薪酬管理“三板斧”(共5頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上薪酬管理“三板斧”    薪酬管理是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分，它承載了企業(yè)價值評判后的價值分配工作的重任。一般說來，對企業(yè)內(nèi)部職位價值的評判，會以職位薪酬等級的方式將其結(jié)果描述出來；對企業(yè)內(nèi)部組織與員工個人的工作績效的評判，會以設(shè)計(jì)出的將績效考核結(jié)果應(yīng)用于浮動薪酬，以及將績效考核結(jié)果應(yīng)用于職位等級變化的方案，把績效價值評判的結(jié)果描述出來，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值分配與價值評判的一致性、合理性：不同崗位價值，組織內(nèi)部會結(jié)合市場情況提供不同的薪酬水平；不同部門及員工的工作績效結(jié)果，組織內(nèi)部會匹配不同的變動獎金分配，甚至不同的職位安排。而要實(shí)

2、現(xiàn)上述薪酬管理目標(biāo)，有三個關(guān)鍵動作必須做到位。 薪酬方案設(shè)計(jì)是源頭 要做好企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，第一個關(guān)鍵的動作就是做好企業(yè)內(nèi)部的薪酬方案設(shè)計(jì)，因?yàn)樾匠攴桨冈O(shè)計(jì)出來的各項(xiàng)要求將會成為指導(dǎo)各級管理者進(jìn)行日常薪資管理的準(zhǔn)則，如果這個源頭在設(shè)計(jì)時就出現(xiàn)了一定偏差，那么在執(zhí)行過程中肯定也會出現(xiàn)同樣的甚至更嚴(yán)重的偏差。例如：一個處于成長期的企業(yè)，銷售系統(tǒng)全員一直采用銷售額提成制的薪酬分配模式，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時發(fā)現(xiàn)：營銷干部在管理團(tuán)隊(duì)，制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)范各項(xiàng)營銷活動的政策、制度流程方面不能勝任。出現(xiàn)這樣的偏差，根源在于該企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時一直采用銷售額提成制，營銷干部只會關(guān)注眼前的銷售額，至于團(tuán)隊(duì)建設(shè)

3、、組織管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等各項(xiàng)工作因?yàn)榕c其個人的利益分配毫無干系，所以沒有人會在這方面下工夫去研究與實(shí)踐。 并且，薪酬方案要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的部門與崗位的工作性質(zhì)及績效要求，來進(jìn)行針對性地設(shè)計(jì)。也就是說，要做好企業(yè)內(nèi)部的薪酬方案設(shè)計(jì)，就必須做好各類職位的薪酬水平策略設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)： 1.薪酬水平策略設(shè)計(jì) 薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，通常有領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型四種策略。目前，大部分企業(yè)都會根據(jù)內(nèi)外部人力資源供需情況，采用混合型薪酬水平策略。 例如，一家生產(chǎn)A產(chǎn)品、且連續(xù)5年在國內(nèi)市場占有率排名第一的企業(yè)，試圖進(jìn)入關(guān)聯(lián)的B產(chǎn)品行業(yè)市場

4、。于是，在研發(fā)技術(shù)人員的薪酬水平上，采用領(lǐng)先型策略旨在高薪“挖角”行業(yè)內(nèi)高端技術(shù)人才。同時，因?yàn)锳產(chǎn)品與B產(chǎn)品的營銷渠道可以通用，所以，該企業(yè)在營銷人才的薪酬水平上繼續(xù)采用跟隨型策略。 2.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般會對企業(yè)的職位先進(jìn)行分類，然后通過職位價值評估確定職位等級，繼而結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部薪酬調(diào)研與各類職位的薪酬水平策略，確定每個職位的職位等級與對應(yīng)的薪酬總額。所以，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般也叫做職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)在于企業(yè)內(nèi)部職位的崗位價值評估結(jié)果與各類職位的薪酬水平策略。例如：在一個以研發(fā)創(chuàng)新為核心競爭力的企業(yè)里，其研發(fā)類的所有職位價值會比同層級的其他類職位價

5、值要高，其薪酬水平策略采用的是研發(fā)類職位領(lǐng)先型、職能類職位滯后型，所以在該企業(yè)最后設(shè)計(jì)出來的薪酬結(jié)構(gòu)中，研發(fā)工程師的職位等級與薪酬總額可能會高過人力資源總監(jiān)。 3.薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì) 大多數(shù)企業(yè)的薪酬構(gòu)成不外乎由固定薪酬與浮動薪酬兩部分組成，也有些企業(yè)采用的是純傭金制的單一的浮動薪酬。固定薪酬構(gòu)成的科目一般有月（年）度底薪，各類補(bǔ)貼如年功補(bǔ)貼、學(xué)歷補(bǔ)貼、技能補(bǔ)貼等；浮動薪酬一般由周期內(nèi)的績效獎金、年底分紅獎金組成。 企業(yè)在進(jìn)行薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)時，需要考慮實(shí)際操作過程中符合勞動合同法等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定的是一個職位的薪酬總額，而薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)則是把這個總額分解成各種構(gòu)成科目，相關(guān)

6、薪酬構(gòu)成的科目支付條件必須在勞動合同中做出明確的約定，并以此規(guī)避勞資風(fēng)險。 例如，某企業(yè)的技術(shù)工人崗位薪資總額為3000元/月。其中基本工資1100元/月（對應(yīng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的最低標(biāo)準(zhǔn)工資），勞動合同中明確約定該員工的加班費(fèi)以此為計(jì)算基數(shù)為1100元，即平時每小時的加班費(fèi)為：1100元/21.75天/8小時×1.5元；余下的1900元為月度績效工資，發(fā)放方式參見公司的績效考核制度，每月實(shí)際發(fā)放的績效獎金在約定總額的30%左右進(jìn)行上下浮動。 當(dāng)然，為了支撐企業(yè)優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，在薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)時，也需要在勞動合同中明確規(guī)定了連續(xù)幾次績效考核不達(dá)標(biāo)，經(jīng)培訓(xùn)輔導(dǎo)仍不能勝任后的調(diào)崗、降薪或直接辭退

7、等約定。 并且，績效工資必須有對應(yīng)的績效考核合約書進(jìn)行支撐，所以企業(yè)在實(shí)施績效考核時，必須與被考核員工簽訂相關(guān)的績效協(xié)議，以規(guī)避勞資風(fēng)險和明確員工業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。 需要注意的是，企業(yè)薪酬方案設(shè)計(jì)時要具體情況具體分析，不要刻意去追求全部統(tǒng)一，因?yàn)槠髽I(yè)的不同職位體系的工作職責(zé)、崗位性質(zhì)，決定了其價值評判與價值分配方式的差異。例如，企業(yè)營銷系統(tǒng)崗位追求結(jié)果導(dǎo)向，則會在薪酬結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)出較大的薪資級差，以激勵、吸引員工達(dá)成且超出績效目標(biāo)，同時在薪酬構(gòu)成上，浮動薪酬所占比例較大，以拉開績優(yōu)與績差員工的收入差距；而生產(chǎn)系統(tǒng)的崗位追求穩(wěn)定與平緩的持續(xù)改善，那么對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時不會有較大的薪資級差，同時在薪酬構(gòu)成

8、上也會增加年功補(bǔ)貼的薪酬科目。 薪酬實(shí)施方案的設(shè)計(jì)是執(zhí)行前提 在實(shí)際薪酬管理過程中，我們發(fā)現(xiàn)圍繞設(shè)計(jì)的薪酬方案的實(shí)施結(jié)果往往并不樂觀。這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在薪酬設(shè)計(jì)上投入了大量的時間、金錢與人力，但往往忽視了方案實(shí)施時所需要的支撐方案，所以很多薪酬管理變革動作宣告失敗。 據(jù)一項(xiàng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)階段，中國大量企業(yè)的薪酬變革，之所以成功幾率很低，關(guān)鍵是企業(yè)只顧薪酬設(shè)計(jì)，不管實(shí)施程序，或者說，只關(guān)心實(shí)體，而忽略了程序。 例如：某外貿(mào)企業(yè)希望改變業(yè)務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)和水平，但是客戶檔案和關(guān)鍵信息都在業(yè)務(wù)員個人手中，在對設(shè)計(jì)的方案征求意見時，業(yè)務(wù)人員即使看到了方案對自己不利也不表示反對，因?yàn)樗麄儓?jiān)信公司不敢真

9、正實(shí)施，否則他們很容易帶走當(dāng)期貢獻(xiàn)利潤的大客戶。所以，客戶管理、組織問題和配套措施成為薪酬變革重要的程序支持。 因?yàn)槠髽I(yè)薪酬設(shè)計(jì)起源于企業(yè)的組織設(shè)計(jì)、崗位工作分析、績效考核方案，所以在策劃企業(yè)薪酬體系實(shí)施方案時，需要有步驟地進(jìn)行以下工作： 確定、簽發(fā)、公示企業(yè)內(nèi)各部門的組織架構(gòu)、部門職責(zé)與崗位職責(zé)；設(shè)計(jì)、研討與修訂、簽發(fā)、培訓(xùn)、宣傳貫徹各部門及崗位的績效考核方案； 確定、報(bào)批企業(yè)內(nèi)部的職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，考慮到薪資保密性，一般只對相關(guān)管理者進(jìn)行培訓(xùn)、解釋與說明； 制定、研討、培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理制度，包括各類崗位的薪酬構(gòu)成與核算的流程、日常薪酬預(yù)算、調(diào)薪、薪酬發(fā)放審批流程。 值得注意的是

10、，企業(yè)內(nèi)薪酬方案實(shí)施時，不能僅靠人力資源部來一手組織甚至操辦，必須成立公司的薪酬管理委員會，由公司一把手親自負(fù)責(zé)。 人力資源部的專業(yè)分析是持續(xù)改善的風(fēng)向標(biāo) 很多企業(yè)設(shè)計(jì)好的薪酬方案與實(shí)施方案，在充分地實(shí)施之后，容易變成人力資源部年復(fù)一年的薪酬日常核算和統(tǒng)計(jì)。直到某一天，公司管理層突然發(fā)現(xiàn)既有的薪酬管理又不能支撐企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營的需要，于是又大花精力、財(cái)力、人力進(jìn)行新一輪的變革。 其實(shí)，這樣的情況完全可以避免，如果人力資源部能夠在日常的薪酬核算過程中做好的專業(yè)的薪酬分析工作，也同樣能夠協(xié)助公司及時暴露問題，做到未雨綢繆。 那么，人力資源部究竟應(yīng)該做好哪些方面的薪酬專業(yè)分析呢？ 1.薪酬總體情況的分析

11、 做好公司及各部門每月薪酬總額分析、人數(shù)變化趨勢分析、人均薪資分析，我們就可以知道薪資變化的趨勢與具體變化的原因：是人數(shù)的增加導(dǎo)致薪資總額的上升，還是調(diào)薪導(dǎo)致人均薪資上升繼而使總額上升。 引入薪酬管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)監(jiān)控企業(yè)在人力成本費(fèi)用率、人力成本投資回報(bào)率方面的變化趨勢，計(jì)算公式參照如下： 人力成本費(fèi)用率=（薪資費(fèi)用+福利費(fèi)用）/營業(yè)收入，該指標(biāo)用來評價人力資本投入的產(chǎn)出效率； 人力成本投資回報(bào)率=（薪資費(fèi)用+福利費(fèi)用+稅前利潤）/（薪資費(fèi)用+福利費(fèi)用），該指標(biāo)用來評價人力資本投入的產(chǎn)出效益。 例如，一個公司有5個銷售區(qū)域，人力資源部門每個月統(tǒng)計(jì)他們的人力成本費(fèi)用率，從而可以得出各個部門的人

12、力資本投入的產(chǎn)出效率，同時也能清楚地知道人力投入產(chǎn)出效率出現(xiàn)異常的部門，并及時找到相關(guān)的問題點(diǎn)進(jìn)行改善。 人力成本投資回報(bào)率則更加有管理的指導(dǎo)意義。如一個公司的新項(xiàng)目或者新公司運(yùn)營時就會發(fā)生這種情況：利潤為零，此時人力成本已經(jīng)發(fā)生了作用，即利潤=收入-支出（成本），利潤為0時，至少保證了收入足以沖抵支出；該公司人力成本投資回報(bào)率一年的是0.6，1月是0.1，2月是0.2，3月是0.3，4月12月是1.0，事實(shí)上通過觀察我們會發(fā)現(xiàn)，該公司正在逐步轉(zhuǎn)虧為盈，人力成本投資正在收到更大的回報(bào),從而我們可以斷定該公司的經(jīng)營效益正在好轉(zhuǎn)。 2.薪酬結(jié)構(gòu)分析 每月人力資源部可以統(tǒng)計(jì)公司、各部門的各崗位層級的薪酬總額（包括固定薪酬與浮動薪酬）變化趨勢、各崗位層級的人均薪資變化趨勢，從而觀察出企業(yè)內(nèi)以及各部門內(nèi)相鄰崗位層級的收入差距是否合理，并以此作為改善公司薪酬結(jié)構(gòu)的參考依據(jù)。 3.薪酬構(gòu)成分析 固定薪酬構(gòu)成明細(xì)分析。如對加班費(fèi)、工齡工資進(jìn)行分析與管控：每月統(tǒng)計(jì)與分析公司、各部門加班費(fèi)（工齡工資）總額、人均加班費(fèi)（工齡工資）金額、薪資總額中的加班費(fèi)（工齡工資）占比，找到異常點(diǎn)，并進(jìn)行有效管控； 浮動薪酬分析（即績效獎金發(fā)放分析）。包括獎金、業(yè)績、利潤，薪資總額、人均薪資、人均利潤、人均銷售額等同期對比分析，通過對這些指標(biāo)變化趨勢的分析，我們可以清晰地評估出績效