學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)以及注意事項(xiàng)

1、學(xué)習(xí)型組織的定義與演進(jìn)    學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)精于知識(shí)的創(chuàng)造、吸收和轉(zhuǎn)化的組織，它通過系統(tǒng)化的把人、知識(shí)和工作任務(wù)結(jié)合起來，以支撐整個(gè)組織在人、工作團(tuán)隊(duì)和整體組織三個(gè)層面上不斷增強(qiáng)其創(chuàng)造性。理想的學(xué)習(xí)型組織一般具有結(jié)構(gòu)扁平化、信息開放化、員工自主化、動(dòng)態(tài)適應(yīng)化等特征。    為使學(xué)習(xí)型組織的概念與內(nèi)涵與中國企業(yè)實(shí)際狀況更加匹配，中研博峰按照學(xué)習(xí)型組織演進(jìn)的三重“境界”，制訂了中研博峰學(xué)習(xí)型組織演進(jìn)三階段模型，對(duì)不同階段的學(xué)習(xí)型組織狀態(tài)描述如下：    學(xué)習(xí)型組織1.0：這個(gè)階段的學(xué)習(xí)型組織能夠做到從知識(shí)的

2、發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、執(zhí)行、推廣、反饋五個(gè)階段的學(xué)習(xí)過程中，針對(duì)性克服相應(yīng)的學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)，如麻木挑戰(zhàn)、能力陷阱挑戰(zhàn)、支持手段不足挑戰(zhàn)、墨守陳規(guī)挑戰(zhàn)、知識(shí)轉(zhuǎn)化挑戰(zhàn)等，能夠確保整個(gè)知識(shí)流動(dòng)的過程平滑而廣泛。中研博峰把這個(gè)階段的學(xué)習(xí)型組織定義為“以學(xué)習(xí)過程為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織”。    學(xué)習(xí)型組織2.0：這個(gè)階段的學(xué)習(xí)型組織能夠做到相對(duì)系統(tǒng)性地開展整個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力建設(shè)，包括系統(tǒng)性地開展組織學(xué)習(xí)的愿景與目標(biāo)建設(shè)、知識(shí)轉(zhuǎn)化模式建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)、手段建設(shè)、員工技能建設(shè)等。中研博峰把這個(gè)階段的學(xué)習(xí)型組織定義為“以能力建設(shè)為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織”。    學(xué)習(xí)

3、型組織3.0：這個(gè)階段的學(xué)習(xí)型組織把學(xué)習(xí)型組織建設(shè)真正視為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，成為企業(yè)戰(zhàn)略中的核心一環(huán)，在繼承以上系統(tǒng)化能力建設(shè)的要素基礎(chǔ)上，更加完整地開展組織建設(shè)，使組織結(jié)構(gòu)、組織績效、人員授權(quán)、決策機(jī)制、協(xié)作流程等與學(xué)習(xí)型組織的要求更加密切地銜接配合。中研博峰把這個(gè)階段的學(xué)習(xí)型組織定義為“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織”。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的挑戰(zhàn)與對(duì)策    根據(jù)中研博峰在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)領(lǐng)域的長期專業(yè)積累發(fā)現(xiàn)，健康有序地開展學(xué)習(xí)型組織建設(shè)并不容易，絕大部分的企業(yè)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)暴露出以下問題：    1.企業(yè)在發(fā)起學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的時(shí)候，并未

4、明確真正的建設(shè)目標(biāo)，導(dǎo)致建設(shè)動(dòng)作盲目而零散，普遍的問題往往表現(xiàn)為把“提升組織學(xué)習(xí)能力”與“向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)型”混淆；    2.企業(yè)缺乏對(duì)于企業(yè)自身的學(xué)習(xí)能力現(xiàn)狀缺乏客觀評(píng)估，同時(shí)缺少基于客觀評(píng)估基礎(chǔ)之上的有序規(guī)劃與整體藍(lán)圖3.企業(yè)缺少對(duì)于開展學(xué)習(xí)型組織建設(shè)各項(xiàng)必要條件的體系化認(rèn)識(shí)，對(duì)于學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的決策意志不堅(jiān)決、資源不配套；    4.企業(yè)對(duì)于學(xué)習(xí)型組織建設(shè)過程中的專業(yè)性認(rèn)識(shí)不充分，沒有以足夠縝密專業(yè)的管理方法或IT工具應(yīng)對(duì)建設(shè)中的專業(yè)性挑戰(zhàn)；    5.企業(yè)對(duì)于學(xué)習(xí)型組織建設(shè)中的“頭緒”失去了總體駕

5、馭或控制能力；    6.企業(yè)對(duì)于學(xué)習(xí)型組織建設(shè)缺少“運(yùn)營”的思想準(zhǔn)備與資源準(zhǔn)備，極容易使得學(xué)習(xí)型組織成為無法固化生根的一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)、一陣口號(hào)。    以中研博峰長期服務(wù)的電信運(yùn)營業(yè)為例。盡管在競(jìng)爭(zhēng)激烈的3G與全業(yè)務(wù)運(yùn)營背景下，各大電信運(yùn)營商普遍認(rèn)識(shí)到通過學(xué)習(xí)型組織建設(shè)是夯實(shí)核心能力的可持續(xù)發(fā)展之道，但正是由于以上種種原因的存在，使得絕大部分省級(jí)電信運(yùn)營商處于或接近“以學(xué)習(xí)過程為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織”階段，少數(shù)進(jìn)入到“以能力建設(shè)為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織階段”，尚未有進(jìn)入到“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織”階段的先例。   

6、針對(duì)以上挑戰(zhàn)，基于中研博峰的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的關(guān)鍵成功因素在于：    1.明確學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的基本目標(biāo)，并使之成為企業(yè)常規(guī)性職能之一；    2.務(wù)實(shí)地定位組織學(xué)習(xí)能力的現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上制訂可到達(dá)的目標(biāo)與階段規(guī)劃；    3.系統(tǒng)化地開展學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，確保各項(xiàng)配套資源與配套能力跟進(jìn)到位；    4.確保建設(shè)過程的專業(yè)性，使用專業(yè)管理方法與工具，并通過流程與IT手段確保落地    5.不要試圖一步登天，需要通過積小勝為大勝的足夠耐心&

7、#160;   6.始終用平臺(tái)化的視角看待組織學(xué)習(xí)與其它職能的關(guān)系，融合而非對(duì)立    7.做好建設(shè)到運(yùn)營的轉(zhuǎn)接，立足于組織學(xué)習(xí)的長期運(yùn)營學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的目標(biāo)設(shè)定    絕大多數(shù)的學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)失敗都源于缺少清晰的目標(biāo)，一般表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：管理團(tuán)    1.高管層缺乏一致的愿景；    2.僅僅是少數(shù)人辦公室內(nèi)部的決策，而沒有喚起多數(shù)人的熱情；    3.沒有獲得足夠的理解與支持；    因此，

8、中研博峰認(rèn)為目的在于：    1.匯聚高層隊(duì)的愿景，在初始目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)即需要以足夠?qū)I(yè)化的方法開展工作，共識(shí)；    2.激發(fā)更多人的熱情；    3.獲得承諾；    其中具體方法包括(部分)：    1.通過深度訪談或書面撰寫獲取正式的目標(biāo)愿景；    如：“我希望：通過學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)于員工隊(duì)伍自我學(xué)習(xí)、自我創(chuàng)新精神的充分激發(fā)，在各自的運(yùn)營崗位上進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維創(chuàng)新，通過創(chuàng)新而不

9、是簡(jiǎn)單依賴于成本資源，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵型的增長；與此同時(shí)，徹底打通知識(shí)與信息在內(nèi)部的流動(dòng)，推倒由于部門壁壘形成的阻隔，將內(nèi)部的溝通成本盡可能減低，充分釋放我們具有的全業(yè)務(wù)運(yùn)營優(yōu)勢(shì)”。    2.通過假設(shè)追問獲得對(duì)發(fā)起初衷的深刻理解；如：“令我擔(dān)憂的是，也許是由于KPI壓力過大，我們已經(jīng)變成了一個(gè)唯KPI論的企業(yè)，許多人只是考慮如何爭(zhēng)取更多資源來實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，而完全忽略了向客戶學(xué)習(xí)、向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)、向跨行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)、向過去的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)學(xué)習(xí)，如此下去，我們將完全喪失在區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力”。    3.通過深度匯談，達(dá)成高層管理團(tuán)隊(duì)的愿景共識(shí)；

10、0;   4.通過內(nèi)部討論，使更多人加入到對(duì)于學(xué)習(xí)型組織的研討，并開始向下傳遞組織意圖如：“如何提升學(xué)習(xí)力，使我們超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占領(lǐng)全業(yè)務(wù)運(yùn)營的制高點(diǎn)？”。    5.通過正式承諾，獲得更多部門對(duì)于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的承諾與期望；如：“服務(wù)部門的組織學(xué)習(xí)愿景：我們將力爭(zhēng)在過去工作基礎(chǔ)上取得超越，要將所掌握的海量投訴數(shù)據(jù)，通過挖掘研究，轉(zhuǎn)化為對(duì)于后端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)、計(jì)費(fèi)部門的有效輸出，在這個(gè)過程中，我們將推進(jìn)配套手段不足的挑戰(zhàn)，從未來的運(yùn)營中要效益，變數(shù)據(jù)為金”。    在以上方法的基礎(chǔ)上，將獲得整個(gè)組織至上向下對(duì)于學(xué)習(xí)型組

11、織建設(shè)的相對(duì)大顆粒的目標(biāo)愿景，并就其中重要任務(wù)形成初步判斷。但是，僅此還不足以鎖定學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的具體目標(biāo)與路徑，尚需要后續(xù)階段的連續(xù)動(dòng)作。     在這個(gè)步驟中，需要專業(yè)人士的指導(dǎo)與教練，以及一系列專業(yè)工具的支持。對(duì)于IT平臺(tái)的主要需求，集中于能夠開放性地傳播、兼容并歸類各類觀點(diǎn)，同時(shí)可以支持專業(yè)人員的計(jì)劃管理。學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的評(píng)估定位    在此步驟中，中研博峰將通過定量與定性相結(jié)合的方法，對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力進(jìn)行完整評(píng)估，目的在于：    1.真實(shí)判定組織學(xué)習(xí)能力的真實(shí)狀態(tài)，找準(zhǔn)定位

12、；    2.對(duì)照組織學(xué)習(xí)能力現(xiàn)狀與中研博峰組織學(xué)習(xí)能力三階段模型，提出演進(jìn)目標(biāo)；    3.借助診斷與調(diào)研，獲得更多的“關(guān)鍵細(xì)節(jié)”，指導(dǎo)后續(xù)規(guī)劃以及可能涉及到的流程或IT建設(shè)需求；    其中具體方法包括（部分）：    1.關(guān)鍵崗位的深度訪談；    2.探測(cè)組織內(nèi)部對(duì)于組織學(xué)習(xí)能力現(xiàn)狀看法與目標(biāo)預(yù)期的定量調(diào)研；    3.借助“組織學(xué)習(xí)能力計(jì)分卡”，對(duì)于組織學(xué)習(xí)能力現(xiàn)狀進(jìn)行定位，如：  &#

13、160; 在深度訪談?wù){(diào)研的基礎(chǔ)上，通過以上專業(yè)工具的運(yùn)用，中研博峰可以幫助企業(yè)完成對(duì)自身組織學(xué)習(xí)能力的清晰定位，并識(shí)別出作為學(xué)習(xí)型組織的各項(xiàng)基礎(chǔ)能力狀態(tài)    4.根據(jù)中研博峰學(xué)習(xí)型組織三階段演進(jìn)模型，從企業(yè)自身實(shí)際狀況出發(fā)，可以將建設(shè)目標(biāo)清晰定位為“優(yōu)化學(xué)習(xí)過程”或“提升組織學(xué)習(xí)能力”或“全面向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)型”。學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)    在此步驟中，中研博峰將幫助企業(yè)梳理、篩選、排列目標(biāo)與任務(wù)的優(yōu)先次序，目的在于：    1.明確組織學(xué)習(xí)能力成長的路徑與近期重點(diǎn)任務(wù)；  

14、60; 2.形成整個(gè)企業(yè)對(duì)重點(diǎn)任務(wù)的聚焦于關(guān)注；    3.同時(shí)借助此過程，進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各部門，圍繞組織學(xué)習(xí)能力成長上堅(jiān)定信心、明確方向并獲得進(jìn)一步的推動(dòng)承諾；    其中具體方法包括（部分）：    1.目標(biāo)分解，如：    2.重點(diǎn)任務(wù)篩選    主要通過集體研討、向下傳遞、自主申報(bào)等幾種模式，借助中研博峰學(xué)習(xí)型組織建設(shè)關(guān)鍵任務(wù)篩選模型，形成對(duì)于重點(diǎn)任務(wù)的聚焦，同時(shí)，對(duì)于公司不同層面的組織學(xué)習(xí)提升任務(wù)進(jìn)行分解篩選，如: 

15、60;  3.重點(diǎn)任務(wù)路徑排列    通過黑盒法，暫時(shí)屏蔽任務(wù)實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)，通過任務(wù)與任務(wù)之間的輸入輸出關(guān)系的組合，明確各任務(wù)之間的相互關(guān)系與次序，同時(shí)可以明確如：學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的實(shí)施部署    在這個(gè)步驟中，將全面啟動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的各項(xiàng)具體建設(shè)實(shí)施任務(wù)，過程中的重點(diǎn)在于：    1.緊密圍繞核心目標(biāo)的達(dá)成，需要對(duì)于各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行有效統(tǒng)籌駕馭；    2.為確保執(zhí)行力，在必要時(shí)可考慮設(shè)立學(xué)習(xí)型組織建設(shè)分解評(píng)估指標(biāo)，并納入到企業(yè)的戰(zhàn)略績效評(píng)估體系；  &#

16、160; 3.激發(fā)各部門對(duì)于各項(xiàng)任務(wù)的自我承諾與創(chuàng)新能力，同時(shí)輔以必要的專業(yè)化支持；    4.通過五項(xiàng)修煉，改變整個(gè)組織的心智模式與系統(tǒng)思考能力；    具體方法包括（部分）：    1.各部門簽署學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的“任務(wù)合同”，圍繞知識(shí)子系統(tǒng)、組織子系統(tǒng)、制度子系統(tǒng)、文化子系統(tǒng)等進(jìn)行任務(wù)認(rèn)領(lǐng)與落實(shí)，如：    2.根據(jù)一般學(xué)習(xí)型組織建設(shè)推進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，在此階段，需要并行啟動(dòng)組織學(xué)習(xí)能力的相關(guān)IT平臺(tái)建設(shè)，中研博峰將運(yùn)用自己的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)幫助企業(yè)進(jìn)行需求規(guī)劃與系統(tǒng)開發(fā)，如： 

17、;3.在實(shí)施階段，中研博峰需要根據(jù)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的需要，以五項(xiàng)修煉的培訓(xùn)輔導(dǎo)為抓手（包含系統(tǒng)思考、心智模式改善、愿景共識(shí)、自我超越、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)），通過個(gè)體心智模式的改善與系統(tǒng)思考能力的提升，從而改變企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，如在系統(tǒng)思考培訓(xùn)中，將借助以下工具：    在愿景共識(shí)培訓(xùn)中，將借助以下工具    4.組建學(xué)習(xí)型組織建設(shè)推進(jìn)辦公室；    5.選擇試點(diǎn)單位，開啟試點(diǎn)項(xiàng)目；學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的鞏固優(yōu)化    此步驟的重點(diǎn)在于，逐步將學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)轉(zhuǎn)入到日常運(yùn)營軌道，納入到企業(yè)正常經(jīng)營

18、職能之中。與此同時(shí)，通過經(jīng)驗(yàn)傳播復(fù)制，使組織中越來越多的人養(yǎng)成學(xué)習(xí)習(xí)慣、樹立學(xué)習(xí)風(fēng)氣，使整個(gè)組織逐漸獲得由于學(xué)習(xí)能力提升而帶來的績效改善，從而進(jìn)入到良性軌道之中。    具體方法包括（部分）：    1.試點(diǎn)總結(jié)與推廣；    2.評(píng)優(yōu)樹先；    3.與績效薪酬制度進(jìn)一步融合；    4.納入組織戰(zhàn)略滾動(dòng)規(guī)劃；    5.不斷地效果評(píng)估與反饋，如：  案例：中研博峰幫助某省級(jí)電信運(yùn)營商開展學(xué)習(xí)型組織建設(shè)    背景：某電信運(yùn)營商在進(jìn)入到3G與全業(yè)務(wù)運(yùn)營階段之后，面臨存量飽和、新增放緩的挑戰(zhàn)，通過打造學(xué)習(xí)型組織，全面提升內(nèi)部的學(xué)習(xí)力