戰(zhàn)略管理部管理制度與組織結構

1、戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程（第二版）戰(zhàn)略管理部2001 年 3 月一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結構與管理制度1. 戰(zhàn)略管理部定位與職能2. 戰(zhàn)略管理部組織結構與崗位職責3. 戰(zhàn)略管理部管理制度二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1. 研究管理指導流程2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程4. SBU年度經(jīng)營計劃編制指導流程5. SBU偏差分析指導流程6. SBU核心競爭力管理指導流程7. SBU并購整合監(jiān)督流程8. SBU非收購重大投資管理流程9. SBU咨詢診斷服務指導流程10. SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導流程三、相關文本與格式附件1. 相關文本清單2. 格式附件、戰(zhàn)略管理部職

2、能、組織結構與內(nèi)部管理制度1. 戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍1.1戰(zhàn)略管理部的定位1.1.1 集團戰(zhàn)略管理與決策支持1.1.2 SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督1.2戰(zhàn)略管理部的職能1.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃1.2.2 SBU偏差分析1.2.3 SBU核心競爭力管理1.2.4 SBU并購整合監(jiān)督1.2.5 SBU咨詢診斷服務2. 戰(zhàn)略管理部的組織結構與崗位職責2.1組織結構和崗位劃分戰(zhàn)略管理部設8個崗位：總經(jīng)理，副總經(jīng) 理，總經(jīng)理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨 詢診斷師，并購整合師，信息管理員2.1.2 戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結構見左圖：2.2崗位職責：見3.戰(zhàn)略管理部管理制度內(nèi)部會議臨時會議周例會月度工

3、作例會年度總結會議對外會議重大項目研討會SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會SBU年度經(jīng)營分析例會SBU季度/月度經(jīng)營分析例會3.1戰(zhàn)略管理部會議制度戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議制度戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結會議內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略 管理部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部 參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔3.1.1.3 戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提 請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議戰(zhàn)略管理部的對外會議制度3.121戰(zhàn)略管理部負責的集團/SBU重大項目調(diào)研結束后，由戰(zhàn)略管理部負責會議落實，由執(zhí)委會組織 SBU和集團有關人員聽取項目

4、調(diào)研匯 報和論證。每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組 織的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開， 由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.3 戰(zhàn)略管理部組織，報請執(zhí)委會批準，每年召開一次有SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參 加的SBU年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召 開，由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.4 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加SBU每季度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。3.2戰(zhàn)略管理部信息管理制度戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫的建立：321.1 戰(zhàn)略管理部負責對 SBU的行業(yè)、項目管 理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存

5、檔戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫管理的責任人是信息管理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報 表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。戰(zhàn)略管理部信息傳遞：3.2.2.1 戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給 信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為 資料保管人員，應建立文件資料庫和電子索引， 以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度3.222 戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書 面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間 傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準以股東意見書名義交流。戰(zhàn)略管理部案例編寫和

6、經(jīng)驗共享：戰(zhàn)略部全體成員均應及時準確地記錄工 作和項目進展過程，以便于案例編寫和總結。并 購、整合、核心競爭力培育等工作在一個周期結 束后經(jīng)總經(jīng)理批準由相應責任人編寫案例。編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審 核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上， 案例均應送人力資源部一份。3.2.3.3 特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準后可作為修 訂流程的依據(jù)。各崗位 報銷單*登記3.3戰(zhàn)略管理部預算與費用管理制度戰(zhàn)略管理部每年 11-12月編制下年度部門 費用預算，報財務部根據(jù)集團總體預算平衡、審核、調(diào)整并批準后執(zhí)行3.3.2 戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費用均根據(jù) 預算科目分類登記，報銷前經(jīng)部門登記， 統(tǒng)一報總經(jīng)理

7、（特殊情況報副總經(jīng)理）簽字認可，并由 財務部預審，財務部總經(jīng)理確認后方可報銷。、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1.研究管理指導流程4為集團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團/SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為 SBU發(fā)展尋找機會1.2研究的范圍包括：與 SBU相關的項目或行業(yè)的研究和即將轉入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究1.3研究管理指導流程1.3.1服務于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè)/項目研究程序1.3.1.1課題提出/來源：執(zhí)委會指派，SBU提出，部門自己提出1.3.1.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的1.1由戰(zhàn)略管理部進行的相關研究的目的在于研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門 總經(jīng)理審核、 執(zhí)行總裁批準；

8、 部門自己提出的研 究課題，由研究員編制研究計劃書，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準1.3.1.3 組織實施：對簡單行業(yè) /項目的研究/ 評估， 采用研究員個人單獨承擔的方式； 對較大 行業(yè)/項目的研究，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合 SBU其它部門/外部咨詢 機構等，組成項目組實施研究；作為項目經(jīng)理的研究員的主要職責是： 進行項目計劃，組織和協(xié) 調(diào)資源，監(jiān)督項目進程和質(zhì)量，匯總、評估和提 交報告1.3.1.4 報告與結果輸出：由研究員單獨承擔的簡單研究，由研究員負責編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會/SBU/相關部門：由項目組

9、承擔的 較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編 制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委 會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，研究資料移交SBU（2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以 支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部研究員SBUC備案j投資部 執(zhí)委會SBUF 課題_ I研究員研究計劃書_|戰(zhàn)略部_外部提出總經(jīng)理執(zhí)行總裁1研究員*實施/入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉交投委會秘書處繼續(xù)研究（4）研究證明項目不具備投資

10、價值，研究中止，研究資料部門存檔服務于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序1.321 課題提出/來源：同1.322 計劃與審批：對已完成機會判斷性研究 的行業(yè)，由研究員編制研究計劃書報部門總 經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準； 對已由投委會完成深 入研究的行業(yè)， 由研究員編制 戰(zhàn)略評估研究計 劃書報部門總經(jīng)理審批1.3.2.3 組織實施：同 ;對已由投委會 秘書處完成深入研究的行業(yè)， 由研究員根據(jù)投委 會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究， 必要時作 適當?shù)莫毩⒄{(diào)查1.3.2.4 報告與結果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制 報告，提交部門討論評審， 評審通過后向執(zhí)委會 提交報告，并向

11、總裁辦公會議做演示報告。戰(zhàn)略投資進入研究的結果根據(jù)評估決策情況，有三個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，與SBU對接（2）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不 足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研 究（3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究 中止，研究資料部門備案對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)評估結果編制評估報告報部門討論評 審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結果輸出：（4） 若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU 業(yè)務對接（5 ）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估扌艮告存檔報告評審*報告提

12、交服務于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究程序1.3.3.1 課題提出/來源：同1.3.3.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門 總經(jīng)理審核、 執(zhí)行總裁批準； 部門自己提出的研 究課題，由研究員編制研究計劃書部門總經(jīng) 理批準1.3.3.3 組織實施：對簡單項目的研究 /評估， 采用研究員個人單獨承擔的方式； 對較大項目的 研究/評估，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合 SBU/其它部門/外部咨詢機構 等，組成項目組實施研究1.3.3.4 報告與結果輸出：由研究員根據(jù)研究/評估結果編制評估報告報部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演

13、示報告。結果輸出：（1 ）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務對接（2 ）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估扌艮告存檔1.3.4 服務于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU執(zhí)委會行業(yè)研究非SBU課題戰(zhàn)略部1.341 課題提出/來源：由集團執(zhí)委會指派， 部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提 出，非SBU提出1.3.4.2 計劃與審批：由研究員編制研究計劃 書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準1.3.4.3 組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，委托外部咨詢/專門機構研究；集團非SBU所在行業(yè)研究， 主要由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，按研究計劃書由投資

14、部組織落實非SBU研究1.3.4.4 報告與結果輸岀：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織的集團宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評 審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非 SBU承 擔的行業(yè)研究， 由投資部編制報告， 與戰(zhàn)略管理 部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。研究結果的輸 出：（1）支持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究，研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委 會，作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的 SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤 研究程序SBU課題戰(zhàn)略部研究員*研究計劃書1總經(jīng)理戰(zhàn)控員會實施同SBU相135.1 課題提出

15、/來源：由部門總經(jīng)理下達， 負責跟蹤對口 SBU的戰(zhàn)略控制員提出1.3.5.2 計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制研究 計劃書報部門總經(jīng)理審批1.3.5.3 組織實施：由對口 SBU的戰(zhàn)略管理員指 導SBU相關部門實施研究1.3.5.4 報告與結果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同 SBU相關部門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提 交執(zhí)委會。研究結果的輸出：(1)研究報告提供 SBU作為 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的關部門報告評審SBU報告提交輸岀戰(zhàn)略部備案SBU課題戰(zhàn)略部> 研究計劃書(2)研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制 定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考總經(jīng)理1f研究/戰(zhàn)控員研究/戰(zhàn)控員實施報告評審SBU戰(zhàn)略部報告提交輸岀備

16、案服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/SBU能力分析程 序1.3.6.1 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出1.3.6.2 計劃與審批：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研 究員/負責跟蹤對口 SBU的戰(zhàn)略控制員編制研 究計劃書報部門總經(jīng)理審批組織實施：集團能力分析由負責集團戰(zhàn) 略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師， 必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨 詢診斷師指導 SBU實施報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃 的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會： 戰(zhàn)略控制員會同 SBU戰(zhàn)略部編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管 理部

17、審核后提交執(zhí)委會。研究結果的輸出：(1)研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考(2)研究報告提供SBU作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.4各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見2.集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程集團董事局集愿景jSBU規(guī)劃草案非SBU規(guī)劃草案分析資料投資部執(zhí)委會戰(zhàn)略目標草案斗集團愿景、目標指引書執(zhí)委會<集團、SBU、非LSBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討SBU對集團、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見非SBUSBU股東意見書投資部評審意見非SBU執(zhí)委會集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案、年度經(jīng)營集團董事局計劃預案戰(zhàn)略規(guī)劃、年度 經(jīng)營計劃批準f戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部投資部財務部戰(zhàn)略部分發(fā)、備案2.1集團

18、戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團董事局提出的發(fā) 展愿景，經(jīng)過科學和充分的分析論證程序而提出 的包括可量化的戰(zhàn)略目標及相應的實施規(guī)劃的 文本文件。規(guī)劃包含集團未來三至五年的全面工 作，是指導集團經(jīng)營行為和方向的基本依據(jù)。2.2每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各 SBU， 非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由 投資管理部牽頭在 8月10日前完成），結合行業(yè) 分析資料，組織投資管理部、財務部和其他相關 單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案，報交執(zhí)委會。 執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資結構、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調(diào)整集團的愿 景、使命和發(fā)展目標，以集團愿景、目標指引 書方式下達戰(zhàn)略管理部。2.3戰(zhàn)

19、略管理部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn) 略目標并編制正式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案，在9月10日前報集團執(zhí)委會。2.4自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在 總裁辦公會（例會）或專題會議上，對集團戰(zhàn)略 規(guī)劃草案和SBU非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。 涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應通知相關的 SBU非SBU董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參 加。經(jīng)過討論，達成各方都能接受的一致意見， 由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各SBU（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU文件同時送財務部供其組織編制財務預算參照。2.5每年12月15日前，各SBU非SBU（由投資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃、

20、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度的SBU年度經(jīng)營計劃、非SBU年度經(jīng)營計劃。 戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務部在 12月 20 日前編制出正式的 集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案 和下年 度集團年度經(jīng)營計劃預案報集團執(zhí)委會。集 團執(zhí)委會在 12 月 30 日前報集團董事局審批。 預 案一經(jīng)批準即為正式的規(guī)劃和計劃。2.6 每年 12 月 31 日由集團董事局主席或總裁簽 發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃 。3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程SBU戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部內(nèi)外研究研究報告戰(zhàn)略部，一 股東意見書SBU參與、指導、監(jiān)督戰(zhàn)略控制員戰(zhàn)略部 規(guī)劃草案董事會成立戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組規(guī)劃編制» 3.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序3.1.

21、1戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略控制員每年2月份與SBU對口部門一起落實服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關研 究工作;每年6月初向SBU提出制訂或滾動修訂 戰(zhàn)略規(guī)劃的股東意見書。3.1.2 SBU 由董事長牽頭，負責編制 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃草案，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。3.1.3在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制 員，與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組溝通，參與、指導、監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯(lián)席會 議形式,協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確 定的重點戰(zhàn)略問題。3.2 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的劃流程圖程序見2.4、2.53.2.2 SBU

22、在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度 SBU年度經(jīng)營 計劃必須是經(jīng) SBU董事會正式審議批準的文 件。SBU董事會審議意見與股東意見書意見 不一致時，集團執(zhí)委會應及時召集專門會議與 SBU董事會協(xié)商解決分歧。*3.3 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序戰(zhàn)略管理部組織 SBU在每年5月份對SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果進行評估3.3.2 評估的依據(jù)主要有：（1）上年度SBU戰(zhàn)略規(guī)劃（2）SBU所在行業(yè)研究報告（3）SBU內(nèi)部分析報告行研報告L一 內(nèi)部分析報告偏差分析報告上年戰(zhàn)略規(guī)劃核心競爭力評價報告年度經(jīng)營分析報告并購評估報告整合效果評估報告執(zhí)委會戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估報告SBU（4）SBU偏差分

23、析報告（5）SBU核心競爭力評價報告（6）SBU年度經(jīng)營分析報告（7）SBU并購評估報告（8）整合效果評估報告3.3.3 評估的內(nèi)容包括：（1）戰(zhàn)略目標偏差（2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討 （包括： 業(yè)務戰(zhàn)略， 核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化 / 國際營銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等）（3）SBU競爭地位評價3.3.4 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對SBU評價及相關決策參考，一分遞交SBU作為SBUT階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考3.4 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見4. SBU年度經(jīng)營計劃編制指導流程» 4.1戰(zhàn)略管理部和投資管理部負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施監(jiān)督，依據(jù)是集團戰(zhàn)略規(guī)

24、劃分解后各SBU年度經(jīng)營計劃和非SBU年度經(jīng)營計劃， 其中SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)營計劃 的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負責，非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU年度經(jīng)營計劃由投資管理部負 責。4.2戰(zhàn)略管理部協(xié)助 SBU根據(jù)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃， 在每年11月底前完成SBU年度經(jīng)營計劃。4.3SBU年度經(jīng)營計劃報戰(zhàn)略管理部組織審 核。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準的SBU年度經(jīng)營計劃用股東意見書的方式提供給SBU董事會，由SBU董事會批準后下達執(zhí)行。4.4 SBU年度經(jīng)營計劃格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表時間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案的 股東意見書戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文SBU向投資管

25、理部提出編制非 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃草案的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部6-7月SBU編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案SBU戰(zhàn)略管理部編制非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部 （必要時）8月10日前收集SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部SBU收集非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部 投資管理部 財務部SBU 非SBU8月31日前明確集團愿景、使命、發(fā)展目標執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部9月10日前編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部SBU投資管理部、 財務部9月10日 -11月30日研究、論證集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案、SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃草案、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 草案，開始編制SBU年度經(jīng)營計劃總

26、裁辦公會 或專題會議戰(zhàn)略管理部、投資管 理部、財務部、SBU非SBU12月15日刖上報修訂過的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審議 SBU年度經(jīng)營計劃SBU戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部 財務部上報修訂過的非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審 核SBU年度經(jīng)營計劃投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部12月20日刖編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案和集團 年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略管理部 投資管理部 財務部SBU相關非SBU12月31日刖董事局審批集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案和 集團年度經(jīng)營計劃執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部 投資管理部簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU年度經(jīng)營計劃， 下發(fā)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng) 營計劃的股東意見書執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管 理部、財務部5. S

27、BU偏差分析指導流程SBU5.1 SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序偏差分析指標體系的確立程序5.1.1.1 戰(zhàn)略管理部與 SBU根據(jù)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)營計劃共同確立 SBU偏差分 析指標體系中的每一項監(jiān)測指標，SBU偏差分析指標體系的指標包括定量財務指標和關鍵因素指標（權重比例不同），SBU偏差分析指標 重點是年度經(jīng)營計劃中的關鍵因素。5.1.1.2 偏差分析指標應在每年 11月底前在討 論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或專項會議中完成確定或年度審定。偏差分析指標的收集程序5.1.2.1 戰(zhàn)略管理部參加 SBU定期舉行的經(jīng)營例 會，收集各項指標的信息，要求各SBU每季度至 少召開一次經(jīng)營分析例會。

28、5.1.2.2 SBU 指定專人負責按季度收集各項指標，該指標經(jīng)SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員 雙方簽字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略管理部。集團財務部每月向戰(zhàn)略管理部提供SBU財務指標分析結論。5.1.2.4 每年6月和12月，SBU應對其半年和年度經(jīng)營和財務情況做全面詳細的專題報告。偏差分析和糾正程序。戰(zhàn)略管理部負責 SBU經(jīng)營偏差的動態(tài)監(jiān) 控，對從SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進行分析，出SBU季度偏差分析報告、SBU半年、年度偏 差分析報告，上報執(zhí)委會。每季度經(jīng)營結果相對于經(jīng)營計劃如出現(xiàn) 利潤10%以內(nèi)（待成熟后，利潤指標改為綜合經(jīng) 營指標）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以股東意見書的方式提

29、供給SBU董事會；如出 現(xiàn)10%-20%勺偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理 部、財務部共同分析原因，提出糾正偏差的股 東意見書；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報執(zhí) 委會組織研究解決方案。5.1.3.3 SBU董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正 的股東意見書，落實偏差糾正的具體措施和 解決方案，并將此落實偏差糾正具體措施的會 議紀要及擬訂的偏差解決方案報戰(zhàn)略管理 部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解決方案的實施進 行跟蹤，以不定期的偏差糾正專項報告形式 報執(zhí)委會審閱。對于重大經(jīng)營偏差、整合偏差以及造成 的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏 差，建議SBU董事會作出處罰，并將有關材料送 人力資源部備案，作為

30、考核依據(jù)。5.2 SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序 以下情況時可以提出 SBU戰(zhàn)略收縮和退出 的建議，SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議都必須包 括實施方案521.1 SBU 在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不 符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價值的，不能產(chǎn) 生效益的部分業(yè)務或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子公司，提出 收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。5.2.1.2 SBU 在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管 理部。521.3 戰(zhàn)略管理部有關人員在行業(yè)研究、核心 競爭力研究中認為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議。投資管理部、投

31、委會在相關研究過程中 可提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議，交戰(zhàn)略管 理部。戰(zhàn)略管理部受理SBU戰(zhàn)略收縮和退出建 議后，組織投資部、財務部、人力資源部、行 政部和SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會， 執(zhí)委會 在15日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實施部 門，并將意見以股東意見書的形式提交給 SBU董事會。5.2.3 SBU董事會批準戰(zhàn)略收縮和退出方案后組 織實施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關部門給予協(xié) 助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。6. SBU核心競爭力管理指導流程6.1核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客戶 創(chuàng)造價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織 能力，核心競爭力是集團決定進入或退出行業(yè)， 及發(fā)展規(guī)模和速度的基

32、本依據(jù)。6.2 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核 心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略 規(guī)劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃 貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。SBU在年度 經(jīng)營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心競爭力的具體措施。6.3戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對SBU核心能力鑒定評估，與SBU共同編制SBU核心競爭力鑒 定表，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認定，并在 每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與SBU共同商討提出核心競 爭力的監(jiān)測指標，并形成固定的SBU核心競爭力的監(jiān)測指標格式由SBU按季度填報，作為戰(zhàn) 略管理部監(jiān)測依據(jù)。6.4對不具備核心

33、競爭力的產(chǎn)品、項目或企業(yè)， SBU應嚴格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部 將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退 出。6.5在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。7. SBU并購整合監(jiān)督流程7.1并購管理指導流程有關SBU并購案的提出和推薦程序7.1.1.1 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃中應有專門部分闡述其并購規(guī)劃。規(guī)劃中應提出并購目標和方案，沒有明確目標的，亦應闡明并購對其業(yè)務發(fā)展的支持作 用。7.1.1.2 并購是集團業(yè)務快速發(fā)展的主要手段 之一，戰(zhàn)略管理部應在每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根 據(jù)各SBU非SBU的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃， 明確并購的方向、原則和目標。集團各部門、

34、各經(jīng)營單位均可提出并 購議案，戰(zhàn)略管理部是有關SBU并購議案的正式受理部門。有關 SBU的并購議案亦可直接推薦給SBU相關部門。SBU擬立項但未列入 其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應正式向戰(zhàn)略管理部提交并購議案。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議并購議案，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交正式并購議案。正式并購議案必 須包括以下要件：（1）提出并購的理由和相應的論據(jù)（2）并購目標的現(xiàn)狀和近 3年的歷史資料（3）并購后SBU三年經(jīng)營效果預測模擬（4）影響和控制并購目標的關鍵人員、機構及 其與并購目標的利益關系（5）實施并購的方法和程序（6）推薦的實施并購的項目組成員（7）并購后整合的建議SBU 并購議案一 戰(zhàn)略

35、部 >1000 萬執(zhí)委會 J正式并購議案 4對并購目標企業(yè)的論證程序對并購目標企業(yè)的論證內(nèi)容和方法：見131服務于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究，和1.3237.122 并購目標企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由 戰(zhàn)略部出具目標企業(yè)評估報告和并購指導 意見，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編 制并購方案和實施并購。并購案的批準程序在集團和SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標的 并購在規(guī)劃批準后即視同批準。未列入規(guī)劃的或涉及重大戰(zhàn)略改變的或 在規(guī)劃中沒有明確目標的SBU的并購，包括：（1）對外參股設立新公司（包括二板）；（2）獨資成立；（3）收購。按投資額，在：（1）500萬元以內(nèi)的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部審 批；

36、（2）500-1000萬元的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部 組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部 組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交正式 并購議案，執(zhí)委會（或董事局）在收到正式 并購議案后15日內(nèi)審批。戰(zhàn)略部負責將SBU的并購議案審批結果以股東意見書方式通知 SBU執(zhí)委會（或董事局）批準并購時應明確 實施的牽頭和參加部門。7.1.3.4 經(jīng)執(zhí)委會批準的 SBU的并購議案須經(jīng)SBU董事會審議批準方可實施。并購實施管理程序7.1.4.1 SBU是其相關并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部 組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉發(fā)并購任

37、務通知書7.1.4.2 在此情況下，戰(zhàn)略管理部是與并購目標公司談判的主責任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào) SBU派人參加并 購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加） ， 并決定談判組長，同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實 施過程，組織研究重組過程和整合方案。7.1.4.3 并購實施結束后，并購項目組向SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交并購工作總結報告，之后項目進入整合重組程序。并購效果的評估程序戰(zhàn)略管理部負責對并購效果進行評估， 撰寫并購效果評估報告，報執(zhí)委會并送SBU 評估的主要內(nèi)容是對項目前期調(diào)查的充 分程度和準確程度的評價、對并購方案合理性的 評價。7.2整合管理指導流程整合方案

38、制訂和實施程序721.1 SBU負責與其相關并購的整合工作。SBU的所有整合工作均應在并購結束時制定詳細的整合方案，戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)SBU的要求提供整合方案設計幫助和輔導，整合方案應經(jīng)法律顧問審核出具意見。以下情況下SBU應明確投資部牽頭組織r實施的并購案SBU委托投資部/SBU獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案/ ：:*SBU_（整合方案-f 戰(zhàn)略部咨 J詢診斷師 法律顧問M向戰(zhàn)略管理部提交 整合方案 并由戰(zhàn)略管理部 組織審議：（1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的 并購案。（2） SBU委托投資管理部組織實施或 SBU獨立 實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求SBU提交

39、整合方案的。721.2 整合方案依據(jù)以下歷史資料制定：（1）并購提案中的整合建議；（2）在并購過程中提出的整合草案。整合方案必須包含以下內(nèi)容：（1）業(yè)務重組方案（2）激勵方案（3）組織和人事方案（4）整合后的財務模擬7.2.1.3 戰(zhàn)略管理部組織相關人員研究方案，提 出意見，以股東意見書送至SBU SBU應將經(jīng)董事會批準的整合方案送戰(zhàn)略管理部備案。7.2.2 整合過程的監(jiān)督程序戰(zhàn)略管理部負責對 SBU整合過程進行監(jiān) 督，確保整合順利完成， 監(jiān)督的依據(jù)是SBU董事 會批準的整合方案，監(jiān)督的工具是SBU整 合進展表。7.2.2.2 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向SBU提出建議并跟蹤，當出現(xiàn)

40、重大和緊急偏 差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在5個工作日內(nèi)研究，并將建議用股東意見書通知 SBU董事會，及時糾正偏差，對_ 重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交重大整合偏差總結 扌報告。7.223當整合基本實現(xiàn)整合方案提出的目標時，戰(zhàn)略管理部會同 SBU認定整合過程結束， 進入正常戰(zhàn)略管理程序。整合效果評估程序整合效果評估主要依據(jù)是整合方案 ， 評估主要包括：預期經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度、 整合 后組織結構的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。7.2.3.2 整合結束后，SBU應向戰(zhàn)略管理部提交整合效果評估報告。由戰(zhàn)略管理部組織審議 整合效果，在整合結束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合效果作二次評估。7.

41、2.3.3 戰(zhàn)略管理部將依照整合效果評估報告和重大整合偏差總結報告向人力資源部 提出對SBU相關人員的獎懲建議8. SBU非收購重大投資管理流程* 8.1重大投資是指不在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBUSBU戰(zhàn)略部>項目投資計劃書<=1000萬項目投資計劃書嘴執(zhí)委會項目投資計劃書 *>1000萬董事局需論證論證丨項目 戰(zhàn)略部 投資部 財務部人力資源部 外部機構評估報告SBUSBU董事會<審批意見股東意見書批準項目計劃書實施戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部年度經(jīng)營計劃 內(nèi)的新的投資項目。 此類投資項 目1000萬及以內(nèi)的，項目投資計劃書 由主管 執(zhí)行總裁審批；1000萬以上的投資項目由執(zhí)委 會或報董事

42、局審批。 法律顧問的法律意見書是審 批必備文件之一。8.2經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部以股 東意見書送至SBU如需要論證的，戰(zhàn)略管理 部會同投資管理部、財務部、人力資源部、外部 專業(yè)機構和SBU進行投資可行性論證，評估投資 方案的可行性，形成SBU非收購重大投資評估 報告并提交執(zhí)委會決策。 決策意見由戰(zhàn)略管理 部用股東意見書發(fā)至 SBU，由SBU董事會批 準，項目投資計劃書獲得批準后，由SBU負責實施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實施過程。8.3項目結束后，SBU上報項目投資總結報告， 戰(zhàn)略管理部負責對投資效果作出評估總結報告外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出 SBU管理問題

43、診斷申請；SBU管理問題診斷申請需詳細注明問題產(chǎn)生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等；9.3.1.2戰(zhàn)略管理部收到SBU管理問題診斷申請后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計的工作量，安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出SBU管理問題診斷計劃，通過戰(zhàn)略控制員遞交SBU確認；9. SBU咨詢診斷服務指導流程9.1對SBUS行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題9.2 SBU咨詢診斷包括 SBU管理診斷服務和 SBU管理改善支持兩方面內(nèi)容9.3 SBU咨詢診斷服務指導流程9.3.1 管理問題診斷流程931.1 當SBU管理層面臨管理問題，需要借助9.3.1.3 SBU確認SBU管理問題診

44、斷計劃后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師，并協(xié)調(diào)做好診斷準備，咨詢診斷師按經(jīng)確認的SBU管理問題診斷計劃實施診斷；9.3.1.4 完成診斷后，向 SBU提交SBU管理問題診斷報告。8.3.2 管理改善咨詢流程SBU管理改善案例9.321 SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出SBU管理改善咨詢申請；9.322 戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據(jù)SBU管理改善咨詢申請的要求及相關描述，與戰(zhàn)略 控制員協(xié)調(diào)編制SBU管理改善咨詢計劃，遞 交SBU確認；9.3.2.3 咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開 展工作，與SBU相關人員一起制定SBU管理改 善方案，提交SBU審議；9.3.2.4 SBU 管理團隊推動

45、實施經(jīng)批準的 SBU管理改善方案，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓和指導；9.3.2.5 階段完畢，咨詢診斷師會同 SBU相關部 門編制SBU管理改善階段工作報告提交 SBU 和戰(zhàn)略管理部，必要時將管理改善過程編寫為管理改善案例，充實內(nèi)部培訓教材，交信息H信息管理員管理員備案。戰(zhàn)略規(guī)劃<*=增資擴股方案年度經(jīng)營計劃<J=T增資擴股方案支持執(zhí)委會報告10. SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導流程10.1 SBU增資擴股管理程序10.1.1 SBU在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃中必須 提供SBU增資擴股方案。SBU在具備增發(fā)和配 股資格的前1年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細的 SBU 增資擴股工作計劃和SBU增

46、資擴股方案。戰(zhàn)略管理部在收到SBU增資擴股方案 后，立即向執(zhí)委會匯報，由執(zhí)委會組織有關人員 對方案進行審議，戰(zhàn)略管理部將審議結果用股 東意見書反饋給 SBU董事會。10.1.3 SBU 董事會批準后，按照證監(jiān)會要求辦 理手續(xù)。戰(zhàn)略管理部跟蹤申報進展，協(xié)調(diào)集團有 關部門支持SBU申報工作，并向執(zhí)委會匯報。已列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃 的關聯(lián)交易關聯(lián)交易報告戰(zhàn)略部批準股東意見書未列入年度關聯(lián)父易報告|戰(zhàn)略部經(jīng)經(jīng)營計劃投員部的關聯(lián)交易相關部門SBU董事會4批準SBU董事會股東意見書10.2 SBU重大關聯(lián)交易協(xié)調(diào)程序執(zhí)行一致決定I不一致執(zhí)委會*意見SBU董事會4協(xié)調(diào)會SBU戰(zhàn)略部1投資部財務部10.2.1

47、SBU 與其關聯(lián)企業(yè)之間的商品買賣，資 產(chǎn)轉讓、資金往來等都屬于關聯(lián)交易。10.2.2 SBU在SBU年度經(jīng)營計劃中已經(jīng)列入 的重大關聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部批準實施；沒有列入 的關聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關部 門批準。對SBU提交的有關關聯(lián)交易報告， 均應在5日內(nèi)以股東意見書的形式反饋給 SBU董事會。10.2.3 SBU 董事會收到股東意見書后，討 論并做出決定，如果與集團意見一致，即可執(zhí)行， 如果與集團意見不一致，SBU董事會將意見以書 面形式報交集團執(zhí)委會，執(zhí)委會主持由SBU主要 領導、戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部等有關 部門參加的協(xié)調(diào)會，討論并形成最終決定。SBU最終決定

48、7;配股增發(fā)申報材料SBU通報征求意見戰(zhàn)略部無異議審議戰(zhàn)略部執(zhí)委會 意見有異議1!反饋SBU董事會*戰(zhàn)略部SBU董事會亠1股東意見書10.3 SBU信息公告管理程序10.3.1 SBU按照法定程序公告信息前，或者在 召開董事會/股東會之前，SBU必須通過戰(zhàn)略管 理部向集團執(zhí)委會通報公告或會議的主要內(nèi)容 并征求意見，集團必須在2日內(nèi)作出回復。牽涉 SBU配股、增發(fā)新股的申報材料需先報戰(zhàn)略管理部評審。10.3.2 執(zhí)委會負責討論審議公告和會議的內(nèi)容，如無異議，則由戰(zhàn)略管理部負責反饋給 SBU 如有意見，由戰(zhàn)略管理部負責將審議意見用 股東意見書提交給 SBU董事會。三、相關文本格式附件1.相關文本清單-序號乂本相關條款相關部門1行業(yè)研究計劃書-r2機會判斷性行業(yè)/項目研究報告3戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究/評估報告4目標企業(yè)研究報告5服務于戰(zhàn)略規(guī)戈y的行業(yè)研究報告6集團/SBU能力分析報告7集團戰(zhàn)略規(guī)劃8SBU戰(zhàn)略規(guī)劃9SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告10SBU年度 經(jīng)營計劃11SBU偏 差分析指標體糸TSBU偏差分析報告13SBU偏差解決方案14SBU!差糾止專項報告15SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議T6-SBU核心競爭力