企業(yè)銷售管理模式

1、企業(yè)銷售管理模式銷售模式的管理銷售基礎管理工作前言2銷售管理的涵蓋面極廣，按不同的劃分標準有許多領域值得探討。本篇針對其中的銷售模式進行展開，并對銷售基礎管理工作的內容作一介紹。3銷量增長從哪里來？4階段一大的市場空間，好的批發(fā)商，產品低價。發(fā)展時間企業(yè)認識淺深5階段一階段二大的市場空間，好的批發(fā)商，產品低價。發(fā)展時間企業(yè)認識好的促銷，好的價格環(huán)境，規(guī)范的運作。淺深6階段一階段二階段三大的市場空間，好的批發(fā)商，產品低價。發(fā)展時間企業(yè)認識好的促銷，好的價格環(huán)境，規(guī)范的運作。好的模式，好的渠道，好的客戶結構，掌握終端。淺深7階段一階段二階段三大的市場空間，好的批發(fā)商，產品低價。發(fā)展時間企業(yè)認識好的

2、促銷，好的價格環(huán)境，規(guī)范的運作。好的模式，好的渠道，好的客戶結構，掌握終端。淺深階段四正確的認識，管理的跟進。8階段一階段二階段三大的市場空間，好的批發(fā)商，產品低價。發(fā)展時間企業(yè)認識好的促銷，好的價格環(huán)境，規(guī)范的運作。好的模式，好的渠道，好的客戶結構，掌握終端。因此淺深階段四正確的認識，管理的跟進。9企業(yè)的銷售管理是一步步發(fā)展完善起來的，隨著市場的發(fā)展和企業(yè)自身的發(fā)展，其銷售管理也必然會經歷由粗放式經營向細化經營的轉變。本篇所述的銷售模式和基礎管理工作適合于目前的某些企業(yè)的發(fā)展階段（例如碳酸飲料），并會隨著市場和這些企業(yè)的發(fā)展而使模式更細化，基礎管理更深化。希望這些內容能給相關的公司以借鑒。1

3、0銷售模式的管理銷售基礎管理工作前言11現代零售傳統批發(fā)批發(fā)協作（深度分銷）直銷區(qū)域分銷銷售模式基本分為以下的五種類型：傳統零售業(yè)（相對于現代零售業(yè)而言）?，F代零售業(yè)，主要是大賣場和連鎖超市。批發(fā)商和交易市場經銷商，與廠商的合作關系比普通批發(fā)商更緊密。區(qū)域經銷商，與批發(fā)協作的經銷商有類似處，但服務區(qū)域更廣，廠商政策也不同。模式簡稱（ )服務客戶（ ) ( )( )( )120%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%直銷直銷現代零售現代零售傳統批發(fā)傳統批發(fā)深度分銷深度分銷區(qū)域分銷區(qū)域分銷銷銷量量比比例例0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%

4、50%50%60%60%直銷直銷現代零售現代零售傳統批發(fā)傳統批發(fā)深度分銷深度分銷區(qū)域分銷區(qū)域分銷客客戶戶數數比比例例某碳酸飲料公司2001年江浙地區(qū)營業(yè)所的銷售情況大家先來大致了解一下各模式的比例。直銷的銷量比例并不是很高，但其直接服務的客戶數比例卻是最高的；傳統批發(fā)依然占據了銷量的半壁江山，不容忽視；深度分銷和區(qū)域分銷的客戶數雖少，但其銷量比例之和有15%以上。此兩圖反映的只是2001年的情況，在結構的變化趨勢上，深度分銷和區(qū)域分銷的比例將很快提高，直銷的總量雖在提高，但其比例可能會下降，傳統批發(fā)的比例也可能下降。13直銷直銷團隊一般設立在公司總部或有營業(yè)所、辦事處的市場，即這些市場基本都是

5、大的城市，抑或是公司重點開發(fā)終端的市場。意義直銷模式的銷量往往是逐年增加。在一個新的市場上，其銷量的比例剛開始時常常很低，但它的重要作用卻是每一個廠商所無法否認的。直銷團隊是一個企業(yè)直接面對零售終端的橋梁，企業(yè)的形象、對市場的最新政策都可以很快由它體現出來。通過它，企業(yè)可以更好地掌握終端，并及時獲知市場信息。但對直銷團隊的管理要求高和直銷費用的投入大是企業(yè)必須面對的難題。14直銷細分銷售渠道12新客戶的開發(fā)和客戶結構調整3重要路段的選取和開發(fā)4設備管理5人員管理15細分銷售渠道銷售渠道可以細分為：百貨商場 一般商店 學校 餐飲 交通港站醫(yī)院 辦公樓 賓館 游娛樂 .按渠道的場合類型又可以分為：

6、開放式渠道封閉半封閉渠道消費特征消費者購買時有多處選擇，可以不購買本公司出產的此類產品。消費特征消費者購買時無其它地方的選擇，只有從此處購買此類產品。如：百貨商場、 一般商店 .如：學校、餐飲、 游娛樂、 .116細分銷售渠道開放式渠道封閉半封閉渠道其它100%銷售占比時間開放式渠道封閉半封閉渠道其它1針對一個市場，渠道有其優(yōu)先發(fā)展的順序。如果不是專門針對某一特定渠道的產品，其銷售一般是由開放式為主漸漸向封閉半封閉式為主轉移。這也符合渠道開發(fā)及管理由易至難，渠道銷量由不穩(wěn)定向穩(wěn)定發(fā)展的規(guī)律。對于一些重要的封閉渠道，如餐飲，還可以進一步細分。由于封閉半封閉渠道的特殊性，廠商應盡量以產品專賣為其目

7、標。172新客戶的開發(fā)和客戶結構調整直銷團隊的日常工作，同時也是最重要的工作內容之一就是不斷開發(fā)有質量的新客戶。同時進行客戶結構的調整工作，即，將差質量的客戶不斷從服務的客戶中剔除，以保證團隊的績效?？蛻艚Y構調整工作的前提也必須由新客戶的不斷開發(fā)來保證。在進行客戶結構的調整工作時必須注意，從直銷模式中淘汰的客戶是否要轉交至批發(fā)協作模式中（如公司有此模式），如果有此一步驟，則必須注意貨款的清晰和設備的移交工作。交接流程圖 DSD 代表 專員 財務 主任 助銷員 經理 確 認設備協議及押金 瓶箱全回收或押金=所押瓶箱數是否 審核確認瓶箱回收由主任和經理決定客戶移交，DSD 代表按合同要 求 通 知

8、 客 戶 結 束 合作。專員與助銷員確認接此客戶的經銷商，并協助經銷商業(yè)務談判。DSD 代表必須將客戶貨款完全回收，確保交接時此客戶對公司欠款為零；同時 DSD 代表要將押給客戶的瓶箱收回（如有押瓶） ，或確認此客戶的瓶箱押金大于等于其瓶箱數量；財務負責審核。如 果 客 戶 借 有 百 事 設備，則 DSD 代表先確認設備協議的有效和押金數量。再由專員決定是否要繼續(xù)投入此設備：不投入，由代表收回；投入：專員報經理批準后，與 DSD 代表，助銷員一起辦理設備交接手續(xù)。財務負責設備卡等記錄的調整。DSD 代表將有關此客戶的其它業(yè)務事宜與專員和助銷員交接清楚，主任監(jiān)督并協助代表完成此過程。代表填寫D

9、SD 客戶移交 WAT 交接表 ，再由主任確認，專員確認，財務審核后，由助銷員簽字認可，最后交經理批 準 ， 則 完 成 交 接 工作。財務將此客戶納入 WAT區(qū)域。助銷員建立客戶卡進行定期服務。專員負責對此客戶進行跟蹤，填寫DSD 轉WAT 客戶跟蹤表 ，并反饋營業(yè)所和市外部。按合同結束合作決定移交決定移交經銷商確認經銷商確認貨款全部回收經銷商與客戶業(yè)務確認審核確認帳款回收設備是否繼續(xù)投入設備回收批準設備記錄調整填寫確認確認在 上 簽字審核批準完 成 移交轉入WAT，并填寫 將 此 客戶 歸 入WAT 區(qū)歸入客戶卡定期服務審核確認設備回收設 備 交接設備交接設備交接監(jiān)督協助代表交接流程圖18

10、3重要路段的選取和開發(fā)選取區(qū)域區(qū)域售點普查決定重要路段制定中長期目標工作分配行動計劃實施、跟蹤和計劃調整步驟重要路段的設立和開發(fā)對提高產品品牌，集中優(yōu)勢資源，打擊競爭對手，提高團隊士氣等有良好作用。但該領域往往也是競爭對手的目標所在，因此需投入較大的資源以及長期努力。194設備管理廠商會為一些重要的客戶投放設備，如冷藏展示柜等，以提高銷售業(yè)績或市場形象。設備的裝拆、維修和日常保養(yǎng)需要專門的設備維護人員。對直銷模式投入設備的銷售管理應落實到直銷市場代表的身上，對設備的管理主要體現在它的考核內容上，一般有如下幾方面：收押率純度零銷量投放率有無對手產品投放位置對設備進行管理可以防止資源的浪費，以免有

11、些市場代表將之作為純粹的資源投入。205人員管理直銷市場代表按其服務客戶的特性，其每日應訪客戶數應該在1520家，包括待開發(fā)客戶。其總服務的客戶數應該在100120家之間?？蛻魯颠^多，會影響服務質量；客戶數過少，則工作量不足。對市場代表的許多管理要求和績效目標在后文的基礎管理中將會介紹。21現代零售因現代零售業(yè)客戶的談判和服務要求與傳統零售業(yè)有很大的不同，故現在絕大部分的公司已將其獨立成立一個部門，稱“重要客戶部”（，即 ),其客戶以大賣場和連鎖超市為主。隨著國際大型賣場對中國市場的進入而帶動的現代零售業(yè)的崛起，已使的作用越來越大。它帶來的不僅是更多的商品，更低的價格，更好的服務，最關鍵的是，

12、它對中國傳統零售業(yè)從思想觀念上的沖擊。22現代零售的管理同樣涉及方方面面，且有相當的深度可以挖掘，本篇提出的重點如下：產品陳列理貨員管理客戶周年協議跨區(qū)門店管理143223產品陳列1主貨架堆臺專用貨架設備其它陳列點體現在產品陳列是影響銷售好壞的最直接因素，同樣的產品在同樣的商場銷售，因為陳列的影響，其銷量可以相差一倍以上。好的陳列首先要有完備的陳列標準；其次，年度協議中陳列條款的內容也非常關鍵。有了這些，就是管理和執(zhí)行的力度了。考核標準是否履約完成率堆臺大小堆臺位置產品秩序產品輪換標價。24理貨員管理2理貨員分駐場和路線兩種，相對困難的是路線理貨員的管理。在安排路線理貨員對門店進行理貨之前，一

13、定要先知曉門店的銷量情況、重要程度、按正常流程的理貨時間、區(qū)域路線情況，再根據這些因素給每個理貨員安排門店和要求的頻次。一般來說，在市區(qū)一個理貨員的每日理貨門店數為1012家，每家門店的理貨頻次根據實際情況安排，多的每日12次，一般2日一次，但最少也需每周一次。對于一些十分重要的賣場來說，則可以設立駐場理貨員了。建議統一規(guī)定好路線理貨員的每日理貨門店，以便于管理。對理貨員的考核以陳列執(zhí)行情況為主，對于承擔銷量任務的理貨員，還可以考核訂貨和庫存安排情況。25客戶周年協議3一年一度的客戶周年協議的簽定，是關系到來年雙方合作的關鍵一步，一份“好”的客戶周年協議應該有如下幾方面的考慮： 協議內容對雙方

14、是“雙贏”。 所簽定的條款應該是雙方面能客觀進行度量的。 條款應成為支付費用的一個“條件”，“有條件”能使雙方都為業(yè)務的增長而努力。 所有的條款對所有渠道/客戶都是“公平的”(所有差別都能合理地解釋)。 所有條款都能在客戶店內/市場上“可實行”。 應盡可能使用“可變性”條款而少用“固定性”條款。26跨區(qū)門店管理4越來越多的客戶將開店的觸角伸向全國各地，這也導致了一個客戶的下屬門店經常是跨越某一個企業(yè)的不同銷售行政區(qū)域，甚或是跨越了不同的銷售部門。企業(yè)對此類客戶的有效內部協調將為企業(yè)自身帶來良好的回報，其關鍵之處在于總部談判、門店服務機制的落實和考核制度的完善。27傳統批發(fā)傳統批發(fā)的客戶渠道依然

15、是許多企業(yè)的主要銷量支柱，它可分為交易市場和獨立的批發(fā)商兩種。一級批發(fā)商二級 批發(fā)商鄉(xiāng)鎮(zhèn)、 市郊市場零售終端批發(fā)模式對價格非常敏感，尤其是交易市場的客戶，因此維護好批發(fā)的價格環(huán)境是此模式管理的關鍵之一。價格梯度產品流向28傳統批發(fā)批發(fā)渠道的通路促銷管理促銷規(guī)劃分層次、分客戶通達促銷期間價格的維護使產品快速進入終端批發(fā)客戶的追蹤評估促銷總結促銷中，價格環(huán)境的維護以及客戶庫存數量的管理非常重要。批發(fā)市場代表應該協助客戶盡快將產品下達到終端。一定要避免客戶促銷時進一次貨，賣幾個月的情況發(fā)生，如此一來，促銷的資源就被浪費了。29批發(fā)協作也可以稱為“深度分銷”模式，是企業(yè)利用經銷商的送貨能力、資金優(yōu)勢，

16、結合企業(yè)自身的開拓管理經驗而形成的一種能夠掌握終端的銷售模式。公司的助銷員所面對開拓的是高密度、低銷量的大量零售終端客戶，經常采用的方式是“帶箱銷售”和“拼箱送貨”。通過這種模式可以為企業(yè)節(jié)約大量的運力成本。開拓談判訂貨日常維護送貨貨款其它風險經銷商責任公司責任30批發(fā)協作由于經銷商的管理硬件和軟件往往比公司差，而且又有對助銷員管理的復雜性，因此對助銷員的管理必須有專人負責，不能讓批發(fā)代表兼管。經銷商的銷售可以由批發(fā)代表負責，抑或由助銷員的管理者負責，這兩種方式各有利弊。采用前者可以使批發(fā)代表對批發(fā)渠道的客戶有統一的安排，并使助銷員管理者集中力量在人員的管理上，弊端是當經銷商的銷量占批發(fā)代表任

17、務的很大比例時，容易使批發(fā)代表停滯不前；采用后者可以激勵批發(fā)代表的動力，并使助銷員管理者對經銷商全權控制，但會影響其對人員的管理。31區(qū)域分銷區(qū)域分銷模式的形式有些類似于批發(fā)協作模式，兩者的不同點相比如下：批發(fā)協作區(qū)域分銷地區(qū)廠方有辦公機構的市區(qū)為主，一個城市中有許多家廠方無法設立辦公機構的邊遠地區(qū)，一個地區(qū) 1 至 2 家目標客戶高密度、低銷量，以零售為主各類客戶人員配備廠方配銷售人員，編制屬廠方廠方配銷售人員，編制屬經銷商32銷售模式的管理銷售基礎管理工作前言33什么是基礎管理工作“基礎管理”，即有關銷售的基礎工作，是進行良好銷售執(zhí)行的前提。它的扎實與否，對銷量的健康發(fā)展很重要。它包含哪些

18、內容主要內容執(zhí)行者功能路線簿和客戶卡銷售代表記錄客戶和代表拜訪情況業(yè)績板銷售代表代表路線績效的反映日報表銷售代表代表每日工作的匯總拜訪八步驟銷售代表代表的客戶拜訪標準步驟主任（經理）工具主任（經理）主任（經理）的工作匯總34銷售代表的路線簿和客戶卡路線簿的意義毋庸多言，它是忠實記錄客戶情況和代表工作內容的工具，它應該有這些內容路線圖客戶卡目錄客戶渠道分類表客戶卡小張客戶卡大張畫出該本路線簿所有客戶的地理位置，畫明拜訪路線，并標識拜訪頻次。該路線簿所有客戶的清單，序號，服務等級，電腦編號，渠道號，拜訪頻次等。路線簿內容作用按渠道和服務等級統計該路線簿客戶每家客戶一張，記錄了該客戶的資料以及銷售代

19、表對它的服務要求。每家客戶一張，記錄了銷售代表每次拜訪時的客戶庫存情況和訂貨情況。35銷售代表的路線簿和客戶卡序 號：合同期限：區(qū)號： 路線號： MT主管：業(yè)態(tài)：超市（ ） 便利店（ ） 大賣場（ ）渠道分類號：制卡日期：客戶名稱：同總部關系：直營（ ） 加盟（ ） 合資（ ）電腦編號：服務等級：地址：開戶行：結帳方式：放帳方式：限額：送貨地址：帳號：拜訪頻次： 次/負責人增值稅號：旺季拜訪： 周 周 周送貨方式：門店面積： M2理貨時段：盤點日：訂貨日：淡季拜訪： 周 周 周營業(yè)時間：理貨時段：訂貨時間：收貨時間：計劃S K U數 ：設備名稱現調機立柜冷水箱專用貨架其它主貨架專用貨架設備數量

20、臺臺臺只投放位置裝拆日期堆臺其它超市門店客戶卡超市門店客戶卡有理貨員服務姓名：部門職務電 話設備借用情況合同陳列條款0.6L 1.25L 1.5L2L2.25L 拉罐 標箱小計百事可口123456789101112總計月份去 年 銷 量今年銷量目標0.6L標箱小計拉罐今 年 銷 量（左） 計 劃 庫 存（右）1.25L1.5L2L促銷記錄2.25L銷銷 量量 記記 錄錄小卡正面小卡反面路線簿的內容和不同，在此圖示的是的客戶卡小卡。36銷售業(yè)績板銷銷 售售 業(yè)業(yè) 績績 板板地地區(qū)區(qū)區(qū)區(qū)號號C CR R姓姓名名 主主管管 報報告告期期 月月 日日 月月 日日銷銷 售售 目目 標標月月計計劃劃每每

21、周周 業(yè)業(yè) 績績 （第第 周周）星星期期一一星星期期二二星星期期三三星星期期四四星星期期五五星星期期六六星星期期日日周周累累計計月月累累計計計計劃劃銷銷量量（標標箱箱）實實際際完完成成（標標箱箱）銷銷量量目目標標完完成成率率1 1、新新開開客客戶戶數數2、路路線線拜拜訪訪客客戶戶計計劃劃SKU3、路路線線拜拜訪訪客客戶戶實實際際SKU4、計計劃劃SKU完完成成率率5、戶戶均均SKU6、銷銷售售發(fā)發(fā)展展目目標標7、計計劃劃拜拜訪訪客客戶戶數數完完成成拜拜訪訪客客戶戶數數路路線線拜拜訪訪完完成成率率路路線線訂訂貨貨客客戶戶數數路路線線拜拜訪訪成成功功率率路路線線訂訂貨貨量量（原原箱箱）績績效效訂訂

22、貨貨客客戶戶平平均均銷銷量量（原原箱箱）本本月月累累計計計計劃劃銷銷量量（標標箱箱）本本月月累累計計實實際際銷銷量量（標標箱箱）通過記錄銷售代表每日的路線績效,來分析代表的每日路線銷售情況,并通過周匯總和月匯總的方式(表格在主任的日常管理工具中介紹),掌握代表全月的績效,在考核中加以體現。此表稱為“板”，因為其一直作為銷售墻報的主要內容之一。37銷售日報表市場代表每日路線規(guī)劃執(zhí)行表市場代表每日路線規(guī)劃執(zhí)行表區(qū)號： 路線號： 姓名： 年 月 日玻瓶 0.6升1.25升2升拉罐BIB小計小計有對手產品純度是否順序集中產品POP 串線原因規(guī)劃銷量客戶總數：路線規(guī)劃率：路線規(guī)劃銷量完成客戶數：餐飲客戶

23、訪問時間： 學校客戶訪問時間：陳 列產 品陳 列 實際銷量SKU數統計： 線銷量客戶規(guī)劃完成率_ _ _ _ ；設備純度達標 率 _ _ ；產品陳列達標率_ _ _ _ ；規(guī)劃 收 款 完 成率_；計劃庫存達標率_市場信息反饋實際訪問時間段規(guī)劃收款實際收款當日 路線規(guī)劃銷量設 備主管意見合計合計待開發(fā)客戶名稱被訪人姓名目前態(tài)勢下一步措施串線客戶非路線銷量（含串線）路線序號客戶名稱銷售日報表是銷售代表對其一天工作的一張匯總表，它的填寫由代表在出發(fā)前、路線上和回辦公室后分別完成。不同的模式其日報表的形式不同，圖示為零售市場代表的日報表。因為此公司的路線銷售已進入路線規(guī)劃的線銷量階段，故此日報表內容

24、較多。不同的公司和不同的發(fā)展階段，日報表內容必然不同。38客戶拜訪八步驟許多公司都有對銷售代表的拜訪培訓 ，有些公司總結了十步驟或六步驟，內容大致相當。此八步驟規(guī)范了代表的客戶拜訪工作，再此列出其主要內容，暫不展開。其路線拜訪內容可靈活運用，達到更好效果。準備工作打招呼店情查看產品生動化草擬訂單銷售陳述回顧總結行政工作辦公室辦公室路線上月計劃、日計劃、訪前計劃、工具。庫存情況、店內情況、對手情況。主要內容生動化標準、庫存先進先出、清除超期產品。運用路線簿訂貨。向客戶推銷新的想法和建議?；仡櫩偨Y拜訪過程，并記錄。補充路線簿記錄，填寫日常報表，上繳貨款。39主任（經理）的日常管理工具主任（經理）的

25、日常管理工作被歸結成了一系列的管理表格，這套系統被尊稱為“區(qū)域管理大學”，簡稱為“工具” 。它主要包括了如下的一些表格。工作日歷計劃匯總表執(zhí)行計劃表業(yè)績周/月匯總表一對一指導跟線指導表路線檢查/跟線指導記錄指導記錄每周例會40主任（經理）的日常管理工具區(qū)域管理手冊 1.0工工 作作 日日 歷歷 年年 月月星期一 日星期二 日星期三 日星期四 日星期五 日星期六 日星期日 日頁序號:TUTS01工作日歷如實記錄主任一天的工作安排，必須每日填寫。工作日歷41主任（經理）的日常管理工具計計 劃劃 匯匯 總總 表表 年年 月月 區(qū)域：區(qū)域： 主管：主管： 項目CR當月計劃銷量當月貨款回收指標當 月 新

26、 開客戶目標所 需支 持本頁小計本月合計本月合計頁序號:TUTS02計劃匯總表計劃匯總表由主任在每月初填寫，將當月的計劃分解至每位下屬代表。42主任（經理）的日常管理工具執(zhí)執(zhí) 行行 計計 劃劃 表表 年年 月月區(qū)區(qū)域域： 姓姓名名： 日 期12345678910111213141516171819202122232425262728293031計劃計劃累計實際實際累計完成率計劃計劃累計實際實際累計完成率計劃計劃累計實際實際累計完成率計劃計劃累計實際實際累計完成率計劃計劃累計實際實際累計完成率計劃計劃累計實際實際累計完成率計劃計劃累計實際實際累計完成率執(zhí)行計劃表此表可以作為每位代表的銷量進度跟蹤

27、，也可以跟蹤每位代表的指標進度，即重要績效指標進度。43主任（經理）的日常管理工具路 線 銷 售 業(yè) 績 周路 線 銷 售 業(yè) 績 周 / / 月 匯 總 表月 匯 總 表 區(qū) 域區(qū) 域 主 管主 管 年年 月月 日日 月月 日日銷量銷量新開客戶數新開客戶數路線客戶路線客戶 SKU 總數總數拜訪完成率拜訪完成率區(qū)區(qū)號號計劃計劃實際實際計劃計劃實際實際計劃計劃實際實際戶均戶均 SKU計劃計劃實際實際合計合計區(qū)區(qū)號號路線訂貨路線訂貨客戶數客戶數路線拜訪路線拜訪成功率成功率路線訂貨量路線訂貨量（原箱）（原箱）訂貨客戶平均銷訂貨客戶平均銷量量（原箱）（原箱）服務客戶數服務客戶數（月）（月）發(fā)生業(yè)務客戶

28、數發(fā)生業(yè)務客戶數（月）（月）其其他他合計合計此表作為銷售業(yè)績板的周/月匯總之用，可以清晰地看出每位代表或區(qū)域的當月績效。業(yè)績周/月匯總表44主任（經理）的日常管理工具指指 導導 記記 錄錄主主管管 年年 月月CR 姓姓名名跟跟 線線 指指 導導一一 對對 一一 指指 導導路路 線線 檢檢 查查每每 周周 例例 會會123412341234567856785678123412341234日日 期期 ：主主 題題 議議 程程 ：567856785678123412341234567856785678日日 期期 ：主主 題題 議議 程程 ：123412341234567856785678123412

29、341234日日 期期 ：主主 題題 議議 程程 ：567856785678123412341234567856785678日日 期期 ：主主 題題 議議 程程 ：頁序號:TUTS06主任對每位代表的全月的跟線指導、路線檢查、一對一指導的日期記錄。指導記錄45主任（經理）的日常管理工具 路路 線線 檢檢 查查 記記 錄錄 / / 跟跟 線線 指指 導導 記記 錄錄 表表 日期：日期： 路線：路線： 分分 銷銷 情情 況況執(zhí)執(zhí) 行行 標標 準準CAN600ML1.25L2L玻 瓶SKU冰柜陳列主貨架陳列專用貨架陳列堆臺陳列序序號號客戶客戶名稱名稱百7美激百7美激百7美激百7美激百7美其他計劃實際

30、NoCokePepsi %位置 順序 集中位置100%位置落地箱數POP售點機會售點機會/ /備注備注0123456789012345分頁小計總 計頁序號:TUTM07此表由主任在路線上填寫，記錄了路線客戶的真實情況，作為指導和檢查代表的依據。路線檢查/跟線指導記錄46主任（經理）的日常管理工具跟跟 線線 指指 導導 表表 日日 期期 ： 路路 線線 號號 ： 區(qū)區(qū) 號號1 1 . . 準準 備備 ：2 2 . . 當當 日日 績績 效效 ：3 3. .跟跟線線評評估估與與小小結結 拜訪八步驟 新開客戶七步驟 分銷情況準 備好 一般 差選擇目標對象好 一般 差打招呼好 一般 差店情查看（登記庫存）好 一般 差準備好 一般 差 執(zhí)行標準產品生動化好 一般 差接近好 一般 差草擬訂單好 一般 差講解與展示好 一般 差回顧上次跟線指導結果： 銷售發(fā)展目標PEPSI好 一般 差處理反對意見好 一般 差回顧與總結（訂貨登記客戶簽名）好 一般 差達成協議好 一般 差計劃銷量：實際