《管理學(xué)基礎(chǔ)》試卷(B)及答案

1、1. 單選題2. 某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位主管市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。總經(jīng)理的這種做法違反了什么原則BA.責(zé)權(quán)對等原則B.指揮鏈的統(tǒng)一指揮原則C.集權(quán)化原則D.職務(wù)提高、職能分散原則3. 再一次管理知識和技能培訓(xùn)班上，就如何調(diào)動企業(yè)員工積極性問題展開討論時，學(xué)員們眾說紛紜，莫衷一是，這里歸納四種不同的主張。假如四種主張都能切切實實做好，你認為哪一種應(yīng)成為首選的主張：BA. 成立員工之家，開展文體活動等，以增強凝聚力；B. 從關(guān)心員工需要

2、出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而做好本職工作；C. 表揚先進員工，樹立學(xué)習(xí)榜樣；D. 批評后進員工，促使其增強工作責(zé)任心。4. 如果你是公司的總經(jīng)理，在周末下午下班后，公司某位重要的客戶給你打來電話，說他們向公司購買的設(shè)備出了故障，需要緊急更換零部件，而此時公司的全體人員均已下班。對于這種情況，你認為以下各種做法哪一種比較好DA. 告訴客戶因周末找不到人，只好等下周解決，并對此表示歉意；B. 請值班人員打電話找有關(guān)主管人員落實送貨事宜；C. 因為是重要客戶的緊急需要，馬上親自設(shè)法將貨送去；D. 親自打電話找有關(guān)主管人員，請他們設(shè)法馬上送貨給客戶。5. 管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類

3、型，其中，C又稱鄉(xiāng)村俱樂部式的領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式只注重去創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系環(huán)境，而很少去關(guān)心工作情況。型型型型6. 著名管理學(xué)家巴納德說過：“高層管理人員的首要作用，就是發(fā)揮并維持意見溝通系統(tǒng)。”在實踐中，進行意見溝通需要一定的技巧。通常不能采取的技巧是：CA.該告訴職工的全部告訴；B.讓下級明了他在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位；C.不要經(jīng)常稱贊下級；D.要明白上行溝通效率永遠不會太高。7. 80年代，面對日本所取得的經(jīng)濟成就，日本企業(yè)管理模式一時間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)之后，方面顯示了美國經(jīng)濟的強大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟脆弱的一面。此時，許多人

4、又下結(jié)論，你贊同以下哪種說法DA. 對管理模式的評價必須隨世界經(jīng)濟的發(fā)展而變；B. 日本的管理模式不適應(yīng)經(jīng)濟時代的需要；C. 美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀；D. 每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性。8. 下列哪一條不是直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：CA.能發(fā)揮專家的業(yè)務(wù)管理作用B.避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)C.橫向聯(lián)系好，便于部門間的協(xié)作D.責(zé)任明確，決策迅速9. 根據(jù)馬斯洛的層次需要理論，下列哪一類人的主導(dǎo)（優(yōu)勢）需要最可能是安全需要DA.總經(jīng)理B.剛參加工作的大學(xué)生C.刑滿釋放人員D.私營企業(yè)雇員10. 在偏差出現(xiàn)前就預(yù)先采取措施“防患于未來”，這種行為屬于：AA.事前控制B.事后控制C.計劃

5、活動D.現(xiàn)場控制10以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法CA. 采取了多種有利于提高員工個人能力的做法；B. 努力使上級領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理；C. 更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出；D. 采取積極措施減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)。一、簡答題1. 環(huán)境研究對于管理為什么重要企業(yè)生存環(huán)境包括哪些因素答：任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，組織必須與環(huán)境相適應(yīng)，組織的管理方式也應(yīng)適應(yīng)環(huán)境。組織環(huán)境包括宏觀環(huán)境（國家的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、社會環(huán)境）和微觀環(huán)境（顧客、競爭對手、供應(yīng)商、壓力集團）。2. 正式組織和非正式組織區(qū)別何在正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何對待非正式組織答：正

6、式組織是按照效率邏輯組成的，而非正式組織是按照感情邏輯自發(fā)形成的。正式組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與非正式組織之間達成彼此信任，以使非正式組織為我所用。3. 控制工作和其它管理職能的關(guān)系。答（1）與計劃職能的關(guān)系：它是管理職能鏈上的最后一環(huán)，控制職能對管理的價值最主要還是在它與計劃工作的聯(lián)系，計劃只是提出目標，而控制則是確保計劃的活動被執(zhí)行，確保計劃目標被實現(xiàn)（2）與組織職能的關(guān)系：控制系統(tǒng)能夠?qū)⑾聦傧到y(tǒng)執(zhí)行任務(wù)的信息從下屬那里快捷地傳遞到作為代表的管理者那里，因為管理者要對下屬單位負責(zé)，故有效的管理系統(tǒng)對它們十分重要，尤其是信息反饋系統(tǒng)。4. 控制工作要“強調(diào)例外”是什么意思答：管理者應(yīng)注意超出常規(guī)的特別好

7、或特別壞的情況，以及時發(fā)現(xiàn)變化趨勢，及時采取措施。提高管理效率。5. 影響管理幅度的因素有哪些答：工作性質(zhì)、上下級素質(zhì)、地理位置和通信手段的現(xiàn)代化程度、分權(quán)程度等。計算題（12分）某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。損益表（萬元）狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4解：樂觀準則：甲產(chǎn)品最大利潤40萬元（大中取大）乙產(chǎn)品最大利潤90萬元90萬元對應(yīng)的乙產(chǎn)品為最優(yōu)的方案丙產(chǎn)品最大利潤30萬元悲觀準則：甲產(chǎn)品最小利潤10萬元（小中取大）乙產(chǎn)品最小利潤50力兀4力兀對應(yīng)的方某丙產(chǎn)品

8、為:取優(yōu)的方案內(nèi)產(chǎn)品最小利潤4萬元計算后悔值狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好50060銷路一般20020銷路差6460甲產(chǎn)品最大利潤50萬元乙產(chǎn)品最大利潤46萬元大中取小準則，46萬元對應(yīng)的乙產(chǎn)品為最優(yōu)方案丙產(chǎn)品最大利潤60萬元三、論述題：試述馬斯洛需要層次論的管理學(xué)意義需要層次論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛于1943年提出來的?；緝?nèi)容：人的需要可分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。1）生理需要。指維持人類自身生命的基本需要。2）安全需要。指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。3）社交需要。希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關(guān)系

9、融洽的欲望。4）尊重的需要。人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。5）自我實現(xiàn)的需要。這是一種最高層次的需要。它是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我理想和抱負的欲望。這種需要突出表現(xiàn)為工作勝任感、成就感和對理想的不斷追求。這一層次的需要是無止境的。后來，補充了求知的需要和求美的需要。觀點：1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）；2）人的行為主要受主導(dǎo)（優(yōu)勢）需要所驅(qū)使；管理學(xué)意義：1）正確認識被管理者需要的多層次性。2）找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進行激勵。四、案例分析新來的最高行政主管美國土星電腦公

10、司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就象鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么分別。然而當(dāng)財務(wù)上出了毛病，局面立刻大改觀，原先那個自由派風(fēng)格的董事長雖然留任，但公司卻引進了一位新的最高行政主管瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。與土星公司的風(fēng)格相去甚遠。公司里的行政人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。這樣矛盾就不可避免了。第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新的最高行政主管首次召開的行政會議上。會議定于上午8點半召開，可有一個人9點中才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪

11、著那個遲到的人，對大家說，我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。結(jié)果10名行政人員有兩名辭職。此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司都面臨著挑戰(zhàn)。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度。然后將全體高層管理人員的工資削減了15%惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗舊M

12、對我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也算是不滿現(xiàn)狀的人，可他的話令有些人很驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標我能夠達到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人?！笔聭B(tài)發(fā)展的另一面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要把我原料成本削減15%，他拿著一根胡蘿卜來引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎。但要達到這個目標簡直就是不可能，從現(xiàn)在起，我要另找出路?！钡偹箤︿N售副總經(jīng)理霍普金斯的態(tài)度卻令人不解?；羝战鹚贡蝗朔Q為“愛哭的孩子”。以前他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。瓊斯的辦法是讓他們在門外等，冷一冷他的雙腳。見了他也不理會他的

13、報怨，而是直接談公司在銷售上存在的問題。過不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是每天到瓊斯的辦公室去了。隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的管理下恢復(fù)了元氣。行政管理人員不得不承認他對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策也無懈可擊。然而，他對生產(chǎn)、采購部門卻仍然勒緊韁繩。公司里在也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他有了共識：他不是那種不了解這里情況的人，并且確實帶領(lǐng)公司走上了正軌。問題：1. 瓊斯采用的是何種領(lǐng)導(dǎo)方式，你認為為什么這種領(lǐng)導(dǎo)方式在土星這個高科技公司能成功分析要點：專制式。過于放任，缺乏正規(guī)性，效率低，不適應(yīng)激烈競爭的環(huán)境。2. 用你學(xué)過的管理理論分析為什么生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著