某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)

1、編輯ppt某大型投資控股公司某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)集團(tuán)管理改進(jìn) 工作研討 IBM咨詢業(yè)務(wù)部編輯ppt1. 該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo)該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo)2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法內(nèi)容：編輯ppt 該控股是由三大集團(tuán)統(tǒng)籌組合而成的大型國(guó)有控股集團(tuán)公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段 戰(zhàn)略表述戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個(gè)以資本經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標(biāo)，以可經(jīng)營(yíng)資源為主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，以投融資能力、管理能力和服務(wù)能力為核心競(jìng)爭(zhēng)力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化

2、的、跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)。 金融產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)業(yè) 整合銀行股份、證券、上市公司、擔(dān)保、典當(dāng)?shù)冉鹑谛袠I(yè)，作為資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)五大戰(zhàn)略主業(yè)五大戰(zhàn)略主業(yè) 基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地建設(shè)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè) 包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開(kāi)發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè) 公用事公用事業(yè)和能源業(yè)和能源供應(yīng)領(lǐng)域供應(yīng)領(lǐng)域 水、電、氣、熱等專業(yè)公司 生物、生生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域藥領(lǐng)域 包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等 休閑、度假、休閑、度假、娛樂(lè)會(huì)展、體娛樂(lè)會(huì)展、體育、培訓(xùn)、咨育、培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)業(yè)詢產(chǎn)業(yè) 酒店、主題公園、足球體育、會(huì)展、培訓(xùn)、工業(yè)旅游等行業(yè) 編輯ppt 該公司作為多元化的大

3、型企業(yè)集團(tuán)，為了達(dá)到上述戰(zhàn)略目標(biāo)，將面對(duì)以下集團(tuán)管理的挑戰(zhàn)集團(tuán)管理的挑戰(zhàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬板塊應(yīng)如何合集團(tuán)總部對(duì)下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？發(fā)揮各板塊積極性？ 考慮采用適合的集團(tuán)管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位 考慮通過(guò)優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達(dá)控股這個(gè)有板塊仍統(tǒng)一為泰達(dá)控股這個(gè)有機(jī)整體？機(jī)整體？如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？下？ 根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職

4、責(zé) 各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率 正確選定集團(tuán)管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分 在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對(duì)各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營(yíng)內(nèi)內(nèi) 容容編輯ppt集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)職能定位是定位在集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺(tái)還是業(yè)務(wù)單元各自為政最佳實(shí)踐表明預(yù)算和業(yè)績(jī)管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實(shí)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)語(yǔ)言，如何通過(guò)規(guī)范報(bào)告體系和財(cái)務(wù)分析提供決策支持財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)職責(zé)如何劃分？是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行，統(tǒng)籌管理下如何實(shí)現(xiàn)流動(dòng)、安全、盈利、時(shí)效這四大關(guān)鍵點(diǎn)如何保證整個(gè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)

5、范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)確立正確的財(cái)務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵確立正確的財(cái)務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團(tuán)總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)在于符合集團(tuán)總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)作為大型非相關(guān)多元化集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前作為大型非相關(guān)多元化集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前財(cái)務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn)財(cái)務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn)編輯ppt 作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn)集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行

6、系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn)投資是泰達(dá)控股的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段資產(chǎn)管理是泰達(dá)控股的主要運(yùn)營(yíng)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段 投資項(xiàng)目如何符合戰(zhàn)略需要，達(dá)到資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一 如何通過(guò)組織職能和流程避免投資失誤同時(shí)確保機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和投資效果 如何挖掘資產(chǎn)潛力進(jìn)而盤活集團(tuán)資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán) 重要性重要性挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn)編輯ppt應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，將主要?dú)w結(jié)在如何建立一套有機(jī)的集團(tuán)整體管理體系上，即包括集團(tuán)總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理和投資管理體系集團(tuán)管理層面集團(tuán)管理層面集團(tuán)業(yè)務(wù)層面集團(tuán)業(yè)務(wù)層面正確選定管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展以財(cái)務(wù)

7、管理為核心，保證規(guī)范管理,決策支持,貫徹戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)完善投資決策和后評(píng)估體系,確保發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì),保證效果和后續(xù)評(píng)估,帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)編輯ppt 綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹，長(zhǎng)期保持集團(tuán)良好的績(jī)效，并控制風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)范管理，需要在以下方面進(jìn)行提升投資和資產(chǎn)管投資和資產(chǎn)管理流程優(yōu)化理流程優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化和規(guī)范優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分與職責(zé)劃分明確集團(tuán)管控模式，并據(jù)此在集團(tuán)各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實(shí)現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性建立合理的財(cái)務(wù)管理體系，通過(guò)業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算，資金管理，報(bào)告體系，內(nèi)部審計(jì)以及績(jī)效管理等手段，保持集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企

8、業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項(xiàng)目從發(fā)現(xiàn)，評(píng)估確認(rèn)到后評(píng)估的體系和流程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系管理重點(diǎn)管理重點(diǎn)內(nèi)內(nèi) 容容編輯ppt通過(guò)以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達(dá)到的目標(biāo)1 1建立高效嚴(yán)密、分權(quán)合理的管控體系和相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮集團(tuán)各層面的積極性完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低投資運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)和成本，提高效率2 23 3愿景具體目標(biāo)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略總體管控模式和組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理模式，組織， 崗位責(zé)任業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng)投資，資產(chǎn)管理，財(cái)務(wù)，績(jī)效，人力資源信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實(shí)施，系統(tǒng)維

9、護(hù)管理，升級(jí)企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架資料來(lái)源：IBM方法論完善以財(cái)務(wù)管理為核心的管理流程和報(bào)告體系，提高決策效率和準(zhǔn)確率，并為決策提供充足支持編輯ppt內(nèi)容：1. 該公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)和IT規(guī)劃的必要性和目標(biāo)2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法編輯ppt根據(jù)IBM的理解，一個(gè)成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)的統(tǒng)一體。為達(dá)到以上目標(biāo)，需要系統(tǒng)地對(duì)集團(tuán)管理內(nèi)容進(jìn)行考慮 組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ)組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)整合驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略對(duì)組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起戰(zhàn)略對(duì)組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起指導(dǎo)

10、作用指導(dǎo)作用合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和管理成功的重要手段管理成功的重要手段信息技術(shù)是實(shí)現(xiàn)公司競(jìng)爭(zhēng)力和效率的重要手信息技術(shù)是實(shí)現(xiàn)公司競(jìng)爭(zhēng)力和效率的重要手段和保證段和保證編輯ppt 組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略明確后，管理改進(jìn)主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)上信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息 系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略信息 系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例 公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹

11、公司沒(méi)有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源 內(nèi)部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙 內(nèi)部機(jī)構(gòu)繁復(fù)，沖突不斷，協(xié)調(diào)困難，效率低下 內(nèi)部流程繁瑣且不合理 財(cái)務(wù)核算不清，帳務(wù)混亂，為決策提供的信息少 財(cái)務(wù)控制不力，內(nèi)部浪費(fèi)嚴(yán)重，案件頻發(fā) 投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失 管理體系優(yōu)化的作用舉例管理體系優(yōu)化的作用舉例 公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹 內(nèi)部組織和權(quán)責(zé)劃分合理，調(diào)動(dòng)總部和下屬公司兩個(gè)積極性 通過(guò)戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效考核等方式，使公司內(nèi)部方向一致，成為有機(jī)的整體 管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少 投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范 信息化建設(shè)能夠支持公司發(fā)展，且有效提高管理水平編輯ppt對(duì)于集團(tuán)公司而言

12、，如果要順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、管理和業(yè)務(wù)流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內(nèi)外部績(jī)效 IBM戰(zhàn)略管理模型認(rèn)為只有通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)改造、管理模式及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化才能達(dá)到戰(zhàn)略效果，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)愿景目標(biāo)l組織存在意義l長(zhǎng)期目標(biāo)l年度目標(biāo)l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略l市場(chǎng)l客戶l競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)l股東價(jià)值驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級(jí)l共同管理l機(jī)制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動(dòng)員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置組織文化l價(jià)值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運(yùn)作l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場(chǎng)和客戶管理人員l任務(wù)需求l個(gè)人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團(tuán)隊(duì)l個(gè)人行

13、為與價(jià)值匹配方向方向/鑒別要素鑒別要素方向方向/鑒別要素鑒別要素運(yùn)行要素運(yùn)行要素運(yùn)行要素運(yùn)行要素反 饋外部環(huán)境l顧客l競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手l供應(yīng)商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場(chǎng)l勞工市場(chǎng)l規(guī)則規(guī)定l法律l社團(tuán)l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個(gè)人業(yè)績(jī)l首次通過(guò)質(zhì)量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計(jì)周期l流程轉(zhuǎn)變時(shí)間l成本l其它內(nèi) 部業(yè)績(jī)要素業(yè)績(jī)要素業(yè)績(jī)要素業(yè)績(jī)要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開(kāi)發(fā)l資源配置l運(yùn)作策略l工作設(shè)計(jì)l財(cái)務(wù)管理l變革管理l職員功能l實(shí)踐管理l溝通l業(yè)績(jī)管理l人力資源管理l政策與流程l知識(shí)整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計(jì)劃外 部l贏利能

14、力l利用率l資產(chǎn)回報(bào)l經(jīng)濟(jì)附加值l客戶滿意度l市場(chǎng)份額l銷售額l重復(fù)購(gòu)買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競(jìng)爭(zhēng)地位l研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用l勞工成本l(其它)愿景目標(biāo)l組織存在意義l長(zhǎng)期目標(biāo)l年度目標(biāo)l產(chǎn)品/服務(wù)線公司/運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略l市場(chǎng)l客戶l競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)l股東價(jià)值驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級(jí)l共同管理l機(jī)制整合組織結(jié)構(gòu)l正式結(jié)構(gòu)l支持關(guān)系l權(quán)限層級(jí)l共同管理l機(jī)制整合領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動(dòng)員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)l直接管理與交流l組織動(dòng)員l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置組織文化l價(jià)值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化組織文化l價(jià)值和信念l氣氛/規(guī)范/標(biāo)志/哲學(xué)l決策與行為l地區(qū)文化業(yè)務(wù)流程l產(chǎn)品服務(wù)運(yùn)作

15、l支持/物流l供應(yīng)鏈管理l市場(chǎng)和客戶管理人員l任務(wù)需求l個(gè)人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團(tuán)隊(duì)l個(gè)人行為與價(jià)值匹配人員l任務(wù)需求l個(gè)人技能l智慧融入戰(zhàn)略制定l工作團(tuán)隊(duì)l個(gè)人行為與價(jià)值匹配方向方向/鑒別要素鑒別要素方向方向/鑒別要素鑒別要素運(yùn)行要素運(yùn)行要素運(yùn)行要素運(yùn)行要素反 饋外部環(huán)境l顧客l競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手l供應(yīng)商l科技l行業(yè)結(jié)構(gòu)l金融市場(chǎng)l勞工市場(chǎng)l規(guī)則規(guī)定l法律l社團(tuán)l核心能力l生產(chǎn)力l工作氛圍l員工激發(fā)l變革能力l個(gè)人業(yè)績(jī)l首次通過(guò)質(zhì)量l新產(chǎn)品/革新數(shù)目l設(shè)計(jì)周期l流程轉(zhuǎn)變時(shí)間l成本l其它內(nèi) 部業(yè)績(jī)要素業(yè)績(jī)要素業(yè)績(jī)要素業(yè)績(jī)要素技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開(kāi)發(fā)技術(shù)l核心產(chǎn)品l生產(chǎn)l研究開(kāi)發(fā)l資源配置l

16、運(yùn)作策略l工作設(shè)計(jì)l財(cái)務(wù)管理l變革管理l職員功能l實(shí)踐管理l溝通l業(yè)績(jī)管理l人力資源管理l政策與流程l知識(shí)整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計(jì)劃l資源配置l運(yùn)作策略l工作設(shè)計(jì)l財(cái)務(wù)管理l變革管理l職員功能l實(shí)踐管理l溝通l業(yè)績(jī)管理l人力資源管理l政策與流程l知識(shí)整合分配l流程轉(zhuǎn)變l設(shè)施l管理框架管理流程l信息管理l系統(tǒng)戰(zhàn)略l系統(tǒng)結(jié)構(gòu)l業(yè)務(wù)計(jì)劃外 部l贏利能力l利用率l資產(chǎn)回報(bào)l經(jīng)濟(jì)附加值l客戶滿意度l市場(chǎng)份額l銷售額l重復(fù)購(gòu)買者l客戶投訴數(shù)l公司形象l成本競(jìng)爭(zhēng)地位l研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用l勞工成本l(其它)編輯ppt具體到管理提升，我們建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)

17、行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團(tuán)績(jī)效任務(wù)任務(wù)1 集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分和職責(zé)劃分任務(wù)任務(wù)2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理和績(jī)效管理任務(wù)任務(wù)3 集團(tuán)投資與資產(chǎn)集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理管理改進(jìn)內(nèi)改進(jìn)內(nèi)容和任容和任務(wù)務(wù)目標(biāo)及目標(biāo)及作用作用根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團(tuán)管控模式在管控模式下，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分明確集團(tuán)管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)兩個(gè)積極性確定集團(tuán)總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺(tái)確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和職能劃分優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)

18、務(wù)分析與報(bào)告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程建立對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)體系建立起集中、有效地財(cái)務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時(shí)，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績(jī)效的主要手段，使集團(tuán)成為一個(gè)統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的整體界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系，包括投資評(píng)價(jià)、投資過(guò)程管理、投資后評(píng)估等流程優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報(bào)告體系對(duì)整個(gè)投資的生命周期進(jìn)行全過(guò)程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失?。患訌?qiáng)投資后評(píng)估和管理提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值編輯ppt任務(wù)1 集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分：首先應(yīng)明確集團(tuán)的管理模式的目標(biāo)框架，確保

19、集團(tuán)管理和領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范與順暢集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式操作管理模式管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置業(yè)務(wù)單元角色業(yè)務(wù)單元角色決策中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并戰(zhàn)略制定公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)營(yíng)銷現(xiàn)金管

20、理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理下屬業(yè)務(wù)單元下屬業(yè)務(wù)單元核核心心功功能能集團(tuán)收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理共享平臺(tái)管理各業(yè)務(wù)單元的增長(zhǎng)編輯ppt 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對(duì)于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量 管理模式財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向(運(yùn)營(yíng)管理控股)服務(wù)中中央央部部門門類型類型目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)編輯ppt管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營(yíng)化程度

21、多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營(yíng)管理控股運(yùn)營(yíng)管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營(yíng)高集權(quán)編輯ppt根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務(wù)單元自行決定業(yè)務(wù)單元自行決定報(bào)總部備案報(bào)總部備案報(bào)總部審批報(bào)總部審批總部制定與推行總部制定與推行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)

22、施業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部總部在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報(bào)批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督業(yè)務(wù)單元權(quán)限高低編輯ppt同時(shí)，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職同時(shí)，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為

23、職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo)責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo)集團(tuán)總部的定位是否合理各部門的職能是否清晰？對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用？企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在何處？如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？如何通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？集團(tuán)管理模式是否清晰合理編輯ppt任務(wù)任務(wù)2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績(jī)效管理模式起以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績(jī)效管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評(píng)估兼并收

24、購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算管理報(bào)告金融管理薪酬與激勵(lì)溝通管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素薪酬激勵(lì)政策根據(jù)對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)來(lái)設(shè)置采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值計(jì)劃預(yù)算以價(jià)值、從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動(dòng)價(jià)值的行為為中心以價(jià)值衡量指標(biāo)選擇投資項(xiàng)目?jī)r(jià)值同樣是并購(gòu)的核心測(cè)算內(nèi)容所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場(chǎng)都有價(jià)值高低的選擇，這就是策略經(jīng)營(yíng)人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ)編輯ppt實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過(guò)規(guī)范、成套的管理體實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過(guò)規(guī)范、成套的管理體系和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可衡量的價(jià)值目標(biāo)系和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可衡量的價(jià)值目標(biāo)一整套的、集成一整套的、集成的管理體系的管理體系衡量衡量

25、(Measurement)價(jià)值管理：資金流、風(fēng)價(jià)值管理：資金流、風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)性發(fā)展險(xiǎn)、持續(xù)性發(fā)展激勵(lì)激勵(lì)(Motivation)目標(biāo)目標(biāo)(Mindset)管理體系管理體系(Management Sys)所有員工的目標(biāo)同一以回報(bào)衡量為決策依據(jù)管理人決策與投資者利益達(dá)成一致價(jià)值管理要從單純的理念、發(fā)展為實(shí)踐上的運(yùn)用，需要形成：（價(jià)值管理要從單純的理念、發(fā)展為實(shí)踐上的運(yùn)用，需要形成：（1）正確的、為所有員工接受）正確的、為所有員工接受并實(shí)際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（并實(shí)際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（2）集成的公司管理體系（）集成的公司管理體系（3）從價(jià)值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重）從價(jià)值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點(diǎn)評(píng)價(jià)和衡

26、量的指標(biāo)（點(diǎn)評(píng)價(jià)和衡量的指標(biāo)（4）使管理人與投資人利益趨同的激勵(lì)手段。）使管理人與投資人利益趨同的激勵(lì)手段。編輯ppt我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過(guò)以下管理業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過(guò)以下管理業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，核心是財(cái)務(wù)和績(jī)效管理核心是財(cái)務(wù)和績(jī)效管理集團(tuán)公司總部集團(tuán)公司總部資金管理：資金管理：制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個(gè)公司的資金開(kāi)戶、劃撥等運(yùn)作預(yù)算控制：預(yù)算控制：對(duì)整個(gè)公司的采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)、費(fèi)用、項(xiàng)目等重要業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制財(cái)務(wù)（績(jī)效）財(cái)務(wù)（績(jī)效）分析分析 ：提供全面、準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)、績(jī)效分析，提供決策依據(jù)子公司子公司2子公司。子公司。子公司子公

27、司n子公司。子公司。子公司子公司1編輯ppt在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過(guò)流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息公司總部分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元共享數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)與管理報(bào)告合并后的專業(yè)報(bào)告合并后的報(bào)告分公司分專業(yè)報(bào)告整合 的計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理整合 的計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理投資項(xiàng)目審批與監(jiān)控項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程監(jiān)控分公司/業(yè)務(wù)單元本部報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 業(yè)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測(cè) 戰(zhàn)略方案 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 投融資計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測(cè) 戰(zhàn)略方案 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 投融資計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測(cè)結(jié)算與調(diào)度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內(nèi)部審計(jì)IBM公

28、司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營(yíng)專業(yè)化的趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財(cái)務(wù)信息)編輯ppt四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績(jī)考核是驅(qū)動(dòng)保證四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績(jī)考核是驅(qū)動(dòng)保證資本支出預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算銷售收入預(yù)算損益表負(fù)債表預(yù)算采購(gòu)成本預(yù)算制訂匯總審核 / 推行費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算目標(biāo)分解編制預(yù)算業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售計(jì)劃IT計(jì)劃基建投資計(jì)劃人力資源計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)份額投資回報(bào)資本支出物流服務(wù)能力人力資源物流和采購(gòu)計(jì)劃技改計(jì)劃籌資計(jì)劃信息支持戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬行業(yè)市場(chǎng)對(duì)手戰(zhàn)略目標(biāo)制定外部環(huán)境假設(shè)供

29、應(yīng)商客戶公司整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施編輯ppt在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理的有效在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)定義報(bào)告與分析需求指派報(bào)告與分析職責(zé)建立報(bào)告輸出和分析模型/功能與管理流程集成實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)因素，

30、選擇報(bào)告和分析領(lǐng)域，以及評(píng)估指標(biāo)對(duì)報(bào)告和分析領(lǐng)域指派負(fù)責(zé)角色包括分析角色和分析結(jié)果的分發(fā)和評(píng)估角色建立可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能實(shí)施可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能的分析系統(tǒng)保證管理流程的一致、配合、和完整結(jié)果結(jié)果編輯ppt越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來(lái)加強(qiáng)協(xié)同和控制，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來(lái)加強(qiáng)協(xié)同和控制，并提高集團(tuán)整體的資金使用效率并提高集團(tuán)整體的資金使用效率資金管理最初的重點(diǎn)是安全和時(shí)效，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算資金管理最初的重點(diǎn)是安全和時(shí)效，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算中

31、心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長(zhǎng)、銀企關(guān)系逐步強(qiáng)化，增加了盈利和流動(dòng)中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長(zhǎng)、銀企關(guān)系逐步強(qiáng)化，增加了盈利和流動(dòng)的重點(diǎn)，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出的重點(diǎn)，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司的管理模式。內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司的管理模式。管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計(jì)劃性防止資金失控業(yè)務(wù)結(jié)算業(yè)務(wù)結(jié)算多頭變一頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結(jié)算提高周轉(zhuǎn)率資金融通資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關(guān)系籌資渠道多元化實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)投資職能投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性安全性時(shí)效性時(shí)效性流動(dòng)性流動(dòng)性盈利性

32、盈利性三性均衡三性均衡國(guó)際調(diào)控國(guó)際調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)管理資金轉(zhuǎn)移跨國(guó)調(diào)撥銀行先進(jìn)技術(shù)統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結(jié)算中心以效益為前提以效益為前提以效率為導(dǎo)向以效率為導(dǎo)向以管理為重點(diǎn)以管理為重點(diǎn)內(nèi)部銀行/財(cái)務(wù)公司編輯ppt同時(shí)，建立完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的同時(shí)，建立完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系估體系示示 例例風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)評(píng)估估系系統(tǒng)統(tǒng)財(cái)務(wù)記錄內(nèi)控環(huán)境報(bào)告本身風(fēng)險(xiǎn)管理層本身風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)以往審計(jì)記錄被審對(duì)象的：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等被審對(duì)象的：經(jīng)濟(jì)周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負(fù)面影響，等被

33、審對(duì)象的：審計(jì)范圍和權(quán)限、以往調(diào)整和整改建議、會(huì)計(jì)政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)、違法訴訟情況，等是否出現(xiàn)過(guò)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告、可能造成虛假報(bào)告的動(dòng)機(jī)、財(cái)務(wù)估計(jì)可靠性、會(huì)計(jì)政策合理性，等被審對(duì)象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)技能、誠(chéng)實(shí)度和道德原則，等編輯ppt審計(jì)計(jì)劃審計(jì)計(jì)劃審計(jì)實(shí)施和后續(xù)審計(jì)審計(jì)實(shí)施和后續(xù)審計(jì)審計(jì)需求審計(jì)需求年度計(jì)劃年度計(jì)劃批準(zhǔn)計(jì)劃批準(zhǔn)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門需求二級(jí)審計(jì)計(jì)劃審計(jì)計(jì)劃要素季度計(jì)劃季度計(jì)劃實(shí)施審計(jì)實(shí)施審計(jì)處理決定處理決定處理決定處理決定后續(xù)后續(xù)執(zhí)行報(bào)告監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)專項(xiàng)審計(jì)授權(quán)實(shí)施審計(jì)專項(xiàng)審專項(xiàng)審計(jì)需求計(jì)需求詳細(xì)審計(jì)計(jì)劃常規(guī)審計(jì)授權(quán)審計(jì)報(bào)告調(diào)整后的財(cái)務(wù)和績(jī)效考核數(shù)據(jù)人事考核人

34、事考核業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)分析與評(píng)價(jià)與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃重大事項(xiàng)處理議案年度流程季度流程回饋與修正示示 例例以及運(yùn)行良好的內(nèi)部審計(jì)流程以及運(yùn)行良好的內(nèi)部審計(jì)流程編輯ppt集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施同樣離不開(kāi)完善的績(jī)效考評(píng)制度，在集團(tuán)層面集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施同樣離不開(kāi)完善的績(jī)效考評(píng)制度，在集團(tuán)層面是經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系以價(jià)值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系為執(zhí)行者提供方向，并通過(guò)考核保證戰(zhàn)略的實(shí)施以價(jià)值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系為執(zhí)行者提供方向，并通過(guò)考核保證戰(zhàn)略的實(shí)施二者統(tǒng)一目標(biāo)計(jì)劃測(cè)試與分析在正確的水平上* *價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素財(cái)務(wù)

35、指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)編輯ppt財(cái)務(wù)職能定位與財(cái)財(cái)務(wù)職能定位與財(cái)務(wù)組織框架設(shè)計(jì)務(wù)組織框架設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)資金管理體系設(shè)計(jì)資金管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，定義資金管理模式 明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程 明確資金計(jì)劃和預(yù)測(cè)的方法定義財(cái)務(wù)管理的思路和整體模式 明確各級(jí)財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)定位 財(cái)務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)集團(tuán)各層級(jí)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理、報(bào)告與分析的完整的流程和方法 集團(tuán)公司及其下屬公司、股份公司財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)理順公司總部和下屬公司之間在各財(cái)務(wù)管理流程的職責(zé) 明確不同層級(jí)公司之間的財(cái)務(wù)管理邊界以及同級(jí)

36、公司財(cái)務(wù)與其它職能的管理邊界建立完整的價(jià)值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進(jìn)的管理方法和內(nèi)容 建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測(cè)與管理方法 確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)支持預(yù)算管理和業(yè)績(jī)管理財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系設(shè)計(jì)系設(shè)計(jì) 分析財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告分析的維度和流程 明確集團(tuán)財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，并通過(guò)流程和維度設(shè)計(jì)進(jìn)行支持內(nèi)部審計(jì)體系設(shè)計(jì)內(nèi)部審計(jì)體系設(shè)計(jì) 規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的體系，明確內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序 定義內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé) 規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序財(cái)務(wù)管理在各層面的工作目標(biāo)和成果總結(jié)財(cái)務(wù)管理在各層面的工作目標(biāo)和成果

37、總結(jié)編輯ppt任務(wù)任務(wù)3 3 集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理：采用價(jià)值管理的思路，在投資管集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理：采用價(jià)值管理的思路，在投資管理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系投資實(shí)施投資準(zhǔn)備投資機(jī)會(huì)概念準(zhǔn)備投資決策分析方法戰(zhàn)略目標(biāo)制定全行投資戰(zhàn)略投資決策信息收集投資效益政治法律宏觀經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化物質(zhì)地理基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)際關(guān)系市場(chǎng)細(xì)分適合度模型組織實(shí)力回歸分析價(jià)值分析 敏感性分析業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)測(cè)算可行性分析項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算時(shí)間表資源管理關(guān)鍵成功因素項(xiàng)目開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理項(xiàng)目效益評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目體系回顧投資評(píng)價(jià)投資運(yùn)行信息投資回顧反饋環(huán)境因素假設(shè)全方位的項(xiàng)目監(jiān)控編輯pp

38、t作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn)接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn) 在測(cè)評(píng)投資項(xiàng)目時(shí)，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說(shuō)明問(wèn)題的。正如績(jī)效指標(biāo)是量化和非量化、財(cái)務(wù)和非在測(cè)評(píng)投資項(xiàng)目時(shí)，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說(shuō)明問(wèn)題的。正如績(jī)效指標(biāo)是量化和非量化、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡一樣，投資評(píng)價(jià)的指標(biāo)也帶有這樣的特征。這些指標(biāo)在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終財(cái)務(wù)的平衡一樣，投資評(píng)價(jià)的指標(biāo)也帶有這樣的特征。這些指標(biāo)在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終的投資選擇的決策。的投資選擇的決策。投資

39、項(xiàng)目1投資項(xiàng)目 2.投資項(xiàng)目 N 投資意向 1 . 投資意向 2 投資意向 N 12345“N”優(yōu)先度高中低評(píng)分958876724522構(gòu)建分析模型構(gòu)建分析模型投資組合判斷投資組合判斷 確定優(yōu)先度確定優(yōu)先度投資意向投資意向 決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個(gè)階段，包括戰(zhàn)略層如何建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標(biāo)體系，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系，如何分配指標(biāo)比重等。決策優(yōu)化得出的結(jié)論只是為決策者提供支持性的信息。單獨(dú)投資意向的評(píng)價(jià)一般通過(guò)可行性分析完成。組合決策比分牌指標(biāo)體系投資組合. 投資意向 N 編輯ppt合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，

40、是保證上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素投資預(yù)算委員會(huì)投資預(yù)算委員會(huì)投資管理部投資管理部總經(jīng)理總經(jīng)理投資管理部投資管理部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理資金計(jì)劃經(jīng)理資金計(jì)劃經(jīng)理劃撥結(jié)算經(jīng)理劃撥結(jié)算經(jīng)理核算員核算員業(yè)務(wù)計(jì)業(yè)務(wù)計(jì)劃層劃層復(fù)核員復(fù)核員業(yè)務(wù)運(yùn)業(yè)務(wù)運(yùn)作層作層資金配資金配合層合層會(huì)計(jì)核會(huì)計(jì)核算層算層股份公司投資預(yù)算委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策，對(duì)所有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目進(jìn)行審查，審閱企劃部提交的準(zhǔn)備與實(shí)施中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，和投資管理部提交的運(yùn)行中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，審閱每個(gè)重大項(xiàng)目的達(dá)綱驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，選定需要進(jìn)行后評(píng)估的項(xiàng)目，確定投資業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果和相應(yīng)行動(dòng)對(duì)策。董事會(huì)董

41、事會(huì)股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目方案；負(fù)責(zé)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目在驗(yàn)收、上線并投入試運(yùn)行階段時(shí)與企劃部的項(xiàng)目交接，及后續(xù)的項(xiàng)目管理工作；負(fù)責(zé)制訂全公司股權(quán)投資項(xiàng)目的管理制度并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。股份公司投資管理部項(xiàng)目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展對(duì)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目的日常管理工作。股份公司財(cái)務(wù)部決策支持分部，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目投資的立項(xiàng)、可行性調(diào)研以及評(píng)審等階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性復(fù)核，提供決策支持信息。股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，負(fù)責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級(jí)資金結(jié)算中心長(zhǎng)中短期的資金計(jì)劃，匹配投資與融資。股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，根據(jù)項(xiàng)目投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度劃撥。股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理。股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理進(jìn)行復(fù)核。投資與項(xiàng)目支持投資與項(xiàng)目支持經(jīng)理經(jīng)理股東大會(huì)股東大會(huì) 財(cái)務(wù)決策財(cái)務(wù)決策支持層支持層股份公司股東大會(huì)。負(fù)責(zé)最終審批通過(guò)股份公司的重大項(xiàng)目投資政策，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃擁有最高決策權(quán)。示示 例例編輯ppt綜上所述，我們認(rèn)為該企業(yè)可考慮的實(shí)施方案（待討論）綜上所述，我們認(rèn)為該企業(yè)可考慮的實(shí)施方案（待討論）集團(tuán)總體管控模式集團(tuán)總體管控模式設(shè)計(jì)符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略的總體管控模式的總體管控模式 集團(tuán)與下屬公