企業(yè)戰(zhàn)略管理輔導(dǎo)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理輔導(dǎo)隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)國(guó)際化的步伐不斷加快，世界范圍內(nèi)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整正在興起，經(jīng)濟(jì)資源跨國(guó)流動(dòng)的勢(shì)頭更加強(qiáng)勁。中國(guó)自從加入WTO 之后，年輕的中國(guó)企業(yè)在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存、 優(yōu)勝劣汰的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下迅速成長(zhǎng)。在經(jīng)歷 “聯(lián)想” 收購(gòu) “ IBM ”、“中海油”競(jìng)標(biāo)收購(gòu)美國(guó) “尤斯科” 石油公司等一大批企業(yè)并購(gòu)之后，世界看到了中國(guó)企業(yè)崛起在東方，國(guó)人為我們邁向具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)而驕傲自豪。但是， 今天，中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)今非昔比，企業(yè)要永續(xù)發(fā)展比非易事！數(shù)以萬(wàn)計(jì)的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，經(jīng)常想一艘無(wú)舵之船，隨風(fēng)飄搖、無(wú)家可歸，難以駕馭外部世界的風(fēng)風(fēng)雨雨的潮起潮落。哈佛商學(xué)院

2、終身教授“邁克爾.波特”曾經(jīng)說(shuō)過(guò)： “戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)成敗的要害”。一位聞名的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)形象地比喻：一個(gè)企業(yè)假如沒(méi)有戰(zhàn)略，那么它就像一個(gè)流浪漢一樣無(wú)家可歸。治理大師彼得.德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一段話：我們走在一片叢林，開(kāi)始清除矮灌木林。當(dāng)我們千辛萬(wàn)苦，好不輕易清除完這一片灌木林，直起腰來(lái)， 預(yù)備享受一下成功的喜悅時(shí)候，卻猛然發(fā)現(xiàn)， 旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，經(jīng)常只是埋頭砍伐，卻沒(méi)有意識(shí)到要砍的并非是那片叢林。當(dāng)我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時(shí)候，一定不要忘記回過(guò)頭來(lái)，看一看我們是否已經(jīng)迷失了方向。一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治

3、理的基本概念企業(yè)戰(zhàn)略的概念主要來(lái)源于軍事戰(zhàn)略。從軍事的角度看， 戰(zhàn)略是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的策劃和指揮，即依據(jù)敵對(duì)雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，遵從戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)律，照顧戰(zhàn)爭(zhēng)全局的各方面，所制定和采取的有關(guān)戰(zhàn)爭(zhēng)方針、政策和方法。企業(yè)戰(zhàn)略目前有很多種流派的定義?！霸O(shè)計(jì)學(xué)派” 認(rèn)為戰(zhàn)略是一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮形成的、邏輯性很強(qiáng)的完整計(jì)劃過(guò)程，“定位學(xué)派”將戰(zhàn)略制定過(guò)程制定過(guò)程視為理性的分析過(guò)程。認(rèn)為戰(zhàn)略就是確定組織在市場(chǎng)上的位置。亨利 .明茨伯格在總結(jié)分析了一些戰(zhàn)略概念后，提出“戰(zhàn)略的5P 概念”，從不同角度分析了戰(zhàn)略的基本含義。根據(jù)他的歸納，可以從計(jì)劃、模式、定位、觀念、計(jì)謀五個(gè)角度來(lái)理解戰(zhàn)略。什么又是戰(zhàn)略治理呢

4、？它是以戰(zhàn)略的概念和本質(zhì)為基礎(chǔ)。簡(jiǎn)而言之， 戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)總體發(fā)展方向和對(duì)實(shí)現(xiàn)這已發(fā)展方向的途徑的規(guī)劃。而戰(zhàn)略治理就是對(duì)確定戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程的治理。而其過(guò)程主要是“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實(shí)施和控制”。那么中國(guó)在戰(zhàn)略治理的推進(jìn)中存在什么問(wèn)題呢？據(jù)某調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查，許多企業(yè)治理者對(duì)開(kāi)展戰(zhàn)略治理的成效有不同的意見(jiàn)，比如對(duì)“您覺(jué)得戰(zhàn)略治理很有用嗎？”一問(wèn)， 肯定的回答不到 50，有 34的被訪者認(rèn)為已經(jīng)實(shí)施的戰(zhàn)略治理效果一般，6的認(rèn)為效果不好或極差。調(diào)查結(jié)果也反映出目前企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略治理的熟悉有極大差異。這種情況對(duì)于企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略治理很不利， 剖析目前企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略治理中存在的問(wèn)題，提高熟悉成

5、為正確推進(jìn)戰(zhàn)略治理的重要任務(wù)。二、反思國(guó)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略治理之痛1、戰(zhàn)略治理不是計(jì)劃戰(zhàn)略治理在本質(zhì)上、功能上完全不同于 5 年計(jì)劃或 10 年規(guī)劃，即它不是按整數(shù)時(shí)間劃定期限，而是按解決問(wèn)題對(duì)象所需來(lái)劃定時(shí)限；不是生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、技術(shù)等各部門(mén)工作相加的結(jié)果， 而是根據(jù)環(huán)境變化指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)及各部門(mén)工作的依據(jù)；不僅追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化，而且追求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)安全性；它主要不是技術(shù)性的產(chǎn)物，而是思想性產(chǎn)物、創(chuàng)新性產(chǎn)物。戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有最好，只有更好， 因此在研究制訂發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)以熟悉本企業(yè)主要技術(shù)為依據(jù)， 而是以包括軍事思想在內(nèi)的戰(zhàn)略思想為主要依據(jù)。根據(jù)調(diào)查， 相當(dāng)多企業(yè)的戰(zhàn)略治理納置于“營(yíng)銷(xiāo)治理” 、“人

6、力資源治理” 、“品牌治理”等等局部范圍內(nèi)，同時(shí)近一半的被訪者認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃與 5 年規(guī)劃“是一回事” ，還有不少被訪問(wèn)者認(rèn)為“ 5 年以內(nèi)是 5 年計(jì)劃，年以外是戰(zhàn)略規(guī)劃” ，這些熟悉偏差太遠(yuǎn)，從根本上妨害了正確開(kāi)展戰(zhàn)略治理。52、戰(zhàn)略治理不是企業(yè)宣傳材料戰(zhàn)略治理不應(yīng)是在企業(yè)危機(jī)時(shí)、 重組后、 更換大股東后的工作， 而是企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)常性的工作； 不應(yīng)是用來(lái)宣傳表彰的材料， 而是事關(guān)企業(yè)生存安全的絕密資源。 目前中國(guó)企業(yè)治理者這方面意識(shí)非常落后。 反觀國(guó)際知名家電巨頭都把自己打入中國(guó)的戰(zhàn)略緊緊地封藏起來(lái)，不漏半點(diǎn)口風(fēng)。3、戰(zhàn)略治理不是一種程式戰(zhàn)略治理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的治理，是不能按教科

7、書(shū)來(lái)實(shí)施和規(guī)范的，更不能程式化、 數(shù)字化，提取和整理若干數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，出一大堆打印件， 再加上結(jié)論就完成的。對(duì)于戰(zhàn)略治理性質(zhì)與其他治理的區(qū)別缺少正確的熟悉，導(dǎo)致采用不適合的方法，是嚴(yán)重妨害和局限企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略治理的基本原因。由于這種誤識(shí)， 造成在實(shí)踐中， 或者很荒謬地把戰(zhàn)略規(guī)劃研究當(dāng)作是一項(xiàng)任務(wù)，臨時(shí)抱佛腳， 組織眾多專家和部門(mén)負(fù)責(zé)人集思廣益，而違反了思想性創(chuàng)造活動(dòng)要通過(guò)少數(shù)人長(zhǎng)時(shí)間的集中思考的規(guī)律；或者把戰(zhàn)略規(guī)劃程式化，造成眾多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃如出一轍，既使戰(zhàn)略規(guī)劃缺少了高度針對(duì)性，不是“一把鑰匙開(kāi)一把鎖”，又完全違反了“你打你的，我打我的”的戰(zhàn)略基本規(guī)則。這種戰(zhàn)略規(guī)劃毫無(wú)用處，也無(wú)密可保。三

8、、戰(zhàn)略化經(jīng)營(yíng)，多元化發(fā)展系統(tǒng)化改革， 規(guī)范化治理， 戰(zhàn)略化經(jīng)營(yíng)， 多元化發(fā)展是集團(tuán)公司提出的新時(shí)期發(fā)展方向。多元化發(fā)展即為多元化戰(zhàn)略決策。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)選擇多元化策略通常有以下幾種考慮：1、最大限度的利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，贏得最大利潤(rùn)。利潤(rùn)是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，企業(yè)對(duì)于利潤(rùn)的追求是永遠(yuǎn)沒(méi)有盡頭的。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)， 一種業(yè)務(wù)無(wú)法給企業(yè)提供利潤(rùn)或者提供的利潤(rùn)無(wú)法滿足企業(yè)的需求時(shí)，它往往會(huì)開(kāi)拓更多的領(lǐng)域、進(jìn)入更多的行業(yè)和業(yè)務(wù)，以贏得更多的利潤(rùn)。同時(shí)，在社會(huì)的發(fā)展變化過(guò)程中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整也會(huì)引起一些高利潤(rùn)行業(yè)的出現(xiàn)，它們對(duì)企業(yè)有較強(qiáng)的吸引力。2、充分利用企業(yè)的資源和能力，構(gòu)建更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸

9、爬滾打之后，就會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中積累一定的資源和能力，它們往往會(huì)蘊(yùn)藏在企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、治理、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)之中。由于企業(yè)的各種資源和能力并不是平衡發(fā)展的， 假如企業(yè)僅僅選擇專業(yè)化生產(chǎn)， 那么企業(yè)的一種能力可能會(huì)得到充分的發(fā)展， 而另一種能力可能無(wú)法完全發(fā)揮。 在這種情況下， 木桶效應(yīng)就發(fā)揮作用木桶的蓄水量不是取決于最長(zhǎng)的那塊木板， 而是最短的那塊。 因此，為了讓企業(yè)的各種資源和能力得到充分的利用和發(fā)展，企業(yè)往往會(huì)選擇多元化經(jīng)營(yíng)策略。3、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)人們經(jīng)常把多元經(jīng)營(yíng)比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里” ，這樣就可以通過(guò)不同的業(yè)務(wù)組和分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到“東方不亮西方亮”的效果。4、擺脫產(chǎn)品周期對(duì)企

10、業(yè)的束縛對(duì)于某一種業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)， 產(chǎn)品周期對(duì)于企業(yè)的影響是非常大的。 在產(chǎn)品的成熟期， 企業(yè)往往會(huì)贏得較高的利潤(rùn)； 但是在產(chǎn)品的衰退期， 企業(yè)就會(huì)面臨銷(xiāo)售停滯甚至虧損的影響； 但是，在多元化經(jīng)營(yíng)的條件下，企業(yè)就可以在一定程度上擺脫它的影響，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。5、延伸品牌假如一個(gè)企業(yè)已經(jīng)在一個(gè)市場(chǎng)擁有了良好的品牌效應(yīng)，那么把這個(gè)品牌延伸到另一個(gè)市場(chǎng)中就可以節(jié)省塑造成功品牌的高額成本， 從而實(shí)現(xiàn)最大的投入產(chǎn)出比。 例如海爾集團(tuán)在中國(guó)家電市場(chǎng)樹(shù)立了海爾品牌之后， 將它延伸到手機(jī)、 電腦等各個(gè)行業(yè)中去， 既統(tǒng)一了海爾形象，又降低了品牌塑造成本。四、“四個(gè)過(guò)渡”是企業(yè)推進(jìn)多元化戰(zhàn)略治理的有效保證?！捌髽I(yè)文化由骨干引領(lǐng)向全員參與過(guò)渡、 隊(duì)伍治理由單純制度約束向多元激勵(lì)過(guò)渡、 內(nèi)