管理人力資本——人力資源的構(gòu)建、開發(fā)與維持(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上管理人力資本人力資源的構(gòu)建、開發(fā)與維持企業(yè)如何獲得具有開發(fā)潛力并為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭力的員工，如何構(gòu)建與開發(fā)一支成為企業(yè)核心資源并能為企業(yè)帶來財富的員工隊伍，以及一旦員工隊伍形成，企業(yè)如何維持現(xiàn)有的人力資源，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢？在此過程中，傳統(tǒng)的人力資源管理方法與技巧如何與現(xiàn)代人力資源管理理念相互銜接，以期使企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與人力資源管理達成戰(zhàn)略協(xié)同，是企業(yè)亟待解決的一個難題。在許多企業(yè)中，特別是從事高知識含量與技術(shù)密集型的行業(yè)，為了在競爭異常激烈的世界市場上獲得優(yōu)勢地位，以從顧客價值出發(fā)確立自身的優(yōu)勢，都需要完善的工作系統(tǒng)與一支超一流的高素質(zhì)員工隊伍相配合。然而問題在于僅

2、僅獲得高素質(zhì)的員工是不夠的，關(guān)鍵在于企業(yè)如何適當(dāng)?shù)貙T工進行定位（視員工為投資），以及如何維持與開發(fā)這種人力資本的優(yōu)勢與獨特性。人力資本的獲得一個企業(yè)若想吸引具有綜合素質(zhì)并明確個人發(fā)展目標(biāo)的員工，首先要使對方了解企業(yè)關(guān)注于哪些對其發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的能力與技術(shù)，以及其正為獲得這類員工所做出的種種努力（例如有競爭力的工資）。因此企業(yè)要滿足其對人力資本的要求，獲得擁有能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的知識型員工是關(guān)鍵所在，同時，企業(yè)提供足夠的相關(guān)信息的交流與溝通，也可為企業(yè)減少不必要的招聘成本。那么可以通過哪些方式獲得人力資本呢？1、鼓勵員工收集并提出好的見解與想法。國內(nèi)一家著名民營網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)就是這樣做的，無論公

3、司的業(yè)務(wù)集中于何地，也無論運用何種方式進行交流，他們的總工程師都從員工、供應(yīng)商以及其它利益相關(guān)者那里收集各種意見，并經(jīng)過整理分發(fā)給全體員工，這一方法為該公司成為低成本的制造商提供了契機與巨大的貢獻。2、信息技術(shù)也有助于員工之間的交流和解決問題，從而獲得人力資本。但這需要發(fā)展一系列與信息技術(shù)相關(guān)的計算機與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，由此使知識轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化的人力資本完善的知識管理流程體系。在此企業(yè)需要設(shè)計與其戰(zhàn)略性成功密切相關(guān)的信息管理系統(tǒng)，并將管理的焦點由“如何獲得信息”轉(zhuǎn)向“如何開發(fā)利用信息”上來，從而賦予信息以新的功能，即成為營造學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)。如今無論是對一個企業(yè)還是其人力資源管理人員，最大的挑戰(zhàn)便是如何

4、聯(lián)系與協(xié)調(diào)信息分享與信息創(chuàng)造學(xué)習(xí)過程的問題。沃爾瑪公司就是通過其信息聯(lián)結(jié)系統(tǒng)支持了公司內(nèi)部參謀機構(gòu)的運作，它可以通過公司分布在各地的銷售隊伍獲得關(guān)于顧客需求的信息，經(jīng)過該系統(tǒng)的快速處理，形成滿足顧客要求的解決方案并傳遞到各地，從而使顧客在遇到問題時始終面對的是整個公司的一致做法而非某一個員工的個人舉動。并且由于信息經(jīng)過加工處理后傳遞到公司的各個角落，因此也相應(yīng)提高了公司服務(wù)于顧客的整體水平，從而有助于公司“親和顧客”戰(zhàn)略的實現(xiàn)。3、除了通過傳統(tǒng)的甄選方法外，公司采取積極的兼并與收購行動，不僅可以獲得目標(biāo)企業(yè)的硬資源，還可掌握其“軟資源”人力資源。這些資源將為公司獲得人力資本提供源泉，同時提高公

5、司的核心技術(shù)與員工素質(zhì)水平。盡管許多企業(yè)也在試圖建立自己的客戶服務(wù)系統(tǒng)，但是獲取一個現(xiàn)成的目標(biāo)系統(tǒng)總是更加便宜與經(jīng)濟的選擇，其評價標(biāo)準(zhǔn)就是該目標(biāo)企業(yè)的吸引力大小，因為它不僅代表了該目標(biāo)企業(yè)在市場上的成敗，而且標(biāo)志著其“軟資源”的優(yōu)勢大小。因此對人力資本及其對企業(yè)核心技能的決定作用的評估將決定企業(yè)的并購行為。而且通過企業(yè)并購，企業(yè)可以獲得進入新市場或占有新的市場份額的機會與渠道。構(gòu)建與開發(fā)人力資本企業(yè)獲得人力資本的目標(biāo)顯然是為了形成有競爭優(yōu)勢的員工隊伍，但是為了強化和突出企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的特殊性與差異性，企業(yè)的員工隊伍又必須用他們獨道的眼光與洞察力謀求企業(yè)的生存與發(fā)展。管理人力資本的前提是企業(yè)必須

6、了解該資本的實用性，即其在科學(xué)或職業(yè)技能方面的存在意義。盡管企業(yè)在不斷地開發(fā)人力資本以使其不斷地適應(yīng)市場的需要方面曾做出了不懈的努力，但是仍然很難把握需要對人力資本進行改造的確切時機。國內(nèi)大量的公司都因太晚才發(fā)現(xiàn)其人力資本不合時宜，而最終給企業(yè)產(chǎn)品降價和重組帶來損失。因此為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)必須對其員工隊伍進行持續(xù)地去糟留精，更重要的是，企業(yè)必須嘗試著進行市場預(yù)測或者更加主動地引導(dǎo)和創(chuàng)造市場，要在“不得不”之前便開始構(gòu)建和開發(fā)人力資本。顯然，在構(gòu)建與開發(fā)一支符合企業(yè)要求的員工隊伍之前，不僅要對企業(yè)下階段的員工要求有明確認(rèn)識，還要對企業(yè)的長期發(fā)展有敏銳的洞察力。構(gòu)建與開發(fā)的過程始于獲取信

7、息哪些員工知道要自己要做什么與怎么做，即而當(dāng)員工知道了自己這樣做的原因以及要做什么之后，人力資本就會變得更加具體，由此而言，企業(yè)對于員工要做什么和怎么做只是與構(gòu)建低層次的人力資本有關(guān)，從社會化與發(fā)展的眼光看，只有當(dāng)員工們關(guān)注于“為什么做”時，才是企業(yè)開始構(gòu)建和開發(fā)高水平的人力資本的時候：1、構(gòu)建與開發(fā)戰(zhàn)略一般來說，企業(yè)可以通過傳統(tǒng)的方法，例如正規(guī)化的教育培訓(xùn)和正式的工作輪換來構(gòu)建所需的員工隊伍，但是對于開發(fā)人力資本則需要引入工作設(shè)計與信息技術(shù)等新的方法。研究表明，工作輪換設(shè)計、正規(guī)與非正規(guī)的教育培訓(xùn)都有利于員工工作技能與經(jīng)驗的獲得，而且以上三種方法的作用所占比例分別是70%、20%與10%。因

8、此企業(yè)未來的努力方向應(yīng)致力于幫助員工在理解現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上開發(fā)個人潛能和與之相適應(yīng)的職業(yè)道路。這就意味著企業(yè)需要開發(fā)出更多明確有效的技能培訓(xùn)方案、信息交流手段與渠道，以及對員工績效及人力資本進行評估的新方法與標(biāo)準(zhǔn)。2、提供發(fā)展的機會企業(yè)要把每一次晉升都視為員工發(fā)展的契機，這一發(fā)展機會對于構(gòu)建一流的高素質(zhì)員工隊伍尤為關(guān)鍵。每一位員工主觀上謀求自我發(fā)展，客觀上也為其它員工的發(fā)展提供必要的空間與空缺的職位，因此不同于傳統(tǒng)界定工作的方法，如今我們必須從發(fā)展的角度重新評估工作的內(nèi)涵以及工作設(shè)計的方法，從而使我們真正了解與工作相關(guān)的技能要求及其評價方法，提出有利于增進員工個人技能發(fā)展的工作設(shè)計方案。國內(nèi)某

9、資金管理公司為了促進其管理人員管理才能的發(fā)展，鼓勵新見解新戰(zhàn)略的出臺，將其資金與貿(mào)易資源部分為五個單元，并為管理人員提供在國內(nèi)各地甚至國外進行風(fēng)險管理、籌資與投資等發(fā)展機會。這種發(fā)展意圖使員工在這種企業(yè)中工作的價值得到了分享，從而消除了傳統(tǒng)意義上工作的橫向與縱向界限。取而代之的是企業(yè)縱向職能的加強與以顧客要求為導(dǎo)向的橫向聯(lián)系，企業(yè)必須根據(jù)工作設(shè)計的變化要求明確員工隊伍應(yīng)具備的技能，同時這也是企業(yè)打破與顧客和供應(yīng)商之間存在的障礙的必然要求。顯然，企業(yè)需要評估自身吸納與消化信息的能力與相配套的戰(zhàn)略的有效性，這與分享內(nèi)部最佳經(jīng)驗的方法常常采用同一模式，由此實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)經(jīng)驗的向外擴展，即通過內(nèi)部最

10、佳經(jīng)驗的分享與外部標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定相結(jié)合，實現(xiàn)學(xué)習(xí)經(jīng)驗的延伸與知識的獲取。當(dāng)然這些技術(shù)的應(yīng)用需要在精心設(shè)計與安排的前提下，在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下運作，同時還要對應(yīng)用結(jié)果進行有效監(jiān)督，為新技術(shù)的產(chǎn)生提供契機與準(zhǔn)備。維持人力資本一旦企業(yè)為構(gòu)建人力資本進行了投資，關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就落在于維持人力資本上。正如以上所述，一旦企業(yè)致力于幫助員工了解 “為什么做”之后，人力資本的維持工作也由此開始了。關(guān)注“為什么做”通常始于員工對企業(yè)及其顧客的理解，其中要求員工不僅了解未來顧客的信息及顧客需求與員工行為相匹配的原因，并且包括終極顧客的最終需求。通常由于在顧客與終極顧客的需求之間員工洞察力的敏銳度有明顯區(qū)別，因此，必須使員

11、工意識到顧客的滿意就是他們的成功。而且如果員工的工作滿意度不高，顧客的要求也必然難以得到滿足，因此，人力資源管理在謀求員工滿意方面需要付出一定的努力，特別是對那些代表企業(yè)核心技術(shù)的員工則顯得尤為重要，其目標(biāo)是使員工對工作本身、協(xié)作、監(jiān)督、企業(yè)政策及運作程序都感到滿意。只有使員工與顧客滿意相配合，便可構(gòu)建并維持一支有責(zé)任感的、高素質(zhì)的員工隊伍。1、報酬體系一般來說，企業(yè)維持員工隊伍的努力主要集中于提高員工的滿意度，更集中地考慮在于員工的報酬體系設(shè)計上。報酬體系的設(shè)計必須遵循公平的原則，即既要考慮外部勞動力市場的工資率高低，也要考慮同行業(yè)其它企業(yè)相關(guān)工作的報酬支付狀況。概括地講，報酬體系的設(shè)計要同

12、時遵循外部公平與員工個人心理上的公平意愿，否則員工心理上的不公平感則導(dǎo)致員工的流失與不滿。通常情況下，我們在討論維持人力資本時，主要關(guān)注于那些擁有對企業(yè)競爭地位產(chǎn)生決定性影響的技能的員工的情況，但是不可否認(rèn)的是，并不是企業(yè)的所有崗位都具有這樣舉足輕重的地位，而且通常情況下是那些與企業(yè)的競爭優(yōu)勢越不相關(guān)的職位越容易被忽略，或剝奪資源，既使被企業(yè)維持下來，在報酬上也是受到了不盡公平的對待。企業(yè)通常通過給予創(chuàng)造新產(chǎn)品與服務(wù)的員工以公平的機會與待遇來顯示企業(yè)對其的重視，從而激發(fā)其對企業(yè)的責(zé)任感與忠誠。目前許多上市公司都開始采取基于外部公平的“金手銬”政策，將員工的價值貨幣化、固定化，通過給予員工股份作

13、為報酬以肯定員工的貢獻。2、績效評估除了報酬體系的設(shè)計，員工的績效評估也不容忽視。因為績效評估與報酬常常是密切相關(guān)的，而且績效評估可以通過信息交流與反饋實現(xiàn)績效的改進。因此有效地評估員工的業(yè)績，并對其成功輔以適當(dāng)合理的報酬，可以鼓勵員工的士氣與信心，從而使企業(yè)獲得期望的業(yè)績及與其相應(yīng)的利潤回報。而且績效評估對于維持人力資本，其中不僅指員工個人的績效，也包括團隊，小組以及企業(yè)整體的績效水平都有重要的意義。這里的績效評估還包括更廣泛意義上的財務(wù)評估與企業(yè)運作評估，這對企業(yè)的成長與員工的發(fā)展也有重要意義。培養(yǎng)核心競爭力在精簡與重組企業(yè)的過程中，需要各方力量的協(xié)同配合，其中主要是依靠員工隊伍的核心技能

14、，所以績效評估的重點應(yīng)放在員工的貢獻及其貢獻過程上，并且要將這一重點清晰地公布給企業(yè)的每一位員工，從而實現(xiàn)績效評估與報酬體系的相匹配。顯然如果我們一直做我們一直在做的事，那么我們也只能獲得我們一直在得到的東西。因此為保持企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢，就必須持續(xù)不斷地進行革新，探求以更好的方式提供產(chǎn)品與服務(wù)。所以必須在激發(fā)員工在每一步驟的革新與創(chuàng)造力的同時，對那些有貢獻的員工給予合理的回報。因此企業(yè)致力于營造一種富于創(chuàng)造性的企業(yè)文化以推動革新是必然的趨勢。通過協(xié)作，可以消除縱向、橫向部門之間以及員工相互之間的交互作用對市場競爭的影響，許多企業(yè)已經(jīng)嘗試著通過評估與報酬系統(tǒng)打破這種不利的影響。最近，很多企業(yè)將注意力集中于員工持股的新方法，即通過員工對企業(yè)股權(quán)的認(rèn)購改變在企業(yè)中的角色，從而影響其行為決策。這樣一來，員工的每一個行為都包含著一定的投資意義，因此他們必然致力于減少企業(yè)運