提升電信企業(yè)EVA率的方法與措施

1、提升電信企業(yè)EVA率的方法與措施（一）轉(zhuǎn)變增長方式，創(chuàng)新發(fā)展思路，促進(jìn)收入可持續(xù)增長毫無疑問，企業(yè)收入的增長是創(chuàng)造價值的源頭和前提條件，但在目前電信市場激烈競 爭及缺乏新的業(yè)務(wù)增長點的情況下， 中國電信實現(xiàn)收入高速增長的難度很大。 這就要求我們： 一要鞏固存量， 搶奪增量，確保公司所需的現(xiàn)金流量，穩(wěn)住市場基本面。確保寬帶用戶規(guī)模 的戰(zhàn)略擴張及增值業(yè)務(wù)的多點拉動， 推廣滿足農(nóng)村用戶需求的基本信息服務(wù)， 搶占農(nóng)村戰(zhàn)略 市場，通過發(fā)展增量用戶帶動收入增長。二是抓住重點，創(chuàng)新商業(yè)模式，不斷創(chuàng)造價值。加 強EVA為正的新業(yè)務(wù)拓展，加快推廣商務(wù)領(lǐng)航、號碼百事通業(yè)務(wù)以及IT服務(wù)與應(yīng)用業(yè)務(wù)，促進(jìn)企業(yè)積極穩(wěn)妥轉(zhuǎn)

2、型。（二）加強成本管理與控制，拓展利潤空間，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一是有效分配使用人工成本。按 ABC三類用工管理模式，將勞務(wù)工費用納入人工成本 總額進(jìn)行分配，合理安排臨時工與合同工的比例，用勞動生產(chǎn)率加以權(quán)衡，控制用工人數(shù)， 增加員工流動比例， 建立完善的員工績效考評機制， 合理分配人工成本總額， 提高員工的人 均工資水平。二是合理配置營銷費用。對于存量用戶，建立積分機制，有針對性地使用營銷成本， 保證在網(wǎng)用戶的積極性； 對于增量用戶， 建立業(yè)務(wù)發(fā)展效益評價體系和模型， 在此基礎(chǔ)上對 不同產(chǎn)品配置不同的終端促銷費定額標(biāo)準(zhǔn)。三是精確管理維護(hù)費用。將維護(hù)各專業(yè)工作與相應(yīng)的分類資產(chǎn)掛鉤，逐步建立完整的

3、維護(hù)成本定額體系， 督促維護(hù)單位和維護(hù)經(jīng)理執(zhí)行， 嘗試從整體使用和項目管理角度建立維 護(hù)成本使用效益評測機制， 使網(wǎng)絡(luò)運營維護(hù)成本的精確管理落到實處， 爭取每百元固定資產(chǎn) 維護(hù)費或百元收入維護(hù)費每年下降 1左右。（三）加強資本開支管控，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和投資回報率一是控制投資規(guī)模，提高百元資產(chǎn)產(chǎn)出率，降低固定成本。做好投資評估，在按現(xiàn)有 地域、 專業(yè)分析的基礎(chǔ)上，增加按業(yè)務(wù)類別、 客戶群的投資回報分析， 爭取在重點項目前期 優(yōu)化和后期評估上有所突破， 逐步實現(xiàn)資本性支出與收入在客戶、 產(chǎn)品、 地域等維度的有機 匹配。 增加專業(yè)部門參與投資的力度，提高投資的透明度和科學(xué)性?？s短項目施

4、工周期，加 快在建工程轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)的速度。 工程設(shè)計審查要增加現(xiàn)有設(shè)備冗余情況的審核， 杜絕盲目 新增能力，造成投資資源浪費。二是優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，提高投資回報水平，促進(jìn)盈利性增長。提高寬帶與增值業(yè)務(wù)投資 比，適當(dāng)增加農(nóng)話投資， 滿足社會主義新農(nóng)村建設(shè)對通信的需求， 降低傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)、 管道的投 資規(guī)模。（四）加強企業(yè)運營資本管理，提高資產(chǎn)利用效率，合理降低負(fù)債首先，加強企業(yè)應(yīng)收款、存貨等運營資本管理，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度。組織做好企業(yè)用 戶欠費管理工作， 制訂科學(xué)的信用和收賬政策， 對用戶的繳費方式和習(xí)慣進(jìn)行引導(dǎo)， 加大銀 行代收及用戶預(yù)存和自助繳費的比例。 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部要組織加強存貨管理， 根據(jù)公司的生

5、產(chǎn)特 點，對不同的存貨制訂最低庫存定額標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化物流管理，加速存貨周轉(zhuǎn)。其次，盤活用好現(xiàn)有資源，強化固定資產(chǎn)管理。加大資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化及閑置資產(chǎn)出租與 清理的力度， 提高網(wǎng)絡(luò)資源利用率， 通過挖掘存量資產(chǎn)利用率為企業(yè)創(chuàng)造價值。 設(shè)立資源利 用率考核獎勵指標(biāo)， 調(diào)動各單位利用現(xiàn)網(wǎng)資源的積極性。 對閑置和效益低下的資產(chǎn)， 要采取 調(diào)撥、變現(xiàn)、報廢或減值等多種方法，盡可能地處置，提高整體資產(chǎn)的創(chuàng)收和獲利能力；市 區(qū)兩級要合理調(diào)配設(shè)備類資產(chǎn)； 要合理利用房屋類資產(chǎn)。 計劃財務(wù)部對固定資產(chǎn)的報廢、 減 值準(zhǔn)備、 逾齡資產(chǎn)殘值處理等事項要進(jìn)行研究， 力爭分年分批消化， 提高盈利質(zhì)量并保持未 來利潤的可持續(xù)增長

6、。提升EAV率要重點處理好幾種關(guān)系作為系統(tǒng)的管理指標(biāo)，EVA不僅僅是單純的財務(wù)指標(biāo)， 要提升EVA率應(yīng)更多地考慮指標(biāo) 的全局性、 系統(tǒng)性、 相關(guān)性與拓展性，而不是單純地一個個分解指標(biāo)。 要重點處理好以下關(guān) 系：一是投資與效益的關(guān)系。 投資是手段，效益是目的。EVA鼓勵企業(yè)投資于 EVA水平大于 零的新項目，實現(xiàn)企業(yè)由投資拉動型向規(guī)模效益型的轉(zhuǎn)變，加強對投資的管控。一方面，要 加大投資回報良好、EVA為正的項目投資。例如，提高寬帶與增值業(yè)務(wù)投資比重，加大IP網(wǎng)優(yōu)化力度，加大對EVA率高的業(yè)務(wù)產(chǎn)品和地域的投資。另一方面，降低EVA為負(fù)的項目投資，通過加強投資管理， 提高企業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)出能力，促進(jìn)企業(yè)

7、效益的提高。 電信作為網(wǎng)絡(luò)與 技術(shù)發(fā)展迅速、資本投入密集的行業(yè)，CAPE砧收入比高于同行的其他企業(yè)。因此，改善EVA并不是少投資或不投資， 而是確保投資有回報。 要重點克服慣性投資思維模式、 平均投資及 簡單控制的工作方法，在全面調(diào)查、比較分析、系統(tǒng)研究的基礎(chǔ)上，作出科學(xué)合理、富有戰(zhàn) 略性的投資決策。二是成本與收入的關(guān)系。根據(jù)EVA原理，加強成本的管控不是刻意降低成本規(guī)模，而是提高成本的產(chǎn)出效益。 企業(yè)要從產(chǎn)業(yè)、 企業(yè)內(nèi)部和競爭對手的價值鏈角度， 識別每一項價 值活動的成本動因， 發(fā)掘企業(yè)創(chuàng)造價值的機會。 成本降低不是盲目的， 在能給企業(yè)帶來收益 的前提下，成本的合理增加也是應(yīng)該的。當(dāng)利用EV

8、A核算得到某種成本的額外支出能給企業(yè) 帶來額外收益時， 企業(yè)應(yīng)根據(jù)這種有利的超支來對原來的目標(biāo)成本不斷地進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)的盈利水平能保持一定幅度的增長 , 而不僅僅是保持一定歷史時期的水平或同一行業(yè)的平均 水平。三是成熟期業(yè)務(wù)與培育期業(yè)務(wù)的關(guān)系。對不同時期業(yè)務(wù)的考核重點應(yīng)有所不同。對處 于發(fā)展初期EVA貢獻(xiàn)為負(fù)的業(yè)務(wù)，激勵時應(yīng)較多地關(guān)注其 EVA的增加值（應(yīng)關(guān)注其業(yè)務(wù)成長 性，并做好培育工作）；對發(fā)展程度高、EVA貢獻(xiàn)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，在關(guān)注 EVA增加值的同時，應(yīng)強調(diào)其EVA值本身的實現(xiàn)（應(yīng)關(guān)注其帶來的現(xiàn)金流）。只有這樣，才能實現(xiàn)近期利益與遠(yuǎn)期利益的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。四是EVA指標(biāo)與績效

9、的關(guān)系。實施EVA管理，如果不使用相應(yīng)的激勵機制，EVA管理能 夠帶來的影響就大為降低。EVA與薪酬掛鉤，可以有效激發(fā)經(jīng)營者的積極性，同時防止短期 行為。五是EVA與企業(yè)文化的關(guān)系。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是組織自我凝聚、自我激勵、不斷成功的不竭動力。 將EVA管理融入到企業(yè)文化中， 能夠促進(jìn)企業(yè)打造真正可持續(xù)發(fā)展的 企業(yè)文化。武漢電信將在集團(tuán)公司、省公司的指導(dǎo)下，有計劃、有步驟地推行EVA管理，由試點倡導(dǎo)性推行向強化執(zhí)行方向逐步過渡。就目前而言，不僅要建立一套完善的統(tǒng)計分析體系， 還要建立一套比較適用的、合理的考核體系， 從點到面， 從上到下，從部分專業(yè)逐步向外推 行、拓展，力爭經(jīng)過 23年的

10、努力，使EVA管理方法能在武漢本地網(wǎng)絕大部分專業(yè)和部門 推廣運用，從而卓有成效地提高武漢電信的價值創(chuàng)造能力與水平。摘要：在我國財產(chǎn)保險市場的現(xiàn)狀與財務(wù)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，從分析 EVA 評價分析方法的內(nèi)涵入手，將EVA這種公司從未采用過的分析方法運用財產(chǎn)保險 公司實際中， 探索提高中資財產(chǎn)保險公司財產(chǎn)管理水平， 進(jìn)而提高基層公司經(jīng)營 管理水平，提高經(jīng)營效益的途徑。關(guān)鍵詞：EVA評價分析方法；財產(chǎn)保險公司；財務(wù)管理保險業(yè)如何提高各級分支機構(gòu)經(jīng)營效益， 以提高公司整體經(jīng)營效益， 從而實 現(xiàn)公司價值最大化， 關(guān)系到公司的生存和發(fā)展， 也是保險公司財產(chǎn)管理所面臨的 最大課題。在新時期下，面對激烈競爭的市

11、場及我國加入 WTO勺巨大壓力，我國 財產(chǎn)保險公司必須完成從保費規(guī)模增長型向管理效益增長型的轉(zhuǎn)變。 本文通過研 究和改進(jìn)財險的業(yè)績評價體系， 并將其運用于分支機構(gòu)， 進(jìn)而最終達(dá)到提升公司 價值的思路和方法，對于中國財產(chǎn)保險公司來說具有極大的現(xiàn)實意義。1 我國財產(chǎn)保險市場的現(xiàn)狀與財務(wù)管理目標(biāo)1.1 我國財產(chǎn)保險市場的現(xiàn)狀截止到 2008年 12月，全國共有財產(chǎn)保險公司 45家，其中外資公司 15家。 從各財產(chǎn)保險公司市場占有率來看，中資保險公司仍然占據(jù)絕對優(yōu)勢， 2008 年 中資財產(chǎn)保險公司市場份額為 97.56%，其中市場份額居于領(lǐng)先地位的有中國人 保、太保財險、平安財險三大公司。雖然中資保

12、險公司市場份額較大，但是與外 資公司相比，固定資本所占比例較高， 資產(chǎn)流動性偏低， 償付能力準(zhǔn)備不夠充足， 資產(chǎn)利用率不高。 利潤主要來源于主營業(yè)務(wù)收入， 即承保利潤， 與外資公司比較 中資公司盈利能力較弱。1.2 我國財產(chǎn)保險公司的管理目標(biāo) 中國財產(chǎn)保險公司財產(chǎn)目標(biāo)經(jīng)歷了從產(chǎn)值最大化、 利潤最大化、 股東財富最 大化到企業(yè)價值最大化的演變過程。 產(chǎn)值最大化是在計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的。 作 為現(xiàn)代保險公司來說， 追求價值最大化已經(jīng)成為明確的管理目標(biāo)。 價值最大化的 理論含義是： 一是價值體現(xiàn)為未來預(yù)期收益的現(xiàn)值， 而不是簡單的資產(chǎn)的帳面價 值；二是未來預(yù)期收益體現(xiàn)為現(xiàn)金流量， 而不是簡單的會計利

13、潤， 現(xiàn)金流是可以 折現(xiàn)的；三是未來預(yù)期現(xiàn)金流具有不同程度的風(fēng)險，隨著經(jīng)濟(jì)和競爭的全球化， 風(fēng)險、復(fù)雜性和不確定性構(gòu)成了現(xiàn)代及以后的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境， 也使企業(yè)的未來收 益具有不同程度的風(fēng)險； 四是資本具有成本， 資本的基本回報要求使資本成為最 昂貴的一種資金來源。 把價值最大化作為目標(biāo)是很具重要意義的， 首先它考慮到 了資金的時間價值和投資風(fēng)險； 其次它反映了對企業(yè)資本保值增值的要求， 克服 了管理上的片面性和短期行為， 追求長期利益最大化； 再次能夠優(yōu)化資源配置方 向，使資源向著回報高、效率高、風(fēng)險低、創(chuàng)造最大價值的區(qū)域、產(chǎn)品和客戶傾 斜。2EVA評價分析方法的內(nèi)涵2.1EVA評價分析方法的概

14、念經(jīng)濟(jì)增加值EVA是英文EconomicValueAdded的縮寫，其公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)定義是 指公司稅后經(jīng)營利潤扣除債務(wù)和股權(quán)成本后的利潤余額。 它的核心思想是一個公 司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入資本的全部成本時， 才能為股東帶 來價值。如果EVA值為負(fù)，那么公司就是在耗費自己的資產(chǎn)；如果差額為零，說 明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。EVA管理是市場價值實現(xiàn)的一個方式， 它又是把與市場價值相連的激勵機制得以實現(xiàn)的一個方式， 市場 價值的管理、 薪酬激勵機制的設(shè)計、 預(yù)算管理、戰(zhàn)略規(guī)劃基于經(jīng)濟(jì)增加值的管理 來實現(xiàn)。EVA把把股東、管理者、員工的意志和行為最大限度地統(tǒng)一起來

15、，創(chuàng)造了 管理上的奇跡，成為創(chuàng)造財富的基礎(chǔ)?；谶@種認(rèn)識，EVA不僅是一種有效的公司業(yè)績度量指標(biāo)， 同時還是企業(yè)進(jìn)行決策與戰(zhàn)略評估， 以及資金運用和出售定價 的基本理念。EVA評價分析方法實質(zhì)可歸納為4個“M，即評價指標(biāo) (Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation) 和理念體系 (Mindset) 。2.2EVA與保險公司財務(wù)管理目標(biāo)的關(guān)系根據(jù)概念上分析，EVA的主要特征表現(xiàn)在：一是在計量上完整覆蓋了包括資 本成本在內(nèi)的各項成本要素， 這是它與傳統(tǒng)的利潤、 資產(chǎn)收益率、 現(xiàn)金流等評價 指標(biāo)的本質(zhì)區(qū)別，從根本上體現(xiàn)了股東利益，詮釋了企業(yè)創(chuàng)造財富的

16、真正內(nèi)涵。 二是剔除了公認(rèn)會計準(zhǔn)則功能性的， 偏離股東利益因素的影響， 從內(nèi)部管理角度， 對財產(chǎn)收支和資本項目進(jìn)行合理調(diào)整， 設(shè)計出符合實現(xiàn)股東利益最大化的績效評 價和激勵機制。三是為企業(yè)經(jīng)營管理確立了長遠(yuǎn)、清晰、唯一的目標(biāo)，而且是反 映絕對數(shù)額越大越好的指標(biāo)。盡管 EVA本身是期間的流量指標(biāo)，但長期滾動的 EVA則反映了企業(yè)長期價值的增長，企業(yè)價值的增長二市場增加值(MVA)在數(shù)量上 等于企業(yè)未來年度EVA的折現(xiàn)值的總和，EVA和MVA具有本質(zhì)的一致性，和對企 業(yè)市場表現(xiàn)同樣的解釋力。 要實現(xiàn)價值最大化， 每年產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)增加值就要更多， 或者說經(jīng)濟(jì)增加值的變化會帶來企業(yè)價值的變化， 實際上，

17、這兩個指標(biāo)一個是存 量，一個是增量。3基于EVA評價分析方法的財產(chǎn)保險公司財產(chǎn)管理的措施3.1發(fā)揮EVA的資源配置機制EVA約束觀念的建立本身是一個很大的轉(zhuǎn)變和進(jìn)步?，F(xiàn)在國內(nèi)很多保險公 司，還沒有把EVA的理論應(yīng)用到實際中去，在承保的時候隨意降低費率，抬高手 續(xù)費，賠付時放寬標(biāo)準(zhǔn)， 以賠促保， 其最后的結(jié)果就是嚴(yán)重影響公司的長期價值 創(chuàng)造。如果不控制成本和風(fēng)險， 市場再大也不會創(chuàng)造價值甚至?xí)鐑r值。 經(jīng)濟(jì) 資本的約束是不是影響了市場份額， 如果錯誤地理解了這個機制， 就有可能影響 市場份額， 因為本來能夠盈利的業(yè)務(wù)通過錯誤算帳誤導(dǎo)了經(jīng)營決策。 事實上，保 險最重要的市場是價值市場， 只有那些

18、能夠創(chuàng)造價值的市場才是應(yīng)該努力爭取的 市場，并不是簡單的保費規(guī)模。 經(jīng)濟(jì)資本總量的要求， 使得經(jīng)濟(jì)資本與賬面資本 保持一致，其次，也體現(xiàn)了不同的風(fēng)險，這就必然會造成有的業(yè)務(wù)系數(shù)高，有的 業(yè)務(wù)系數(shù)低。 實際經(jīng)營中應(yīng)努力使得相關(guān)資產(chǎn)組合的風(fēng)險系數(shù)最低， 而不要簡單 的追求單一產(chǎn)品的風(fēng)險系數(shù)最低。 因為開展的業(yè)務(wù)是相互聯(lián)系的， 片面開展單一 品種肯定不能達(dá)到公司價值最大化。3.2運用EVA衡量各個業(yè)務(wù)單元的真實業(yè)績將EVA旨標(biāo)分配到各業(yè)務(wù)單元，以指標(biāo)完成情況作為投入多少的依據(jù)。這樣 將企業(yè)資金真正投入到創(chuàng)造“創(chuàng)值”的機構(gòu)和業(yè)務(wù)， 并以此控制投入規(guī)模， 提高 資本配置效率，并同時注重到規(guī)模擴大與提高效

19、益的結(jié)合。以一定的EVA指標(biāo)要 求分支機構(gòu)，如不能達(dá)到，則不能開設(shè)該新機構(gòu)。同時，對于長期經(jīng)營不善的機 構(gòu)，可予以撤、并。為確保新設(shè)機構(gòu)質(zhì)量，可制定人均EVA指標(biāo)，要求定期報告。 對于業(yè)務(wù)單元， 致力于結(jié)構(gòu)調(diào)整， 大力發(fā)展有效益的、 邊際利潤率高的創(chuàng)值業(yè)務(wù)， 堅決退出無利潤區(qū)， 將價值創(chuàng)造建立在每一張保單上； 將扶持優(yōu)秀業(yè)務(wù)和淘汰劣 質(zhì)業(yè)務(wù)結(jié)合起來， 大力推出有效益的險種。 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時， 公司要加快新 產(chǎn)品的研制步伐， 積極開發(fā)內(nèi)含價值高的新產(chǎn)品， 以代替那些內(nèi)含價值較低、 效 益較差的產(chǎn)品， 逐漸形成一方面有著人性化設(shè)計、 符合客戶需求， 另一方面又有 較高的邊際效益、有利于公司的長

20、遠(yuǎn)發(fā)展的產(chǎn)品體系。3.3選擇合理的EVA分析考核方法保險公司在實踐中需要單獨對部門進(jìn)行業(yè)績評估， 這樣可以強化部門經(jīng)理最 大化其直接可控的業(yè)務(wù)價值的能力， 但是使用公司整體的績效指標(biāo)來確定部門管 理人員的報酬，不能充分調(diào)動部門經(jīng)理積極性，會產(chǎn)生靠其他部門績效“搭便 車”的動機，因此對公司部門進(jìn)行考核就顯得非常重要。 對公司部門進(jìn)行考核時， 可以采取“ EVA中心法”和“ EVA驅(qū)動因素法”兩種方式?！?EVA中心”是指組 織內(nèi)部可以對自身創(chuàng)造的EVA進(jìn)行度量和管理的業(yè)務(wù)單位。一般而言，作為一個 EVA中心，必須具有對自己的收入、成本和費用較為完全的自主權(quán)?！癊VA驅(qū)動因素”是指經(jīng)營過程中影響EVA結(jié)果并且易于與公司內(nèi)部部門或個人掛起鉤來 的各種指標(biāo)。相對于國內(nèi)大部分