企業(yè)文化與企業(yè)績(jī)效管理教材

1、企業(yè)文化與企業(yè)績(jī)效管理教材疑問疑問1什么是企業(yè)文化什么是企業(yè)文化2什么是績(jī)效管理什么是績(jī)效管理3兩者之間之間的關(guān)系4企業(yè)應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用5領(lǐng)導(dǎo)說：你怎么搞成了這樣！？對(duì)團(tuán)隊(duì)也有很大的負(fù)面影響！員工說：你看我天天加班，把公司的事當(dāng)成我自己的事一樣干，不行我就不做了吧。結(jié)論：“死豬不怕開水燙”，他沒有任何歉意，你只能打掉牙往肚子里咽。領(lǐng)導(dǎo)說：明天我要出趟差，3天后就回來了，你們要負(fù)起責(zé)任，好好干！ 員工說：（你前腳出門他后腳就說）出差時(shí)間越長(zhǎng)越好，最好別回來了！ 結(jié)論：你只能當(dāng)沒聽見，裝糊涂，但真的氣的肝兒疼。員工說：天天開會(huì)，天天開會(huì)，總是給我們洗腦，也不來點(diǎn)兒實(shí)際的！領(lǐng)導(dǎo)感嘆：我就差點(diǎn)兒把心掏出來

2、給員工看了，他依然沒有責(zé)任心，依然認(rèn)為：這不是他自己的事，跟他沒關(guān)系，反正是給我打工！結(jié)論：沒有進(jìn)取心，沒有擔(dān)當(dāng)，你都快吐血了。員工說：你別給我畫餅，我們出來打工就是要多賺錢，你到底給我多少錢？ 領(lǐng)導(dǎo)感嘆：我給的工資已經(jīng)不低了，員工永遠(yuǎn)認(rèn)為：干的多掙的少。還總是給我拋一堆問題，抱怨一堆問題，我要你是來解決問題的，不是讓你來找問題的啊！ 結(jié)論：作為領(lǐng)導(dǎo)，已經(jīng)無語了這樣的現(xiàn)象，你最痛恨 員工給你當(dāng)面一套背后一套，總是散播負(fù)面，影響別人，然后還去鼓勵(lì)別人說：你要好好干。之后他一臉無辜的樣子跟你說：我都總在鼓勵(lì)別人，他們不好好干，我也沒辦法！ 結(jié)論：你已經(jīng)被氣死了企業(yè)文化定義企業(yè)文化是在一定歷史條件下

3、，企業(yè)與職工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，培育形成的共同價(jià)值觀體系及其表現(xiàn)形式的總和，在這個(gè)體系中共同的價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心，對(duì)其他文化要素有決定性影響，共同的價(jià)值觀體系包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀、企業(yè)精神、優(yōu)良傳統(tǒng)、行為規(guī)范等，其表現(xiàn)形式是價(jià)值觀的外在表現(xiàn)，包括企業(yè)文化教育活動(dòng)、職工行為準(zhǔn)則、企業(yè)規(guī)章制度等。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)物質(zhì)文化制度文化精神文化企業(yè)文化的特點(diǎn)作為社會(huì)文化大系統(tǒng)中一種亞文化，企業(yè)文化雖然在某些方面表現(xiàn)出與社會(huì)文化交叉或相交疊的特性，但是它與社會(huì)文化有明顯不同，表現(xiàn)在企業(yè)文化是某一特定群體的文化，它所涵蓋的范圍比社會(huì)文化相對(duì)小。具體講企業(yè)文化有如下特點(diǎn)：(1)經(jīng)濟(jì)性企

4、業(yè)作為一經(jīng)濟(jì)組織，追求經(jīng)濟(jì)利益是其重要目標(biāo)，作為該組織的成員的首要任務(wù)是經(jīng)濟(jì)行為，而非其它。因而，企業(yè)文化不可避免的具有經(jīng)濟(jì)性，并非純文化，特別是企業(yè)的價(jià)值觀，為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理提供了指南。(2)人文性企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理哲學(xué)，它將經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中最具能動(dòng)性和可塑性的人放在首位，在經(jīng)營(yíng)管理中更為重視人的因素、人的管理與培訓(xùn)，使人在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中更為主動(dòng)。(3)群體性企業(yè)是人的群體，是一種經(jīng)濟(jì)組織。雖然企業(yè)文化的形成中企業(yè)家發(fā)揮著重要的作用，但是企業(yè)家的價(jià)值觀必須為企業(yè)成員接受才能形成企業(yè)共同的價(jià)值觀。(4)特異性企業(yè)文化認(rèn)為人性是復(fù)雜的，世上無一成不變的理論和方法，因而不同企業(yè)的企業(yè)文化也不同，在

5、不同國度，企業(yè)間的企業(yè)文化更具民族性，如美國企業(yè)富有求實(shí)精神、獨(dú)立精神；日本企業(yè)則以效忠精神、團(tuán)隊(duì)精神著稱。(5)積沉性企業(yè)文化涉及到一段時(shí)間內(nèi)對(duì)知識(shí)、信仰、行為方式的了解和傳播，是一個(gè)逐步積沉的過程，并非一蹴而就，一旦形成，企業(yè)文化就具有相對(duì)穩(wěn)定性。企業(yè)文化的作用(1)導(dǎo)向作用樹立企業(yè)價(jià)值觀，并把員工價(jià)值觀高度統(tǒng)到企業(yè)價(jià)值觀上來，引導(dǎo)員工的工作行為，使之符合企業(yè)本身的理念要求；確立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并把員工個(gè)人的需求和目標(biāo)同企業(yè)的總體目標(biāo)結(jié)合起來，使企業(yè)的每個(gè)人都明確努力奮斗的方向。(2)約束作用企業(yè)文化通過統(tǒng)一思想來約束員工行為，營(yíng)造一種符合觀念相通和習(xí)慣一致的活動(dòng)氛圍即工作環(huán)境，使得生在其

6、中的每一位成員都遵守共同規(guī)則，并形成溝通和配合默契。這是一種從內(nèi)心出發(fā)的自我約束，具有潛意識(shí)性并深受同化，是滿足人的歸屬感的一種自我需求。(3)激勵(lì)作用企業(yè)文化的形成使企業(yè)員工有了共同的價(jià)值觀念和奮斗目標(biāo)，員工受到尊重和重視，獲得群體的社會(huì)歸屬感，就會(huì)從內(nèi)心自覺而又充分地發(fā)揮個(gè)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，來加強(qiáng)企業(yè)對(duì)自己的認(rèn)同感，展現(xiàn)自身價(jià)值。企業(yè)文化正式通過這種精神激勵(lì)，來滿足人的本質(zhì)需求，從而產(chǎn)生出物質(zhì)效果的，比其他方式更有效。(4)凝聚作用企業(yè)文化的價(jià)值觀一旦被企業(yè)成員認(rèn)識(shí)，它就會(huì)成為一種豁合劑，就好比是一條紐帶，從各方面把其成員團(tuán)結(jié)起來，形成巨大的向心力和凝聚力。通過這種凝聚作用，企業(yè)員工就把

7、個(gè)人的思想感情和命運(yùn)與企業(yè)的興衰緊密聯(lián)系起來，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈的歸屬感，是深層凝聚力的主要來源。(5)協(xié)調(diào)作用企業(yè)文化的自我協(xié)調(diào)作用比組織領(lǐng)導(dǎo)的人為協(xié)調(diào)要有效得多，企業(yè)員工在共同價(jià)值觀和追求的引導(dǎo)下，會(huì)主動(dòng)積極地相互協(xié)調(diào)，推動(dòng)工作任務(wù)的完成，從而獲得共同的成就感。企業(yè)文化的協(xié)調(diào)作用還表現(xiàn)在與制度規(guī)范強(qiáng)制執(zhí)行的不同和優(yōu)越性，文化的協(xié)調(diào)很多時(shí)候展現(xiàn)出的是一種默契配合，協(xié)調(diào)內(nèi)容可能是制度所無法表達(dá)出來的，在這種狀況下，各項(xiàng)工作的開展就好比是得到了企業(yè)文化潤(rùn)滑劑的無間嚙合。(6)輻射作用企業(yè)文化的輻射功能與其滲透性是一致的，就是說，企業(yè)文化不只在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生作用，它也通過各種渠道對(duì)外部社會(huì)產(chǎn)生影響。產(chǎn)

8、品、服務(wù)行為、員工生活、傳播媒體、公共關(guān)系活動(dòng)等都是企業(yè)文化向社會(huì)產(chǎn)生輻射作用的載體或形式。在企業(yè)日益重視形象和聲譽(yù)的今天，電視、廣播等各類廣告越來越多，鋪天蓋地，不斷向社會(huì)散發(fā)出百花齊放的文化信息，構(gòu)成了社會(huì)文化的重要組成部分。一年成功靠機(jī)遇，五年成功靠領(lǐng)導(dǎo)，十年發(fā)展靠制度，百年長(zhǎng)青靠文化。舉例中礦金業(yè)企業(yè)文化理念經(jīng)營(yíng)方針：科學(xué)決策、科學(xué)技術(shù)、科學(xué)管理。企業(yè)精神：奮斗、創(chuàng)新、持久、發(fā)展，忠孝、仁義、博愛、善待。團(tuán)隊(duì)精神：視權(quán)力為責(zé)任，視事業(yè)為生命，視死如歸，執(zhí)著追求，追求卓越。發(fā)展觀念：增值才是發(fā)展。用人觀念：德才兼?zhèn)?，德為基礎(chǔ)，才為參與關(guān)系準(zhǔn)則：真誠相待，互惠互利，共同發(fā)展。只有奉獻(xiàn)才能發(fā)

9、展。實(shí)實(shí)在在做人，扎扎實(shí)實(shí)工作。以道育人長(zhǎng)成信，以術(shù)治人久成恨。產(chǎn)品人品。企業(yè)靠產(chǎn)品，產(chǎn)品靠質(zhì)量，質(zhì)量靠人品，人品靠意識(shí)，意識(shí)靠制度，制度靠文化。科學(xué)管理就是合理分配。注重領(lǐng)導(dǎo)干部非權(quán)力影響力。今天任職不管人，明天免職被人管。布置責(zé)任表面，落實(shí)使命根本。把公事當(dāng)私事做。觀念決定命運(yùn)，愛心創(chuàng)造幸福。成功就在于堅(jiān)持之下的努力之中。價(jià)值觀念：小私為私，大私為公，愛人利己，利私肥公。資源有限，創(chuàng)造無限。管理講人性，不能講人情。己所不欲，勿施于人。認(rèn)識(shí)事物必須突破視覺感官，享受人生貴在體驗(yàn)過程。經(jīng)歷就是財(cái)富，感恩的心離財(cái)富最近。管理就是管自己。人生最困難的事就是認(rèn)識(shí)自己，控制自己；人生最值得投資的事就是

10、磨煉自己。社會(huì)具有“上帝”功能、“合同”功能和“保險(xiǎn)”功能“小孝”是贍養(yǎng)，“中孝”是感恩，“大孝”是盡忠。小勝靠智，大勝靠勢(shì)，長(zhǎng)勝靠德。管理是嚴(yán)肅的愛，教育是永久的福利。團(tuán)結(jié)的最高境界是志同道合。認(rèn)真做事只能把事做對(duì)，用心做事才能把事做好。缺乏責(zé)任感就是最不道德。責(zé)任心就是能力，責(zé)任勝過能力。領(lǐng)導(dǎo)干部就是規(guī)章制度。言有物，行有恒，智圓行方。對(duì)企業(yè)文化要“真信、真學(xué)、真用 其他單位的企業(yè)文化微軟：充滿激情、迎接挑戰(zhàn)充滿激情、迎接挑戰(zhàn)自由平等、以德服人自我批評(píng)、追求卓越責(zé)任至上、善始善終虛懷若谷、服務(wù)客戶阿里巴巴的企業(yè)文化和價(jià)值觀體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：(1)阿里巴巴的夢(mèng)想通過發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個(gè)

11、截然不同的世界。(2)遠(yuǎn)景目標(biāo)成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)；成為全球十大網(wǎng)站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴(3)使命讓天下沒有難做的生意!(4)阿里巴巴“六脈神劍的價(jià)值體系；客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點(diǎn)，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長(zhǎng)：團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實(shí)正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上：敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。山東黃金的企業(yè)文化“關(guān)懷、公平、忠誠、責(zé)任的核心價(jià)值觀 “讓盡可能多的個(gè)人和盡可能大的范圍因山東黃金集團(tuán)的存在而受益”的終極目標(biāo)， “尊重創(chuàng)新、尊重創(chuàng)造、尊重人才、寬容失誤”的文化氛圍工程師怒殺

12、女上司 如何避免職場(chǎng)血案再次重演？ 一、案件梗概 2012年2月9日檢查日?qǐng)?bào)刊載了工程師迷信職場(chǎng)潛規(guī)則殺害女上司一文，講述了一個(gè)慘烈的職場(chǎng)血案：軟件工程師因工作糾紛、獎(jiǎng)金分配等問題長(zhǎng)期結(jié)怨，并最終因一次由工作引發(fā)的激烈爭(zhēng)吵而怒殺女上司。 血案的男主角名為曾杰，三十多歲，碩士畢業(yè)的軟件工程師，自負(fù)狹隘，敏感多疑。女主角名為黎莉，四十多歲，為曾杰直接上司，工作上追求完美，說話直接，不懂得給人留情面。工作上意見不合常有發(fā)生，當(dāng)曾杰碰到了追求完美的上司黎莉，原本驕傲的心屢受打擊。偏偏曾杰不懂得疏解不良情緒，偏偏黎莉又不懂得“退讓”和“鼓勵(lì)”，兩人的怨氣就這么一步步越積越大，再加上公司方面缺乏規(guī)范的管理

13、制度以及相應(yīng)的預(yù)警和疏導(dǎo)機(jī)制，最終導(dǎo)致血案的發(fā)生。 案件能給我們帶來哪些管理方面的啟示？ 看似“正常”、“普遍”的職場(chǎng)糾葛竟然釀成慘案，太和顧問的專業(yè)人士認(rèn)為，這反映出該公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或軟肋： 1、對(duì)員工的評(píng)價(jià)。 該公司“人治”的影子隨處可見。 我們從新聞中看到，在該公司里，一名員工干得好，還是不好，都由其直線經(jīng)理說了算。當(dāng)黎莉信任曾杰時(shí)，就對(duì)他另眼相看，十分器重，當(dāng)后來因?yàn)楣ぷ魃系臎_突，黎莉不再信任曾杰時(shí)，就可以對(duì)他完全棄之不用。 作為應(yīng)當(dāng)在公司戰(zhàn)略層面對(duì)人力資源進(jìn)行合理優(yōu)化和配置的“總協(xié)調(diào)師”，人力資源部這時(shí)候在哪里呢？從新聞描述中，我們看不到人力資源部有任何作為。 按理

14、說，人力資源部應(yīng)當(dāng)對(duì)員工具體工作怎樣、是個(gè)什么樣的人有個(gè)起碼的備案，應(yīng)當(dāng)有一套完整的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的機(jī)制，這樣才能全盤統(tǒng)籌公司內(nèi)所有人力資源的調(diào)配和使用。 而在該公司中，給予直線上司的生殺權(quán)力過大，導(dǎo)致一個(gè)員工的成長(zhǎng)只一線牽于他的直線上司，這就難免導(dǎo)致人力資源的不合理配置甚至浪費(fèi)的現(xiàn)象出現(xiàn)。 事實(shí)上，公司在賦予直線上司權(quán)力的同時(shí)，也應(yīng)對(duì)其實(shí)施適度的監(jiān)督和制衡，以避免這種權(quán)力被濫用并導(dǎo)致不良后果發(fā)生。也就是說，公司的“人治”和“法制”應(yīng)當(dāng)相互配合，協(xié)調(diào)共存，不能顧此失彼。 2、轉(zhuǎn)崗。 除了員工工作行不行、能否重用、能否晉升都由直線上司說了算之外，員工能否轉(zhuǎn)崗，也是直線上司說了算。 曾杰曾幾次提出

15、調(diào)離黎莉的部門，可上級(jí)的答復(fù)是，這事必須征得黎莉同意。這里就需要回答一個(gè)問題：人力資源到底是公司的人力資源，還是部門領(lǐng)導(dǎo)的人力資源？ 答案很明顯是前者。 既然人力資源是公司的人力資源，那么，所有員工都可以在公司層面進(jìn)行調(diào)配，而不能受某個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的控制。適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)崗是人力資源增值的一個(gè)過程，有可能導(dǎo)致人力資源配置效率的提升。 但是，在曾杰需要幫助的時(shí)候，人力資源部門并沒有出現(xiàn)，而是直接推到其直屬上司那里，這使得曾杰力爭(zhēng)有所轉(zhuǎn)機(jī)的希望破滅，從而使積怨進(jìn)一步加深。 3、獎(jiǎng)金分配。 升遷升不得，轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)不得，而年終獎(jiǎng)分配，再次讓曾杰涼透了心。 曾杰本來期望年終獎(jiǎng)能緩解一下家庭的經(jīng)濟(jì)壓力，但是因?yàn)楸簧纤纠枥?/p>

16、認(rèn)為“能力差做不好”，一分錢的年終獎(jiǎng)也沒得著。 僅靠直線上司說了算的的年終獎(jiǎng)分配方式合理么？ 答案是不盡合理。因?yàn)檫@可能會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)比較嚴(yán)重的后果：一、由于個(gè)人好惡以及近因效應(yīng)等原因，獎(jiǎng)金分配結(jié)果未免主觀；二、下級(jí)知道彼此的獎(jiǎng)金額度后，覺得自己拿得少的難免心里不平衡，進(jìn)而可能對(duì)上司產(chǎn)生怨恨之情并影響到今后和上司的工作配合等。 事實(shí)上，公司應(yīng)當(dāng)在獎(jiǎng)金分配上有著公平、透明的分配依據(jù)和體系。在該體系下，員工多勞多得，少勞少得。其獎(jiǎng)金額度大小可根據(jù)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)情況直接算出，而不是取決于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的喜惡。假如員工有業(yè)績(jī)卻拿不到獎(jiǎng)金，那么他恨的應(yīng)當(dāng)是制度，而不是制度的執(zhí)行者。 4、員工情緒管理。 該公司在員工評(píng)

17、價(jià)、轉(zhuǎn)崗、獎(jiǎng)金分配等諸多方面“人治”遠(yuǎn)多于“法制”，這些管理體系上的缺陷是引發(fā)曾杰和黎莉產(chǎn)生沖突的“引線”，而兩人性格上的缺陷，又促使沖突進(jìn)一步升級(jí)。 我們從新聞的描述中看到，曾杰的性格軟弱多疑，不善于溝通、協(xié)調(diào)，比較容易產(chǎn)生負(fù)面情緒的累積，導(dǎo)致偏激情緒。而其上司黎莉則過于強(qiáng)勢(shì)，不懂得融通和關(guān)心下屬，她有時(shí)像個(gè)粗暴的推土機(jī)，只照顧原則，而不會(huì)考慮到別人的感受。當(dāng)這二人之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，問題很有可能會(huì)越鬧越不可收拾。 而無為的HR也在客觀上成了血案的又一“幕后推手”。該案中，曾杰出現(xiàn)了這么大的偏激情緒，殺人的心都有了，HR竟然毫無知覺，這顯然是失職行為。 作為企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)師和“調(diào)節(jié)師”，HR

18、要有很敏銳的人際洞察力。企業(yè)內(nèi)部人和人之間是什么關(guān)系，怎樣調(diào)節(jié)，哪個(gè)人脾氣秉性如何，應(yīng)當(dāng)特別警惕的雷區(qū)在哪里等等，HR雖然不能說了如指掌，至少也得知道個(gè)大概，以求防微杜漸，將過分激烈和具有強(qiáng)破壞力的行為扼殺在萌芽之中。案件能給我們帶來哪些管理方面的啟示？ 看似“正常”、“普遍”的職場(chǎng)糾葛竟然釀成慘案，太和顧問的專業(yè)人士認(rèn)為，這反映出該公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或軟肋： 1、對(duì)員工的評(píng)價(jià)。 該公司“人治”的影子隨處可見。 我們從新聞中看到，在該公司里，一名員工干得好，還是不好，都由其直線經(jīng)理說了算。當(dāng)黎莉信任曾杰時(shí)，就對(duì)他另眼相看，十分器重，當(dāng)后來因?yàn)楣ぷ魃系臎_突，黎莉不再信任曾杰時(shí)，就可

19、以對(duì)他完全棄之不用。 作為應(yīng)當(dāng)在公司戰(zhàn)略層面對(duì)人力資源進(jìn)行合理優(yōu)化和配置的“總協(xié)調(diào)師”，人力資源部這時(shí)候在哪里呢？從新聞描述中，我們看不到人力資源部有任何作為。 按理說，人力資源部應(yīng)當(dāng)對(duì)員工具體工作怎樣、是個(gè)什么樣的人有個(gè)起碼的備案，應(yīng)當(dāng)有一套完整的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的機(jī)制，這樣才能全盤統(tǒng)籌公司內(nèi)所有人力資源的調(diào)配和使用。 而在該公司中，給予直線上司的生殺權(quán)力過大，導(dǎo)致一個(gè)員工的成長(zhǎng)只一線牽于他的直線上司，這就難免導(dǎo)致人力資源的不合理配置甚至浪費(fèi)的現(xiàn)象出現(xiàn)。 事實(shí)上，公司在賦予直線上司權(quán)力的同時(shí)，也應(yīng)對(duì)其實(shí)施適度的監(jiān)督和制衡，以避免這種權(quán)力被濫用并導(dǎo)致不良后果發(fā)生。也就是說，公司的“人治”和“法制

20、”應(yīng)當(dāng)相互配合，協(xié)調(diào)共存，不能顧此失彼。 2、轉(zhuǎn)崗。 除了員工工作行不行、能否重用、能否晉升都由直線上司說了算之外，員工能否轉(zhuǎn)崗，也是直線上司說了算。 曾杰曾幾次提出調(diào)離黎莉的部門，可上級(jí)的答復(fù)是，這事必須征得黎莉同意。這里就需要回答一個(gè)問題：人力資源到底是公司的人力資源，還是部門領(lǐng)導(dǎo)的人力資源？ 答案很明顯是前者。 既然人力資源是公司的人力資源，那么，所有員工都可以在公司層面進(jìn)行調(diào)配，而不能受某個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的控制。適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)崗是人力資源增值的一個(gè)過程，有可能導(dǎo)致人力資源配置效率的提升。 但是，在曾杰需要幫助的時(shí)候，人力資源部門并沒有出現(xiàn)，而是直接推到其直屬上司那里，這使得曾杰力爭(zhēng)有所轉(zhuǎn)機(jī)的希望破

21、滅，從而使積怨進(jìn)一步加深。 3、獎(jiǎng)金分配。 升遷升不得，轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)不得，而年終獎(jiǎng)分配，再次讓曾杰涼透了心。 曾杰本來期望年終獎(jiǎng)能緩解一下家庭的經(jīng)濟(jì)壓力，但是因?yàn)楸簧纤纠枥蛘J(rèn)為“能力差做不好”，一分錢的年終獎(jiǎng)也沒得著。 僅靠直線上司說了算的的年終獎(jiǎng)分配方式合理么？ 答案是不盡合理。因?yàn)檫@可能會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)比較嚴(yán)重的后果：一、由于個(gè)人好惡以及近因效應(yīng)等原因，獎(jiǎng)金分配結(jié)果未免主觀；二、下級(jí)知道彼此的獎(jiǎng)金額度后，覺得自己拿得少的難免心里不平衡，進(jìn)而可能對(duì)上司產(chǎn)生怨恨之情并影響到今后和上司的工作配合等。 事實(shí)上，公司應(yīng)當(dāng)在獎(jiǎng)金分配上有著公平、透明的分配依據(jù)和體系。在該體系下，員工多勞多得，少勞少得。其獎(jiǎng)金額度大

22、小可根據(jù)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)情況直接算出，而不是取決于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的喜惡。假如員工有業(yè)績(jī)卻拿不到獎(jiǎng)金，那么他恨的應(yīng)當(dāng)是制度，而不是制度的執(zhí)行者。 4、員工情緒管理。 該公司在員工評(píng)價(jià)、轉(zhuǎn)崗、獎(jiǎng)金分配等諸多方面“人治”遠(yuǎn)多于“法制”，這些管理體系上的缺陷是引發(fā)曾杰和黎莉產(chǎn)生沖突的“引線”，而兩人性格上的缺陷，又促使沖突進(jìn)一步升級(jí)。 我們從新聞的描述中看到，曾杰的性格軟弱多疑，不善于溝通、協(xié)調(diào)，比較容易產(chǎn)生負(fù)面情緒的累積，導(dǎo)致偏激情緒。而其上司黎莉則過于強(qiáng)勢(shì)，不懂得融通和關(guān)心下屬，她有時(shí)像個(gè)粗暴的推土機(jī)，只照顧原則，而不會(huì)考慮到別人的感受。當(dāng)這二人之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，問題很有可能會(huì)越鬧越不可收拾。 而無為的HR也在

23、客觀上成了血案的又一“幕后推手”。該案中，曾杰出現(xiàn)了這么大的偏激情緒，殺人的心都有了，HR竟然毫無知覺，這顯然是失職行為。 作為企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)師和“調(diào)節(jié)師”，HR要有很敏銳的人際洞察力。企業(yè)內(nèi)部人和人之間是什么關(guān)系，怎樣調(diào)節(jié)，哪個(gè)人脾氣秉性如何，應(yīng)當(dāng)特別警惕的雷區(qū)在哪里等等，HR雖然不能說了如指掌，至少也得知道個(gè)大概，以求防微杜漸，將過分激烈和具有強(qiáng)破壞力的行為扼殺在萌芽之中。案件能給我們帶來哪些管理方面的啟示？ 看似“正?！薄ⅰ捌毡椤钡穆殘?chǎng)糾葛竟然釀成慘案，這反映出該公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或軟肋： 1、對(duì)員工的評(píng)價(jià)。 該公司“人治”的影子隨處可見。 我們從新聞中看到，在該公司里

24、，一名員工干得好，還是不好，都由其直線經(jīng)理說了算。當(dāng)黎莉信任曾杰時(shí)，就對(duì)他另眼相看，十分器重，當(dāng)后來因?yàn)楣ぷ魃系臎_突，黎莉不再信任曾杰時(shí)，就可以對(duì)他完全棄之不用。 作為應(yīng)當(dāng)在公司戰(zhàn)略層面對(duì)人力資源進(jìn)行合理優(yōu)化和配置的“總協(xié)調(diào)師”，人力資源部這時(shí)候在哪里呢？從新聞描述中，看不到人力資源部有任何作為。 我們按理說，人力資源部應(yīng)當(dāng)對(duì)員工具體工作怎樣、是個(gè)什么樣的人有個(gè)起碼的備案，應(yīng)當(dāng)有一套完整的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的機(jī)制，這樣才能全盤統(tǒng)籌公司內(nèi)所有人力資源的調(diào)配和使用。 而在該公司中，給予直線上司的生殺權(quán)力過大，導(dǎo)致一個(gè)員工的成長(zhǎng)只一線牽于他的直線上司，這就難免導(dǎo)致人力資源的不合理配置甚至浪費(fèi)的現(xiàn)象出現(xiàn)。

25、 事實(shí)上，公司在賦予直線上司權(quán)力的同時(shí)，也應(yīng)對(duì)其實(shí)施適度的監(jiān)督和制衡，以避免這種權(quán)力被濫用并導(dǎo)致不良后果發(fā)生。也就是說，公司的“人治”和“法制”應(yīng)當(dāng)相互配合，協(xié)調(diào)共存，不能顧此失彼。2、轉(zhuǎn)崗。 除了員工工作行不行、能否重用、能否晉升都由直線上司說了算之外，員工能否轉(zhuǎn)崗，也是直線上司說了算。曾杰曾幾次提出調(diào)離黎莉的部門，可上級(jí)的答復(fù)是，這事必須征得黎莉同意。這里就需要回答一個(gè)問題：人力資源到底是公司的人力資源，還是部門領(lǐng)導(dǎo)的人力資源？ 答案很明顯是前者。 既然人力資源是公司的人力資源，那么，所有員工都可以在公司層面進(jìn)行調(diào)配，而不能受某個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的控制。適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)崗是人力資源增值的一個(gè)過程，有可能導(dǎo)

26、致人力資源配置效率的提升。 但是，在曾杰需要幫助的時(shí)候，人力資源部門并沒有出現(xiàn)，而是直接推到其直屬上司那里，這使得曾杰力爭(zhēng)有所轉(zhuǎn)機(jī)的希望破滅，從而使積怨進(jìn)一步加深。3、獎(jiǎng)金分配。 升遷升不得，轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)不得，而年終獎(jiǎng)分配，再次讓曾杰涼透了心。 曾杰本來期望年終獎(jiǎng)能緩解一下家庭的經(jīng)濟(jì)壓力，但是因?yàn)楸簧纤纠枥蛘J(rèn)為“能力差做不好”，一分錢的年終獎(jiǎng)也沒得著。 僅靠直線上司說了算的的年終獎(jiǎng)分配方式合理么？ 答案是不盡合理。因?yàn)檫@可能會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)比較嚴(yán)重的后果：一、由于個(gè)人好惡以及近因效應(yīng)等原因，獎(jiǎng)金分配結(jié)果未免主觀；二、下級(jí)知道彼此的獎(jiǎng)金額度后，覺得自己拿得少的難免心里不平衡，進(jìn)而可能對(duì)上司產(chǎn)生怨恨之情并影響

27、到今后和上司的工作配合等。 事實(shí)上，公司應(yīng)當(dāng)在獎(jiǎng)金分配上有著公平、透明的分配依據(jù)和體系。在該體系下，員工多勞多得，少勞少得。其獎(jiǎng)金額度大小可根據(jù)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)情況直接算出，而不是取決于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的喜惡。假如員工有業(yè)績(jī)卻拿不到獎(jiǎng)金，那么他恨的應(yīng)當(dāng)是制度，而不是制度的執(zhí)行者。4、員工情緒管理。 該公司在員工評(píng)價(jià)、轉(zhuǎn)崗、獎(jiǎng)金分配等諸多方面“人治”遠(yuǎn)多于“法制”，這些管理體系上的缺陷是引發(fā)曾杰和黎莉產(chǎn)生沖突的“引線”，而兩人性格上的缺陷，又促使沖突進(jìn)一步升級(jí)。 我們從新聞的描述中看到，曾杰的性格軟弱多疑，不善于溝通、協(xié)調(diào)，比較容易產(chǎn)生負(fù)面情緒的累積，導(dǎo)致偏激情緒。而其上司黎莉則過于強(qiáng)勢(shì)，不懂得融通和關(guān)心下屬

28、，她有時(shí)像個(gè)粗暴的推土機(jī)，只照顧原則，而不會(huì)考慮到別人的感受。當(dāng)這二人之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，問題很有可能會(huì)越鬧越不可收拾。 而無為的HR也在客觀上成了血案的又一“幕后推手”。該案中，曾杰出現(xiàn)了這么大的偏激情緒，殺人的心都有了，HR竟然毫無知覺，這顯然是失職行為。 作為企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)師和“調(diào)節(jié)師”，HR要有很敏銳的人際洞察力。企業(yè)內(nèi)部人和人之間是什么關(guān)系，怎樣調(diào)節(jié)，哪個(gè)人脾氣秉性如何，應(yīng)當(dāng)特別警惕的雷區(qū)在哪里等等，HR雖然不能說了如指掌，至少也得知道個(gè)大概，以求防微杜漸，將過分激烈和具有強(qiáng)破壞力的行為扼殺在萌芽之中?？偨Y(jié) 無論你是公司的中高層管理者，還是HR工作者，都非常必要來以此血案來警惕自己，

29、以在日常的工作中防微杜漸、盡早掐滅潛在的“起火點(diǎn)”。要明白兼聽則明的道理。 我們不得不說，是公司規(guī)范的流程制度的欠缺、HR功能的缺位、員工個(gè)人不健康的心態(tài)，使這一血案的發(fā)生“命中注定”。 為了避免此類案件再次發(fā)生，一方面公司需要有清晰、規(guī)范的管理體系和制度，包括客觀公正的員工評(píng)價(jià)機(jī)制、員工換崗制度、員工績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放制度等，另一方面，人力資源部也需要充分發(fā)揮自己的職能，對(duì)員工情緒和公司內(nèi)的人際關(guān)系有敏銳的洞察力，以在合適的時(shí)候出面進(jìn)行協(xié)調(diào)，將大事化小小事化了，確保公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。績(jī)效管理的含義所謂績(jī)效管理，是指按照一定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被評(píng)對(duì)象在一定時(shí)期內(nèi)的工作進(jìn)行考察、評(píng)定、獎(jiǎng)勵(lì)以及相關(guān)

30、的培訓(xùn)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列管理活動(dòng)?？?jī)效管理主要以績(jī)效產(chǎn)出來衡量員工的績(jī)效水平，而不僅是能力與行為表現(xiàn)。目標(biāo)管理是其有效的管理方法?？?jī)效管理的目的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變；在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下，平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展；對(duì)于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評(píng)價(jià)；從績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，進(jìn)行績(jī)效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)；解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除?？?jī)效管理的功能績(jī)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效提升，而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升績(jī)效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了

31、努力方向。管理者通過績(jī)效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，績(jī)效管理通過對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。通過績(jī)效管理能使內(nèi)部人才得到成長(zhǎng)，同時(shí)能吸引外部?jī)?yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的提升?？?jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化企業(yè)管理涉及對(duì)人和對(duì)事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問題，對(duì)事的管理就是流程問題。在績(jī)效管理過程中，各級(jí)管理者都從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)

32、行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程?？?jī)效管理保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門分解成為部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，績(jī)效管理體系通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，可以有效地保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化與績(jī)效管理的相互關(guān)系企業(yè)文化與績(jī)效管理的相互關(guān)系1、企業(yè)文化與績(jī)效管理的聯(lián)系企業(yè)文化是一種組織文化，它是企業(yè)的靈魂，是區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最根本的

33、標(biāo)志。優(yōu)秀的企業(yè)文化不但可以保證企業(yè)績(jī)效的提高，而且可以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。良好的企業(yè)績(jī)效從表象講來源于卓越的管理，而從根本上說則來源于企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)的越好，管理的成本就會(huì)越低，管理的效率就會(huì)越高，企業(yè)績(jī)效也會(huì)因此而增長(zhǎng)。影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)，在這四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，企業(yè)文化作為企業(yè)的“軟實(shí)力”，在很大程度上對(duì)企業(yè)員工有一種激勵(lì)作用，使他們從內(nèi)心深處產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提高，同時(shí)，企業(yè)文化必須通過績(jī)效管理體系來發(fā)揮其功能的最大化。企業(yè)文化是績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和運(yùn)作的前提，為績(jī)效管理提供一

34、種道德約束和行為準(zhǔn)則；而績(jī)效管理對(duì)企業(yè)文化也產(chǎn)生很大的影響，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系（績(jī)效管理體系）、價(jià)值分配體系來發(fā)揮其功能；績(jī)效管理是一種績(jī)效導(dǎo)向的管理思想，其最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績(jī)效文化，形成具有激勵(lì)作用的工作氣氛，以文化的方式提高人員素質(zhì)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，因此企業(yè)文化與績(jī)效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。2、企業(yè)文化與績(jī)效管理的區(qū)別從范圍上講，績(jī)效管理是企業(yè)文化的一部分，是企業(yè)塑造企業(yè)文化的實(shí)施手段之一。從時(shí)間上看，企業(yè)文化具有長(zhǎng)期性的，是基于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景的基礎(chǔ)上建立。而績(jī)效管理相對(duì)企業(yè)文化的整個(gè)過程而言，有變化性和階段性，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段有所改變，以適應(yīng)企業(yè)

35、的發(fā)展，利于企業(yè)管理，從而更快更迅速的形成良好的企業(yè)文化。績(jī)效管理是一種方法，企業(yè)文化建設(shè)是一種方向，企業(yè)必須將這兩個(gè)方面很好地結(jié)合起來，在工作當(dāng)中不斷總結(jié)和提高，不斷完善和發(fā)展，將企業(yè)文化建設(shè)統(tǒng)一到員工的績(jī)效上來，積極創(chuàng)建一種基于績(jī)效的企業(yè)文化。資料來源：約翰科特勒企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，華夏出版社，第212頁企業(yè)文化分值純收益增長(zhǎng)指數(shù)1977年收益（10億美元）1988年收益（10億美元）1977年股票市場(chǎng)價(jià)格1988年股票市場(chǎng)價(jià)格美洲航空公司1.423.52.38.8121/251銀行信托投資公司1.8745.31.452.7935安毫澤布希公司1.6343.71.849.731/232百事

36、可樂公司1.7522.23.5513.09391/2惠普公司1.9340.21.369.81048康納格拉公司1.91103.10.549.5228殼牌石油公司1.320.726.0547.041457艾克森公司1.8634.11.806.84371/2戴敦哈德公司2.4532.12.1712.291/2411/2沃爾瑪公司1.12139.00.6820.61/231如何將企業(yè)文化與績(jī)效管理相如何將企業(yè)文化與績(jī)效管理相結(jié)合并應(yīng)用于企業(yè)實(shí)際結(jié)合并應(yīng)用于企業(yè)實(shí)際科學(xué)培育企業(yè)文化，使以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化深入人心企業(yè)文化作為一種管理思想，可以預(yù)防企業(yè)在運(yùn)行中面臨的問題，可以通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異

37、績(jī)效的核心價(jià)值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過企業(yè)文化來化解績(jī)效考核過程中的矛盾與沖突。建設(shè)績(jī)效文化氛圍需要讓績(jī)效管理深入人心，從而全面促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。因此，一個(gè)企業(yè)要是績(jī)效管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須建立一種以績(jī)效為導(dǎo)向的文化氛圍。為什么要強(qiáng)調(diào)績(jī)效導(dǎo)向呢?一方面,我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀,反映到企業(yè)文化中,就是一種“老好人”文化,大家在做績(jī)效考核時(shí)都不愿意做反面的評(píng)價(jià)。因此在考核時(shí)難免造成情感上的主觀評(píng)價(jià),所作的考評(píng)必定是含糊不清的,無法對(duì)員工形成正確有效的引導(dǎo),使評(píng)價(jià)難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。另一方面,我國許多企業(yè)由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響,企業(yè)

38、中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。 以上兩種文化導(dǎo)致的后果就是,多數(shù)員工認(rèn)為考核不公平,他們的上級(jí)并沒有真正客觀、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)他們的績(jī)效,而是想方設(shè)法,努力尋找平衡。因此,一個(gè)企業(yè)要是使績(jī)效管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行,必須建立一種績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍,必須把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定崗位安排、工資報(bào)酬、晉升降級(jí)和解雇,看成是一個(gè)組織的真正“控制手段”。因?yàn)?有關(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個(gè)成員表明,管理層真正需要的、重視的、獎(jiǎng)勵(lì)的是什么。 在這方面,聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏踏實(shí)實(shí)工作,正正當(dāng)當(dāng)拿錢”,反映到具體的管理措施上,就是用人不唯學(xué)歷重能力,不唯資歷重

39、業(yè)績(jī),一切憑業(yè)績(jī)說話。在人才的選拔和任用上,他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個(gè)人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇,而是在對(duì)素質(zhì)、能力綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,把合適的人放在合適的位置上。聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織到崗位責(zé)任的可操作化要求,針對(duì)業(yè)績(jī)管理制定出可衡量指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制,在賽馬中識(shí)別好馬。 二、塑造無縫溝通的文化 溝通是績(jī)效管理的一個(gè)重要特點(diǎn)。在大量的有關(guān)績(jī)效管理的專著、文章中,作者們大 都不約而同地強(qiáng)調(diào)了溝通對(duì)效管理的作用,更 有人把溝通稱作績(jī)效管理的“靈魂”,可見溝通對(duì)績(jī)效管理的作用是極為重要的。 為什么溝通如此重要?這是因?yàn)樵谠O(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí),管理者只有同員工溝通,雙方目標(biāo)才能達(dá)成一致;

40、績(jī)效目標(biāo)制定以后,管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。績(jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力,員工需要跳一跳才能夠得著,所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難。 另外,由于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針,經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整,隨之變化的是員工績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起,通過溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī),提升水平。這個(gè)時(shí)候,管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力,努力幫助員工排除障礙,提供幫助,與員工做好溝通,不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)。幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能,使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。 在績(jī)效考核結(jié)束后,管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通,通過溝通讓員工明白自

41、己的長(zhǎng)處和短處,長(zhǎng)處在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng),短處在以后的工作中注意克服,這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性,而且可以通過有效的績(jī)效管理發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用。 然而,在企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理過程中,溝通卻往往是績(jī)效管理最薄弱、最容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。在筆者調(diào)查的幾家企業(yè)之中,有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)同員工做過簡(jiǎn)單的溝通,有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表揚(yáng)和鼓勵(lì),以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響,強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn),給員工一個(gè)認(rèn)可的機(jī)會(huì)。在員工表現(xiàn)不佳,沒有完成工作的時(shí)候,也應(yīng)及時(shí)真誠地予以指出,以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候,管理者不能假設(shè)員工自己知

42、道而一味姑息一味不管不問,不管不問的最終結(jié)果,只能是既傷害員工,也影響企業(yè)發(fā)展。 因此,我們必須強(qiáng)調(diào):溝通應(yīng)貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過程，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行,這對(duì)管理者來說,可能是一個(gè)挑戰(zhàn),可能不太愿意做。但必須這樣做，否則,影響績(jī)效管理的實(shí)施。而不進(jìn)行有效的績(jī)效管理,必然影響企業(yè)的健康發(fā)展。 所以,企業(yè)要塑造一種上下級(jí)之間的無縫溝通的文化氛圍。要塑造這種文化氛圍,首先,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行,養(yǎng)成主動(dòng)溝通的好習(xí)慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者,也是企業(yè)文化的傳播者,他們的一言一行都將直接影響下級(jí)的行為和對(duì)文化的認(rèn)同。我們一些企業(yè)的高管人員不妨學(xué)學(xué)前通用總裁韋爾奇的做法:抽出時(shí)間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場(chǎng)看看那些辛勤工作的“工人”們,慰問一下他們,并適時(shí)地傳播你的文化,這對(duì)搞好工作非