīng)則是保守的外觀設(shè)計，1988年推出了 Acclaim和Spirit兩種車型?？巳R斯勒在特殊的消費(fèi)群體上花費(fèi)了大量資金 ，比如雙門轎車和敞蓬跑車。到 90 年代初 ，殘酷的降價使克萊斯勒公 司的盈虧平衡點(diǎn) （使企業(yè)開始贏利的汽車銷售量 ）從 140萬輛上升到 190萬輛。通用汽車公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略事實(shí)上 ，盡管對信息技術(shù)進(jìn)行了大量投資 ，通用汽車公司的信息系統(tǒng)卻十分陳舊。雖然擁有 100 臺大型 機(jī)及 34 個計算機(jī)中心， 但它沒有集中的系統(tǒng)來連接或者協(xié)調(diào)各部分的計算機(jī)進(jìn)行運(yùn)作， 每一分部都有各自 的軟硬件系統(tǒng)

35、，因此設(shè)計部門不能通過計算機(jī)同生產(chǎn)工程師互相溝通。通用采用了一項(xiàng)“霰彈槍”方案 ，同時追蹤幾個高技術(shù)路線 ，希望從其中一個甚至全部得到回報。它還 相信通過比對手超額的支出可以打敗他們。通用如今在信息系統(tǒng)方面的確比對手花費(fèi)得要多。它將銷售額 的 2.5%用于信息系統(tǒng) ，而福特的該項(xiàng)比例為 1.6%，克萊斯勒的預(yù)算比例為 0.9%。通用還試圖使用信息技術(shù)對 其業(yè)務(wù)情況進(jìn)行總體檢測。由于認(rèn)識到各分部的能力不斷發(fā)展，它們之間又存在著巨大差異，羅杰史密斯用25億美元買下了電子 數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）,以尋求制造與管理兩者信息系統(tǒng)的一體化。EDS為通用提供了數(shù)據(jù)處理及通信服務(wù)。EDS 及其系統(tǒng)開發(fā)人才承擔(dān)

36、起攻克各分部間管理混亂問題的重?fù)?dān):16個以上的電子郵件系統(tǒng) ，28個不同的字處理系統(tǒng) ，不能與管理層溝通的混亂的基層車間系統(tǒng)。尤其糟糕的是 ，這些系統(tǒng)的大部分都在完全不兼容的裝置上運(yùn)行。EDS將自身的5個和通用的34個計算中心重建成 21個統(tǒng)一的信息處理中心為二者服務(wù)。EDS用世界上最大的私人數(shù)字式遠(yuǎn)程通信取代了原先服務(wù)于通用的上百個不同網(wǎng)絡(luò)。1993年EDS開發(fā)了 “兼容性辦公環(huán)境工程” ，為辦公技術(shù)提供標(biāo)準(zhǔn)的軟硬件設(shè)施來替代其眾多臺式機(jī)、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)和應(yīng)用開發(fā)工具拼湊成 的辦公環(huán)境。，來代替 30 個不同 ， 然后就為公司及 ，通知該生產(chǎn)日需要在他投入大量資金通用汽車公司的集成式生產(chǎn)計劃項(xiàng)

37、目以一個統(tǒng)一的系統(tǒng)處理庫存、生產(chǎn)及財務(wù)數(shù)據(jù) 的物資和計劃系統(tǒng)。工廠管理人員能夠從各汽車分部收到包括所需車的數(shù)量和型號的訂單 其供應(yīng)商制定出預(yù)計為 20 周的生產(chǎn)進(jìn)度。此系統(tǒng)還在每天早晨向供應(yīng)商發(fā)出計劃表 何時向何地發(fā)送何種原料。史密斯將 400億美元用于引進(jìn)新設(shè)備和自動控制系統(tǒng)。但這些投資并非都富有成效。引進(jìn)機(jī)器人來噴涂汽車 ，安裝擋風(fēng)玻璃 ，希望能精簡公司統(tǒng)一的工作隊(duì)伍。然而，機(jī)器人起初偶爾會把漆涂到自己身上 ，把擋風(fēng)玻璃掉在車前座上。 當(dāng)許多這類的問題得到解決后 ，一些機(jī)器人如今已被閑置不用。 由于通 用沒有對工人進(jìn)行培訓(xùn) ，使他們學(xué)會正確操作 ，而且也沒有將汽車模型設(shè)計的適合機(jī)器人裝配，

38、那些高度自動化的設(shè)備從來不能正常運(yùn)行。 因此通用汽車公司沒有達(dá)到精簡工作隊(duì)伍的目的，反而因?yàn)闄C(jī)器人經(jīng)常出故障把工人們留在了生產(chǎn)線上。克萊斯勒汽車公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略1980 年克萊斯勒汽車公司負(fù)債 28 億美元 ,似乎要面臨破產(chǎn)。 它的財政危機(jī)促使其管理部門尋找新的方 法，以降低成本，加速存貨周轉(zhuǎn)速度,提高產(chǎn)品性能。其新管理小組在Lee lacocca的領(lǐng)導(dǎo)下，制定了一套大膽措施,將基于計算機(jī)的系統(tǒng)納入管理控制之下?？巳R斯勒不具備對幾項(xiàng)高技術(shù)方案同時技資的財力,于是 ,它采用了一種 “來福槍” 方法來建立系統(tǒng) :即建立這絕對關(guān)鍵的系統(tǒng) ,建立能得到最大回報的系統(tǒng)。 克萊斯勒強(qiáng)調(diào) 建立公用的系統(tǒng)

39、,即在 6000家經(jīng)銷商展廳 ,25個地區(qū)辦公室 ,22 個零部件倉庫 ,以及公司下屬所有工廠中運(yùn)行 的一系列系統(tǒng)。克萊斯勒汽車公司建立了集成化的系統(tǒng)。 當(dāng)一個訂單在銷售商處輸入電腦,這一訂單就與生產(chǎn)、 生產(chǎn)調(diào)度、發(fā)票、零件預(yù)測、計劃、零件及存貨管理等各個環(huán)節(jié)連在了一起。由于克來斯勒與其說是一個汽車制造商 ,不如說是一個裝配商和經(jīng)銷商 ,因此它對制造技術(shù)的領(lǐng)先不是 太注重 ,像可視系統(tǒng)、可編程控制器 ,還有機(jī)器人技術(shù)，這些在通用和福特遠(yuǎn)比在克萊斯勒重要?？巳R斯勒汽車公司將其信息系統(tǒng)的大部分投向全公司范圍的通信系統(tǒng)和即時庫存管理。顯然 ,即時庫存管理對于一個 70%的零部件都依靠外部供應(yīng)商的公司

40、來說,是十分重要的 （即時供應(yīng)要求零部件要適時送至生產(chǎn)線上。這使得車間的存貨控制在盡量低的水平 ,降低了成本 ）。在 80年代 ,將存貨量降低了九個百分點(diǎn)， 并將每季平均存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)從 6.38 提高到 13.9?？巳R斯勒汽車公司僅靠一個全公司范圍的網(wǎng)絡(luò),將公司的大型機(jī)與各供應(yīng)商的中型機(jī)連接了起來,并使工程技術(shù)工作站能夠訪問大型機(jī)。這使得數(shù)據(jù)在某個系統(tǒng)、生產(chǎn)場所,或者車間與其他部門之間的流動更為容易 ,而且方便了即時存貨管理。甚至在 80 年代以前 ,克萊斯勒汽車公司就決定需要一組計算機(jī)化的CAD 規(guī)范,所有的生產(chǎn)階段都能使用這種規(guī)范。 1981 年，公司安裝了一套系統(tǒng)，為各生產(chǎn)地點(diǎn)及所有下屬

41、九個克萊斯勒工廠的管理人員提供 上述通用的設(shè)計規(guī)范。 加工和設(shè)計部門可同時訪問該資料,因此 ,最后一次設(shè)計上的修改能立即傳送給加工和制造工程師。克萊斯勒為存貨、運(yùn)輸、營銷 ,及其他許多相關(guān)活動都建立了集中的工作文件。所有這些中心 管理信息使得進(jìn)度安排和庫存控制更易于協(xié)調(diào)。 克萊斯勒的轎車和卡車生產(chǎn)對零件的許多部分都是共享的?？巳R斯勒汽車公司于 1982年開發(fā)了一個衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò) ,為其遍布全國的近 5000家代理商和辦事處提供 單向視頻及雙向數(shù)據(jù)傳輸。公司現(xiàn)在一直在向境外發(fā)展?？巳R斯勒已經(jīng)用電子將其自己和供應(yīng)商的計算機(jī)聯(lián)接在了一起,比如為美國汽車工業(yè)提供金屬薄板部件、車輪產(chǎn)品和框架的密歇根州羅切

42、斯特市的巴德公司。巴德公司能夠通過安裝在各個工作區(qū)的電腦終端 提取克萊斯勒的生產(chǎn)信息 ,一旦哪里需要 ,就把零件準(zhǔn)確的送到該地。 有一項(xiàng)新的增強(qiáng)措施用于檢測供應(yīng)商發(fā) 來的先進(jìn)電子貨運(yùn)通知單的準(zhǔn)確性 ,還幫助公司更緊密地跟蹤存貨水平和付款時間表。學(xué)習(xí)日本80年代中期，美國麻省理工學(xué)院的研究者們發(fā)現(xiàn)豐田汽車公司的產(chǎn)品系統(tǒng)體現(xiàn)了與亨利福特的批量 生產(chǎn)技術(shù)迥異的方式。在“精良生產(chǎn)”中,日本汽車制造商關(guān)注于減少浪費(fèi),降低存貨水平 ,并且注意采用工人的觀點(diǎn)。理想的“精良”工廠按需制造零件 ,其產(chǎn)品質(zhì)量之高使得質(zhì)量檢驗(yàn)實(shí)際上已經(jīng)顯得多余。在研究過本田公司后 ,克萊斯勒汽車公司著手削減運(yùn)營成本 ,數(shù)額為每年

43、10億美元。 并開始在實(shí)質(zhì)上重 新考慮它所做的每一件事情 ,包括從引擎設(shè)計到財務(wù)結(jié)果等各個方面。克萊斯勒還檢查了其組織嚴(yán)密的管理 結(jié)構(gòu)。將其僵硬的各傳統(tǒng)分部代之以仿本田的“交叉職能平臺小組” 。這種小組將設(shè)計、生產(chǎn)、營銷及采購 等各方面的專家結(jié)合在一起 ,具有對從設(shè)計到選擇供應(yīng)商各環(huán)節(jié)做出基本決策的權(quán)利。依靠這種新的方案 克萊斯勒將產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了 18個月,產(chǎn)品性能也大為提高。這簡直就是火箭效率?？巳R斯勒汽車公司一個 85人的小組僅用 36個月就設(shè)計出來名為 Dodge Viper 的賽車 ,而在過去要用四 年半的時間完成。 Viper 的開發(fā)費(fèi)用僅為 7500萬美元 ,較之于馬自達(dá)公司開

44、發(fā) Mlata 花費(fèi)的 1億 1800萬美元 顯然是低得多了。 克萊斯勒的中型轎車 LH 系列從提出想法到投入生產(chǎn)僅用了38 個月,這與日本汽車制造商的時間幾乎相同。人們認(rèn)為這些新產(chǎn)品水平比克萊斯勒 80 年代的產(chǎn)品領(lǐng)先了八年?？巳R斯勒現(xiàn)在擁有四個不同的平臺小組 ,分別負(fù)責(zé)設(shè)計吉普車、 迷你型客車、 轎車。 這種職能交叉的小 組大約由 750 人組成，是以前從事這些工作的 1500 人的一半。工人們按小時投入零部件 ,以幫助公司在裝 配過程中減少不經(jīng)濟(jì)的步驟。它還使工人和設(shè)備距離更近,并消除不必要的動作?？巳R斯勒現(xiàn)在正在重新設(shè) 計其生產(chǎn)線 ,使之同豐田的更接近。 十年以前 ,每天生產(chǎn) 1000

45、 輛轎車要用 6000 名工人。 而現(xiàn)在生產(chǎn)同樣多的 汽車只需一半人。克萊斯勒為了支持其新的產(chǎn)品開發(fā)方案,在位于密歇根州底特律市以北 30 里的奧本山區(qū)新建造了一所占地350平方英尺的克萊斯勒技術(shù)中心 （CTC。克萊斯勒的領(lǐng)導(dǎo)層希望 CTC能通過提供高技術(shù)使生產(chǎn)一次 完成而無需返工 ,從而進(jìn)一步提高生產(chǎn)能力。 例如 ,過去一次失敗的汽車沖撞試驗(yàn)會使工程師們困惑不已?，F(xiàn)在,他們就能將試驗(yàn)數(shù)據(jù)與理論預(yù)測相比較,在每一次預(yù)測期都向最終的解決方案邁進(jìn)一步。只有當(dāng)他們需要測試結(jié)果時 ,他們才會真正的去試撞另一輛汽車。由于手工制造的汽車原型價值從25 萬美元到 40 萬美元 ,減少沖撞試驗(yàn)的次數(shù)會得到大量

46、回報。通過這一方案的使用,工程師們設(shè)計的 LH 型汽車在首次沖撞實(shí)驗(yàn)中既獲通過。CTC 的每間屋子都有 26公分（八寸）高的地板 ,那下面總共鋪設(shè)了 1萬根光纖 ,這些光纖能以極高的速度 傳輸大量數(shù)據(jù)。 通過光纖 ,CTC 大樓與主數(shù)據(jù)中心聯(lián)接在了一起。 CTC 自己還計劃引進(jìn)十臺大型機(jī)、 兩臺巨 型機(jī)以及對中心的數(shù)據(jù)和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的控制系統(tǒng)。在這里工作的人員達(dá)7000人。這座有三層大廳的宏偉建筑的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其功能。資金緊張的克萊斯勒公司在它身上花了10 億美元不止。盡管管理層宣稱 CTC 技術(shù)使汽車設(shè)計過程的再設(shè)計成為可能,但行業(yè)專家卻指出 ,平臺小組可以安置在更為簡單的的建筑內(nèi)。 花在C

47、TC上的上億美元的資金原本可以使克萊斯勒汽車更快的進(jìn)入市場。CTC象征了克萊斯勒的全面困境嗎 ?通用汽車公司同樣也修改和補(bǔ)充了它的產(chǎn)品生產(chǎn)和開發(fā)方案。這家公司正將其傳統(tǒng)的裝配線改成被稱之為小間的更小一些的工作單元。 在這種小間里 ,工人們有更多的機(jī)會設(shè)計自己的工作程序,提高產(chǎn)出。 為了與通用汽車公司陳舊的封建式地域文化及壓制革新的事業(yè)部之間的相互斗爭，杰克史密斯用一個專門的戰(zhàn)略部取代了舊的委員會制度。這個戰(zhàn)略部集中了生產(chǎn)、設(shè)計、銷售、市場、財務(wù)、人力資源、后勤、采購、 信息各方面的高層主管 ，使他們?yōu)楣餐哪繕?biāo)工作。每一輛通用轎車或卡車都明確的以26 個細(xì)分市場之一為目標(biāo)。例如小型賽車、大型貨

48、車。不允許任何兩種車相互交叉。位于底特律北部通用汽車公司工程總部 的一座新的市場開發(fā)中心 ，從事篩選所有設(shè)計概念的工作。工程師、設(shè)計師、銷售人員組成的隊(duì)伍對轎車和 卡車在成本、可銷售性 ，同通用公司其它產(chǎn)品的兼容性等方面進(jìn)行評估。但是 ，和克萊斯勒、日本汽車制造商不同 ，通用汽車公司的小組無權(quán)對重要的產(chǎn)品開發(fā)做出決策，像制造和采購這樣的部門 ，職權(quán)依然保留。杰克史密斯甚至比其前任更強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)通用的工序和零部件連同信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化。他提出將基本的 轎車平臺數(shù)從 12個減少到 5個。過去 ，生產(chǎn)通用轎車的每家工廠完全限制在一種型號上 ，幾乎都不能發(fā)揮出 全部的生產(chǎn)能力。通過減少每種型號可能的變化，通

49、用現(xiàn)在能在同一家工廠里生產(chǎn)幾種型號的汽車。由于部件數(shù)量的減少 ，使汽車的組裝更加容易。 平臺的減少使通用汽車公司可以靠更少的工程師就能運(yùn)作，工廠更簡單、更具靈活性 ，存貨減少 ，零部件通用性增強(qiáng) ，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也獲得了提高。1992 年 4月，通用汽車公司指定 J. lgnace Lopez de Arriortua 為其全球采購主管 ，以降低公司的高成本 ，使 產(chǎn)品更具競爭力。 Arriortua 在離開通用汽車公司之前 ，將分布全球的 27 個采購處合并成一個 ，設(shè)在底特律。 他讓公司所屬的供應(yīng)商同外部供應(yīng)商競價 ，迫使外部供應(yīng)商立即削價 20%，并在幾年后達(dá)到 50%。當(dāng)時 ，通用 的零部件

50、約有 40%來自外部供應(yīng)商 ，而這個比例在克萊斯勒、福特及日本公司則為70%。通用公司還開始為 9700 家經(jīng)銷商著手建設(shè)一個衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，以追趕已建成這種衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)的克萊斯勒和日產(chǎn)汽車公司。所有這些努力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為更有效、更能提高性能的生產(chǎn)力 ，以及更低的費(fèi)用。自 1991年至 1994 年初， 通用將其生產(chǎn)的每輛汽車的稅前成本減少了 2800 美元。雪佛萊騎士車、龐迪亞克火太陽車的裝配時間 ，比 它們?nèi)〈脑囆蜕倭?40%。這些汽車的零部件數(shù)已減掉了 29%。在杰克史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車公司扭轉(zhuǎn)了 1991年107億美元的虧損局面，1993年贏利3.62億，上 升了 110億。 1 994年收入又有所上升。 1995年第一季度 ，通用公布的收入為 22億美元，比上年同期的 2.5 倍還多。 公司從實(shí)力強(qiáng)勁的、 多樣化的海外業(yè)務(wù)處收益不淺 ，又不斷從像 EDS 這樣的非汽車行業(yè)的附屬公司 獲益 ，其在北美的人工和制造費(fèi)用都日漸降低。更引人注目的是 ，通用汽車公司在北美賣出的每輛轎車及輕便卡車的平均收入從早先的 500美元提高到了 1000美元。它還賣相對來說利潤更高的車。盡管如此 ，通用仍比其競爭者的效益差。 它生產(chǎn)騎士車的時間比福特在其效率最高的工廠生產(chǎn)轎車的時 間要長。新型號的產(chǎn)品開發(fā)周期 ，從最初的設(shè)計到投