業(yè)務(wù)流程重組BPR培訓(xùn)案例

1、業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)實(shí)施實(shí)施ERP和進(jìn)行和進(jìn)行BPR的關(guān)系的關(guān)系 ERP是蘊(yùn)含一定的管理模式和管理方法的管理信是蘊(yùn)含一定的管理模式和管理方法的管理信息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制與之有沖突營(yíng)機(jī)制與之有沖突,不協(xié)調(diào)不協(xié)調(diào),那末實(shí)施那末實(shí)施ERP時(shí)必然會(huì)遇時(shí)必然會(huì)遇到種種阻力到種種阻力,不可能順利進(jìn)行。不可能順利進(jìn)行。 通過(guò)通過(guò)BPR改革傳統(tǒng)的管理模式改革傳統(tǒng)的管理模式,建立適應(yīng)現(xiàn)代市建立適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度,包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體制、組織形式和經(jīng)營(yíng)方式。制、組織形

2、式和經(jīng)營(yíng)方式。 正確地進(jìn)行正確地進(jìn)行BPR是成功實(shí)施是成功實(shí)施ERP的必要條件。的必要條件。業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu) 1990年管理學(xué)博士年管理學(xué)博士Michael Harmer 哈默發(fā)表文章哈默發(fā)表文章Reengineering Work,Dont Automate,Obliterate (重新設(shè)計(jì)工作重新設(shè)計(jì)工作,不是搞自動(dòng)化不是搞自動(dòng)化) 1993年哈默與錢(qián)辟年哈默與錢(qián)辟(James Champy)合寫(xiě)了一本書(shū)合寫(xiě)了一本書(shū)Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution(企業(yè)重構(gòu)企業(yè)重構(gòu)

3、企業(yè)革命宣言企業(yè)革命宣言) 他們的觀點(diǎn)很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認(rèn)同。他們的觀點(diǎn)很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認(rèn)同。企業(yè)重構(gòu)成為企業(yè)重構(gòu)成為1993年美國(guó)的最暢銷(xiāo)書(shū)之一。該年美國(guó)的最暢銷(xiāo)書(shū)之一。該 書(shū)很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行。書(shū)很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行。 現(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組現(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineering )簡(jiǎn)稱為簡(jiǎn)稱為 B P R企業(yè)重構(gòu)企業(yè)重構(gòu)提出的提出的時(shí)代背景時(shí)代背景 市場(chǎng)需求的多樣性市場(chǎng)需求的多樣性,并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測(cè)并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測(cè) 響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能響應(yīng)市場(chǎng)需求

4、的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能 否生存與發(fā)展的決定性因素否生存與發(fā)展的決定性因素 “ 創(chuàng)新創(chuàng)新”是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)能夠保持活力是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)能夠保持活力,持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展的的 最重要的生產(chǎn)力最重要的生產(chǎn)力 為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,在管理上要求授于員工在管理上要求授于員工 更多的參與權(quán)和決策權(quán)更多的參與權(quán)和決策權(quán),要求使工作內(nèi)容豐富化要求使工作內(nèi)容豐富化 隨著信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展隨著信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部中層管理企業(yè)內(nèi)部中層管理 的作用正在弱化的作用正在弱化某公司信貸營(yíng)業(yè)部某公司信貸營(yíng)業(yè)部進(jìn)行進(jìn)行BPR的案例的案例 原來(lái)營(yíng)業(yè)部分五個(gè)專業(yè)組

5、原來(lái)營(yíng)業(yè)部分五個(gè)專業(yè)組:客戶組信用客戶組信用 評(píng)審組信貸利率組合同組財(cái)務(wù)組評(píng)審組信貸利率組合同組財(cái)務(wù)組 客戶從申請(qǐng)到取得貸款通常需要一個(gè)星期客戶從申請(qǐng)到取得貸款通常需要一個(gè)星期 業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個(gè)綜合性小組業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個(gè)綜合性小組,每每 個(gè)小組都全面負(fù)責(zé)從接受客戶申請(qǐng)到支付個(gè)小組都全面負(fù)責(zé)從接受客戶申請(qǐng)到支付 貸款和收回貸款的全過(guò)程貸款和收回貸款的全過(guò)程 B P R 后客戶從申請(qǐng)到取得貸款只要一天后客戶從申請(qǐng)到取得貸款只要一天案例的分析與討論案例的分析與討論按專業(yè)分工的利弊分析按專業(yè)分工的利弊分析 傳統(tǒng)觀念傳統(tǒng)觀念: 勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 十八世

6、紀(jì)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)、斯密在其著十八世紀(jì)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)、斯密在其著作作國(guó)富論國(guó)富論中最早提出中最早提出(18世紀(jì)英國(guó)制世紀(jì)英國(guó)制針業(yè)的例子針業(yè)的例子) 美國(guó)汽車(chē)大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功美國(guó)汽車(chē)大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功與失敗與失敗 分工與合作是對(duì)立統(tǒng)一的。分工越細(xì)分工與合作是對(duì)立統(tǒng)一的。分工越細(xì),對(duì)對(duì)工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高,管理工作管理工作的工作量越大的工作量越大,難度也越大。難度也越大。專業(yè)化分工引起的主要問(wèn)題專業(yè)化分工引起的主要問(wèn)題1.分工越細(xì)分工越細(xì),一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)的部門(mén)和環(huán)一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)的部門(mén)和環(huán)節(jié)越多節(jié)越多,交接、審核、批準(zhǔn)等不增值的環(huán)交接、審

7、核、批準(zhǔn)等不增值的環(huán)節(jié)也越多節(jié)也越多,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大,管管理人員多理人員多,機(jī)構(gòu)臃腫機(jī)構(gòu)臃腫,管理成本高。管理成本高。2.按職能分工按職能分工,“鐵路警察各管一段鐵路警察各管一段”大家大家只關(guān)心本部門(mén)本專業(yè)范圍的工作只關(guān)心本部門(mén)本專業(yè)范圍的工作,缺乏全缺乏全局觀念局觀念,容易產(chǎn)生部門(mén)主義。容易產(chǎn)生部門(mén)主義。3.專業(yè)化分工使員工的技能單一專業(yè)化分工使員工的技能單一,限制了員限制了員工能力的發(fā)揮工能力的發(fā)揮,限制了大家的創(chuàng)造性。限制了大家的創(chuàng)造性。業(yè)務(wù)流程重組的基本概念業(yè)務(wù)流程重組的基本概念 為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)效為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生

8、產(chǎn)效率等重要指標(biāo)上取得顯著進(jìn)展率等重要指標(biāo)上取得顯著進(jìn)展,而進(jìn)行的根本性而進(jìn)行的根本性的重新思考和對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程所作的徹底的重的重新思考和對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程所作的徹底的重新設(shè)計(jì)新設(shè)計(jì) 要點(diǎn)是要點(diǎn)是: 根本性的重新思考根本性的重新思考 徹底的重新設(shè)計(jì)徹底的重新設(shè)計(jì) 要求取得顯著進(jìn)展要求取得顯著進(jìn)展,顯著的效益顯著的效益 核心問(wèn)題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的核心問(wèn)題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)按專業(yè)職能分工職能分工”, 而是按過(guò)程進(jìn)行重組而是按過(guò)程進(jìn)行重組BPR前企業(yè)中常見(jiàn)的問(wèn)題前企業(yè)中常見(jiàn)的問(wèn)題 部門(mén)之間信息交流過(guò)多部門(mén)之間信息交流過(guò)多,而且很多重復(fù)而且很多重復(fù) 控制點(diǎn)太多控制點(diǎn)太多,割裂了過(guò)程割裂

9、了過(guò)程 控制點(diǎn)太多會(huì)形成束縛控制點(diǎn)太多會(huì)形成束縛,不能發(fā)不能發(fā)揮員工的自治機(jī)能揮員工的自治機(jī)能 信息反饋點(diǎn)往往設(shè)置在過(guò)程的后端信息反饋點(diǎn)往往設(shè)置在過(guò)程的后端 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題己遲發(fā)現(xiàn)問(wèn)題己遲,造成造成大的返工大的返工 不恰當(dāng)?shù)木彌_機(jī)制不恰當(dāng)?shù)木彌_機(jī)制 為了應(yīng)付各種不確定性為了應(yīng)付各種不確定性,動(dòng)用了過(guò)多動(dòng)用了過(guò)多的資源作安全儲(chǔ)備的資源作安全儲(chǔ)備,重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性 不分正常情況和特殊情況用同一的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)過(guò)程去處理不分正常情況和特殊情況用同一的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)過(guò)程去處理,使業(yè)務(wù)過(guò)程復(fù)雜化使業(yè)務(wù)過(guò)程復(fù)雜化業(yè)務(wù)流程重組的主要做法業(yè)務(wù)流程重組的主要做法 工作集成工作集成 將一項(xiàng)任務(wù)將一項(xiàng)

10、任務(wù)(一個(gè)過(guò)程一個(gè)過(guò)程)的各道工序集的各道工序集成在一起成在一起, ,組織由多種專業(yè)組成的綜合性單位組織由多種專業(yè)組成的綜合性單位, ,由由其統(tǒng)一負(fù)責(zé)并完成該項(xiàng)任務(wù)的全過(guò)程其統(tǒng)一負(fù)責(zé)并完成該項(xiàng)任務(wù)的全過(guò)程, ,打破由于打破由于專業(yè)專業(yè)( (職能職能) )分工將過(guò)程割裂分工將過(guò)程割裂 改變業(yè)務(wù)過(guò)程的運(yùn)行順序改變業(yè)務(wù)過(guò)程的運(yùn)行順序 由串行順序改變?yōu)椴⑿杏纱许樞蚋淖優(yōu)椴⑿?過(guò)程實(shí)現(xiàn)的方式由一種標(biāo)準(zhǔn)模式改變?yōu)槎喾N模式過(guò)程實(shí)現(xiàn)的方式由一種標(biāo)準(zhǔn)模式改變?yōu)槎喾N模式 減少過(guò)程中的中間檢查與控制等不增值的環(huán)節(jié)減少過(guò)程中的中間檢查與控制等不增值的環(huán)節(jié) 建立面向任務(wù)建立面向任務(wù), ,面向過(guò)程的團(tuán)隊(duì)面向過(guò)程的團(tuán)隊(duì),

11、 ,向基層授權(quán)向基層授權(quán), ,提提高基層執(zhí)行者的責(zé)任心高基層執(zhí)行者的責(zé)任心, ,發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性通過(guò)通過(guò)BPR將引起的一系列變化將引起的一系列變化 按專業(yè)分工的職能部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向按專業(yè)分工的職能部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向 過(guò)程的工作團(tuán)隊(duì)過(guò)程的工作團(tuán)隊(duì)(Team)(Team) 工作團(tuán)隊(duì)不是與該項(xiàng)任務(wù)有關(guān)的各部門(mén)的代工作團(tuán)隊(duì)不是與該項(xiàng)任務(wù)有關(guān)的各部門(mén)的代 表的集合表的集合, ,而是按任務(wù)需要把有關(guān)各專業(yè)的而是按任務(wù)需要把有關(guān)各專業(yè)的 工作人員集中在一個(gè)組織之內(nèi)工作人員集中在一個(gè)組織之內(nèi) 團(tuán)隊(duì)組織有利于情況的的溝通、交流、協(xié)調(diào)和及團(tuán)隊(duì)組織有利于情況的的溝通、交流、協(xié)調(diào)和及

12、 時(shí)反饋時(shí)反饋 團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù)團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù), ,利害休戚相關(guān)利害休戚相關(guān), ,有有 利于樹(shù)立互助合作的團(tuán)隊(duì)精神利于樹(shù)立互助合作的團(tuán)隊(duì)精神實(shí)施實(shí)施BPR將引起的一系列變化將引起的一系列變化 業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢虼⒔Y(jié)合業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢虼⒔Y(jié)合 的流程的流程 并行可以縮短周期并行可以縮短周期,避免到過(guò)程后期才避免到過(guò)程后期才 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行大的返工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行大的返工 并行工程并行工程(Concurrent Engineering) 并行工程的概念是并行工程的概念是1986年美國(guó)國(guó)防部防御年美國(guó)國(guó)防部防御 研究所的研究所的R-338報(bào)告中首先提出的報(bào)告中首先提出的

13、并行工程是對(duì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過(guò)程并行工程是對(duì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過(guò)程(包包 括制造過(guò)程、服務(wù)過(guò)程、維修過(guò)程等支持括制造過(guò)程、服務(wù)過(guò)程、維修過(guò)程等支持 過(guò)程過(guò)程)進(jìn)行并行地、集成地設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng)進(jìn)行并行地、集成地設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng) 方法方法并行工程的本質(zhì)特征并行工程的本質(zhì)特征 在任務(wù)開(kāi)始進(jìn)行的早期階段在任務(wù)開(kāi)始進(jìn)行的早期階段(規(guī)劃設(shè)計(jì)階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段) 就要考慮任務(wù)全生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種就要考慮任務(wù)全生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種 問(wèn)題問(wèn)題,例如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就要解決好產(chǎn)品的例如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就要解決好產(chǎn)品的 可加工性、可裝配性、可檢測(cè)性、可維修性可加工性、可裝配性、可檢測(cè)性、可維修性 以及廢棄物處理

14、的方便性和環(huán)保問(wèn)題等以及廢棄物處理的方便性和環(huán)保問(wèn)題等 任務(wù)進(jìn)行過(guò)程各階段的活動(dòng)要盡可能地平行任務(wù)進(jìn)行過(guò)程各階段的活動(dòng)要盡可能地平行 交叉進(jìn)行交叉進(jìn)行 并行工程強(qiáng)調(diào)面向任務(wù)并行工程強(qiáng)調(diào)面向任務(wù),要求系統(tǒng)集成要求系統(tǒng)集成,整體優(yōu)化整體優(yōu)化 幾項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料幾項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料 波音公司關(guān)于產(chǎn)品生命周期費(fèi)用波音公司關(guān)于產(chǎn)品生命周期費(fèi)用(Life Cycle Cost L.C.C.) 的研究報(bào)告指出的研究報(bào)告指出: L.C.C.的的 85%決定于產(chǎn)品決定于產(chǎn)品 設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的早期階段設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的早期階段,而該階段本身所花的費(fèi)用只占而該階段本身所花的費(fèi)用只占 L.C.C.的的 7% 通用汽車(chē)公司的研究報(bào)告指出通用汽車(chē)公

15、司的研究報(bào)告指出: 產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用 只占只占 LCC的的5%,但但LCC的的70%是由產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定的是由產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定的 1998年年Dixon和和Duffey的研究報(bào)告指出的研究報(bào)告指出: 所有的產(chǎn)品質(zhì)所有的產(chǎn)品質(zhì) 量問(wèn)題有量問(wèn)題有40%均歸結(jié)于不良的設(shè)計(jì)。修改設(shè)計(jì)的成本均歸結(jié)于不良的設(shè)計(jì)。修改設(shè)計(jì)的成本 隨著修改的時(shí)間越靠后隨著修改的時(shí)間越靠后,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越晚，成本就越高發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越晚，成本就越高實(shí)施并行工程的基本要求實(shí)施并行工程的基本要求 管理方面管理方面 1.組織形式組織形式 采用跨部門(mén)、多專業(yè)的團(tuán)隊(duì)組織采用跨部門(mén)、多專業(yè)的團(tuán)隊(duì)組織 2.管理方式管理方式 采用項(xiàng)目管理方式和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃

16、方法采用項(xiàng)目管理方式和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法 技術(shù)方面技術(shù)方面 1.采用采用 DFX 技術(shù)技術(shù) 如可加工性設(shè)計(jì)如可加工性設(shè)計(jì)DFM、可裝可裝 配性配性 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)DFA、可檢測(cè)性設(shè)計(jì)可檢測(cè)性設(shè)計(jì)DFT等等 2.采用采用CAX計(jì)算機(jī)輔助技術(shù)計(jì)算機(jī)輔助技術(shù) 如如CAD、CAPP、CAE等等 3.采用統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)和建立產(chǎn)品全生命周采用統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)和建立產(chǎn)品全生命周 期的數(shù)據(jù)庫(kù)期的數(shù)據(jù)庫(kù)基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變 基層工作人員過(guò)去只是一個(gè)聽(tīng)上級(jí)指揮的執(zhí)行基層工作人員過(guò)去只是一個(gè)聽(tīng)上級(jí)指揮的執(zhí)行者。重組后基層組建了團(tuán)隊(duì)者。重組后基層組建了團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)得到授權(quán)團(tuán)隊(duì)得到授權(quán),只要在只

17、要在任務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用預(yù)算、完工期限等方任務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用預(yù)算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標(biāo)保持一致面與組織規(guī)定的目標(biāo)保持一致,在如何去完成任務(wù)在如何去完成任務(wù)上有完全的自主決策權(quán)。上有完全的自主決策權(quán)。 所以他們不再是單純的執(zhí)行者所以他們不再是單純的執(zhí)行者,他們參與團(tuán)隊(duì)管他們參與團(tuán)隊(duì)管理理,是團(tuán)隊(duì)工作的決策者。從而團(tuán)隊(duì)的基層工作者是團(tuán)隊(duì)工作的決策者。從而團(tuán)隊(duì)的基層工作者的積極性大大提高的積極性大大提高, 他們的主動(dòng)性、創(chuàng)造性能更好他們的主動(dòng)性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮地發(fā)揮對(duì)員工素質(zhì)要求的變化對(duì)員工素質(zhì)要求的變化 過(guò)去對(duì)員工的要求主要是熟練地掌握專業(yè)技過(guò)去對(duì)員工的要求主要是熟練地掌握

18、專業(yè)技能能,至于做什么和工作如何安排都是上級(jí)決定的。至于做什么和工作如何安排都是上級(jí)決定的?；鶎庸ぷ髡咧皇欠暮蛨?zhí)行?；鶎庸ぷ髡咧皇欠暮蛨?zhí)行。 在團(tuán)隊(duì)里工作不僅涉及的專業(yè)范圍廣了在團(tuán)隊(duì)里工作不僅涉及的專業(yè)范圍廣了,要求要求有較寬的知識(shí)面有較寬的知識(shí)面,而且要求面對(duì)變化著的情況能夠而且要求面對(duì)變化著的情況能夠自己去分析問(wèn)題自己去分析問(wèn)題,自己去尋找解決問(wèn)題的辦法。因自己去尋找解決問(wèn)題的辦法。因此對(duì)員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能此對(duì)員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能,而且重而且重要的是要具有分析問(wèn)題、處理問(wèn)題的能力。要的是要具有分析問(wèn)題、處理問(wèn)題的能力。 因此對(duì)員工的培訓(xùn)教育就不能只是崗位技能因

19、此對(duì)員工的培訓(xùn)教育就不能只是崗位技能的培訓(xùn)的培訓(xùn),而要更加注重能力的培養(yǎng)。而要更加注重能力的培養(yǎng)。績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變化績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變化 傳統(tǒng)傳統(tǒng): 崗位職能完成的好壞崗位職能完成的好壞 重組重組: 看重的是工作成果看重的是工作成果,即對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。即對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。 員己報(bào)酬的多少員己報(bào)酬的多少,直接取決于其貢獻(xiàn)的大小直接取決于其貢獻(xiàn)的大小 關(guān)于職務(wù)升遷與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)于職務(wù)升遷與獎(jiǎng)勵(lì) 傳統(tǒng)傳統(tǒng): 在等級(jí)制的組織里通常把職務(wù)升遷作為一種重要的在等級(jí)制的組織里通常把職務(wù)升遷作為一種重要的激勵(lì)手段激勵(lì)手段 重組重組: 工作表現(xiàn)好的給予獎(jiǎng)勵(lì)工作表現(xiàn)好的給予獎(jiǎng)勵(lì),包括物質(zhì)的和精神的包括物質(zhì)的和精神的,如

20、加如加薪、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)等。至于職務(wù)的升遷薪、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)等。至于職務(wù)的升遷,則主要取決于他是否具則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力有勝任新工作崗位的能力,如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、洞察力、如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝通能力等等判斷能力、溝通能力等等員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變 通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu)通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu),以及區(qū)分績(jī)效與能力的以及區(qū)分績(jī)效與能力的不同評(píng)價(jià)形式不同評(píng)價(jià)形式,從而重新塑造了員工的價(jià)值觀從而重新塑造了員工的價(jià)值觀 工作成果與顧客的滿意度密切相關(guān)工作成果與顧客的滿意度密切相關(guān),所以重構(gòu)促使員所以重構(gòu)促使員工去關(guān)注顧客的要求和利益工去關(guān)注顧客的要求和

21、利益,而不是去迎合上級(jí)的意圖而不是去迎合上級(jí)的意圖,只注意去和上級(jí)搞好關(guān)系。只注意去和上級(jí)搞好關(guān)系。 面對(duì)工作面對(duì)工作,不再是被動(dòng)地去執(zhí)行上級(jí)的指令不再是被動(dòng)地去執(zhí)行上級(jí)的指令,而是以強(qiáng)而是以強(qiáng)烈的責(zé)任心和主動(dòng)性去工作烈的責(zé)任心和主動(dòng)性去工作,把高效地完成工作任務(wù)看把高效地完成工作任務(wù)看成是施展才華成是施展才華,體現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)。體現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)。 員工為了自身的不斷提高和發(fā)展員工為了自身的不斷提高和發(fā)展,必然會(huì)努力學(xué)習(xí)必然會(huì)努力學(xué)習(xí),以以提高自己的能力提高自己的能力,以便為應(yīng)付未來(lái)的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ)以便為應(yīng)付未來(lái)的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ) 員工價(jià)值觀的正確與否員工價(jià)值觀的正確與否,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展有不

22、可對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展有不可估量的作用估量的作用管理者角色的轉(zhuǎn)變管理者角色的轉(zhuǎn)變 重構(gòu)給基層團(tuán)隊(duì)授權(quán)重構(gòu)給基層團(tuán)隊(duì)授權(quán),為了完成任務(wù)為了完成任務(wù),過(guò)程管理過(guò)程管理的許多具體工作由團(tuán)隊(duì)自己負(fù)責(zé)自主運(yùn)作的許多具體工作由團(tuán)隊(duì)自己負(fù)責(zé)自主運(yùn)作,因此因此對(duì)經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變對(duì)經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變,由一個(gè)指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)員和教練員由一個(gè)指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)員和教練員高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù),可以有充裕的時(shí)間可以有充裕的時(shí)間去研究企業(yè)的明天去研究企業(yè)的明天,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題也有更多的時(shí)間去了解基層的情況也

23、有更多的時(shí)間去了解基層的情況,聽(tīng)取意見(jiàn)聽(tīng)取意見(jiàn),研研究政策究政策,及時(shí)給基層以支持和指導(dǎo)及時(shí)給基層以支持和指導(dǎo)重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別 現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)代企業(yè) 傳統(tǒng)企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè) 指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想 只有變革才能生存只有變革才能生存 不得已才變革不得已才變革 工作導(dǎo)向工作導(dǎo)向 滿足顧客要求滿足顧客要求 完成上級(jí)任務(wù)完成上級(jí)任務(wù) 管理方式管理方式 全過(guò)程管理全過(guò)程管理 按職能管理按職能管理 管理重點(diǎn)管理重點(diǎn) 全過(guò)程優(yōu)化全過(guò)程優(yōu)化 部門(mén)優(yōu)化部門(mén)優(yōu)化 領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式 授權(quán)、指導(dǎo)授權(quán)、指導(dǎo) 指揮、控制指揮、控制 工作內(nèi)容工作內(nèi)容 強(qiáng)調(diào)豐富化強(qiáng)調(diào)豐富化 強(qiáng)調(diào)專業(yè)化強(qiáng)調(diào)專業(yè)

24、化 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 著重小組業(yè)績(jī)著重小組業(yè)績(jī) 主要看個(gè)人業(yè)績(jī)主要看個(gè)人業(yè)績(jī)重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù)續(xù)) 現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)代企業(yè) 傳統(tǒng)企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 扁平化、網(wǎng)絡(luò)型扁平化、網(wǎng)絡(luò)型 金字塔型縱向控制金字塔型縱向控制人員素質(zhì)人員素質(zhì) 要求掌握多種技能要求掌握多種技能 重視專業(yè)水平重視專業(yè)水平 強(qiáng)調(diào)協(xié)作能力強(qiáng)調(diào)協(xié)作能力 發(fā)揮個(gè)人能力發(fā)揮個(gè)人能力企業(yè)文化企業(yè)文化 為顧客著想為顧客著想 部門(mén)主義部門(mén)主義 團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神 崗位職責(zé)明確崗位職責(zé)明確金字塔型層級(jí)式金字塔型層級(jí)式組織的特征組織的特征 按等級(jí)分配權(quán)力按等級(jí)分配權(quán)力 形成分等級(jí)的指揮鏈

25、形成分等級(jí)的指揮鏈 縱向控制縱向控制 崗位職責(zé)明確崗位職責(zé)明確 職與權(quán)對(duì)等統(tǒng)一職與權(quán)對(duì)等統(tǒng)一 詳盡的規(guī)章制度詳盡的規(guī)章制度 各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序,政策的一政策的一貫性貫性,一切按制度辦事一切按制度辦事 組織中的人際關(guān)系組織中的人際關(guān)系 強(qiáng)調(diào)崗位角色強(qiáng)調(diào)崗位角色,排斥私人感情排斥私人感情,工作上工作上要求用理性而非感情要求用理性而非感情 職務(wù)升遷是主要的激勵(lì)手段職務(wù)升遷是主要的激勵(lì)手段 遇到了有爭(zhēng)議的問(wèn)題遇到了有爭(zhēng)議的問(wèn)題,由上級(jí)協(xié)調(diào)仲裁由上級(jí)協(xié)調(diào)仲裁,不允許不通過(guò)上不允許不通過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)級(jí)領(lǐng)導(dǎo),同級(jí)之間自已協(xié)商同級(jí)之間自已協(xié)商 金字塔型層級(jí)式組織金字塔型層級(jí)式組織的優(yōu)

26、缺點(diǎn)分析的優(yōu)缺點(diǎn)分析 金字塔型層級(jí)式組織是美國(guó)通用汽車(chē)公司的總裁金字塔型層級(jí)式組織是美國(guó)通用汽車(chē)公司的總裁斯隆最早提出的斯隆最早提出的 專業(yè)化分工專業(yè)化分工(管理上按職能分工管理上按職能分工)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 專專才與通才對(duì)任務(wù)變化的適應(yīng)能力不同才與通才對(duì)任務(wù)變化的適應(yīng)能力不同 “鐵路警察各管一段鐵路警察各管一段” 的優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)分工明確的優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)分工明確 缺點(diǎn)是在處理非常規(guī)任務(wù)時(shí)缺點(diǎn)是在處理非常規(guī)任務(wù)時(shí),缺乏機(jī)動(dòng)性和靈活性缺乏機(jī)動(dòng)性和靈活性 層級(jí)式遞階組織層級(jí)式遞階組織,控制嚴(yán)密控制嚴(yán)密,保證了指揮統(tǒng)一保證了指揮統(tǒng)一,高效運(yùn)高效運(yùn)作作,但層級(jí)越多但層級(jí)越多,信息的傳遞路線越長(zhǎng)信息的傳

27、遞路線越長(zhǎng),對(duì)環(huán)境變化的對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)速度會(huì)越差反應(yīng)速度會(huì)越差 今天的時(shí)代特征決定了金字塔型層級(jí)式組織的不今天的時(shí)代特征決定了金字塔型層級(jí)式組織的不適應(yīng)性適應(yīng)性金字塔型層級(jí)式組織金字塔型層級(jí)式組織的優(yōu)缺點(diǎn)分析的優(yōu)缺點(diǎn)分析 效能問(wèn)題效能問(wèn)題 企業(yè)的總目標(biāo)沿組織的層級(jí)逐級(jí)分解企業(yè)的總目標(biāo)沿組織的層級(jí)逐級(jí)分解,形成各級(jí)的子目形成各級(jí)的子目 標(biāo)標(biāo),最終將任務(wù)落實(shí)到基層的每個(gè)員工身上最終將任務(wù)落實(shí)到基層的每個(gè)員工身上,任務(wù)的分解和部任務(wù)的分解和部門(mén)設(shè)置是一致的。各級(jí)人員按上級(jí)指揮去完成所分派的任務(wù)。門(mén)設(shè)置是一致的。各級(jí)人員按上級(jí)指揮去完成所分派的任務(wù)。工作中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)工作中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),將問(wèn)題逐級(jí)向上反

28、映將問(wèn)題逐級(jí)向上反映,直至負(fù)責(zé)解決該類直至負(fù)責(zé)解決該類問(wèn)題的部門(mén)。整個(gè)組織像一架大機(jī)器圍繞既定的任務(wù)能準(zhǔn)確問(wèn)題的部門(mén)。整個(gè)組織像一架大機(jī)器圍繞既定的任務(wù)能準(zhǔn)確地高效運(yùn)轉(zhuǎn)地高效運(yùn)轉(zhuǎn) 當(dāng)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)當(dāng)任務(wù)發(fā)生變化時(shí),組織內(nèi)的部門(mén)設(shè)置、人員分工、規(guī)組織內(nèi)的部門(mén)設(shè)置、人員分工、規(guī)章制度須相應(yīng)調(diào)整章制度須相應(yīng)調(diào)整,如調(diào)整跟不上變化只能作臨時(shí)性安排。如調(diào)整跟不上變化只能作臨時(shí)性安排。任務(wù)的分配可能忙閑不均任務(wù)的分配可能忙閑不均,出現(xiàn)的有些問(wèn)題沒(méi)有對(duì)口的負(fù)責(zé)出現(xiàn)的有些問(wèn)題沒(méi)有對(duì)口的負(fù)責(zé)解決的部門(mén)。因此根據(jù)原來(lái)的職責(zé)分工解決的部門(mén)。因此根據(jù)原來(lái)的職責(zé)分工,會(huì)出現(xiàn)三不管的問(wèn)會(huì)出現(xiàn)三不管的問(wèn)題題,于是就容易踢皮

29、球于是就容易踢皮球,互相扯皮?；ハ喑镀?。 金字塔型層級(jí)式組織金字塔型層級(jí)式組織的優(yōu)缺點(diǎn)分析的優(yōu)缺點(diǎn)分析信息的采集、傳遞和處理對(duì)決策的影響信息的采集、傳遞和處理對(duì)決策的影響 信息的采集、處理模式信息的采集、處理模式: 分散采集分散采集,縱向傳遞縱向傳遞,逐逐級(jí)處理級(jí)處理,集中決策集中決策 組織的各級(jí)成員將獲得的信息整理后只送給他組織的各級(jí)成員將獲得的信息整理后只送給他的直接上級(jí)的直接上級(jí),整理時(shí)保存共性整理時(shí)保存共性,去除個(gè)性去除個(gè)性(細(xì)節(jié)細(xì)節(jié)),最高最高領(lǐng)導(dǎo)看到的基層傳來(lái)信息的共性特征領(lǐng)導(dǎo)看到的基層傳來(lái)信息的共性特征,因此其決策是因此其決策是基于這些共性特征作出的基于這些共性特征作出的 組織的

30、層級(jí)多組織的層級(jí)多,信息的傳遞路線長(zhǎng)信息的傳遞路線長(zhǎng),費(fèi)時(shí)多費(fèi)時(shí)多,容易容易貽誤商機(jī)。信息處理經(jīng)過(guò)的部門(mén)越多貽誤商機(jī)。信息處理經(jīng)過(guò)的部門(mén)越多,失真越嚴(yán)重失真越嚴(yán)重,容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)作出錯(cuò)誤決策容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)作出錯(cuò)誤決策金字塔型層級(jí)式組織金字塔型層級(jí)式組織的優(yōu)缺點(diǎn)分析的優(yōu)缺點(diǎn)分析 人力資源利用問(wèn)題人力資源利用問(wèn)題 金字塔型層級(jí)式組織中金字塔型層級(jí)式組織中,中層和基層都是執(zhí)行性機(jī)中層和基層都是執(zhí)行性機(jī)構(gòu)構(gòu),人的主動(dòng)性、創(chuàng)造力受到束縛人的主動(dòng)性、創(chuàng)造力受到束縛 分工太細(xì)分工太細(xì),工作內(nèi)容固定工作內(nèi)容固定,只有與崗位職責(zé)有關(guān)的能只有與崗位職責(zé)有關(guān)的能力得到利用力得到利用,其它的才能無(wú)法發(fā)揮其它的才能無(wú)法發(fā)揮

31、 激勵(lì)模式激勵(lì)模式 職務(wù)晉升是激勵(lì)的主要手段職務(wù)晉升是激勵(lì)的主要手段 隨著信息技術(shù)的發(fā)展隨著信息技術(shù)的發(fā)展,管理信息系統(tǒng)的采用管理信息系統(tǒng)的采用,中層管中層管理弱化理弱化,中層管理崗位減少中層管理崗位減少,晉升的空間明顯不足晉升的空間明顯不足,因此失因此失去激勵(lì)作用去激勵(lì)作用幾種典型的企業(yè)管理機(jī)構(gòu)幾種典型的企業(yè)管理機(jī)構(gòu) 直線制直線制 直線職能制直線職能制 事業(yè)部制事業(yè)部制 矩陣組織矩陣組織 扁平型網(wǎng)狀組織扁平型網(wǎng)狀組織直線制的組織結(jié)構(gòu)圖直線制的組織結(jié)構(gòu)圖直線職能制的組織結(jié)構(gòu)圖直線職能制的組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖矩陣組織結(jié)構(gòu)圖矩陣組織結(jié)構(gòu)圖兩級(jí)管理網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)圖兩級(jí)管理網(wǎng)狀

32、組織結(jié)構(gòu)圖領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組信息中心信息中心業(yè)務(wù)支持中心業(yè)務(wù)支持中心參謀部參謀部各各基基層層團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)?wèi)?zhàn)略決策層戰(zhàn)略決策層基層基層第一線第一線BPR的實(shí)施的實(shí)施1.BPR的發(fā)動(dòng)的發(fā)動(dòng) 由領(lǐng)導(dǎo)來(lái)發(fā)動(dòng)由領(lǐng)導(dǎo)來(lái)發(fā)動(dòng),自上而下地展開(kāi)自上而下地展開(kāi) 領(lǐng)導(dǎo)提出有說(shuō)服力的論據(jù)領(lǐng)導(dǎo)提出有說(shuō)服力的論據(jù)(企業(yè)要想生存和發(fā)展就企業(yè)要想生存和發(fā)展就必須重構(gòu)必須重構(gòu))使人從安于現(xiàn)狀中警醒過(guò)來(lái)使人從安于現(xiàn)狀中警醒過(guò)來(lái),認(rèn)識(shí)必要性認(rèn)識(shí)必要性,產(chǎn)生產(chǎn)生緊迫感緊迫感 樹(shù)立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)樹(shù)立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo) 給員工指明方向給員工指明方向,要使大家相要使大家相信目標(biāo)既是先進(jìn)的信目標(biāo)既是先進(jìn)的,又是可以實(shí)現(xiàn)的又是可以實(shí)現(xiàn)的(先進(jìn)性和現(xiàn)實(shí)性

33、先進(jìn)性和現(xiàn)實(shí)性)2.重構(gòu)對(duì)象的選擇重構(gòu)對(duì)象的選擇 找出哪些過(guò)程是決定全局成敗的關(guān)健找出哪些過(guò)程是決定全局成敗的關(guān)健 分析哪些過(guò)程存在的問(wèn)題目前最嚴(yán)重分析哪些過(guò)程存在的問(wèn)題目前最嚴(yán)重 選擇重構(gòu)的突破口選擇重構(gòu)的突破口 考慮實(shí)施的難度和可行性考慮實(shí)施的難度和可行性 BPRBPR的實(shí)施的實(shí)施( (續(xù)續(xù)) )3.業(yè)務(wù)過(guò)程的重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)過(guò)程的重新設(shè)計(jì) 對(duì)于不同的行業(yè)不同的企業(yè)新過(guò)程不可能有統(tǒng)對(duì)于不同的行業(yè)不同的企業(yè)新過(guò)程不可能有統(tǒng)一的模式。一的模式。京城北一數(shù)控機(jī)床集團(tuán)公司京城北一數(shù)控機(jī)床集團(tuán)公司公司與信息化建設(shè)情況簡(jiǎn)介公司與信息化建設(shè)情況簡(jiǎn)介需求推動(dòng)應(yīng)用的不斷升華需求推動(dòng)應(yīng)用的不斷升華ERP不是技術(shù)工

34、程，是企業(yè)先進(jìn)管理體系不是技術(shù)工程，是企業(yè)先進(jìn)管理體系打破部門(mén)壁壘，實(shí)現(xiàn)信息共享、經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu)打破部門(mén)壁壘，實(shí)現(xiàn)信息共享、經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構(gòu)ERP項(xiàng)目的實(shí)施管理項(xiàng)目的實(shí)施管理 項(xiàng)目實(shí)施組織落實(shí)項(xiàng)目實(shí)施組織落實(shí) 計(jì)劃與考核計(jì)劃與考核6. 實(shí)施實(shí)施ERP需要專家引路需要專家引路 經(jīng)過(guò)全方位的設(shè)備改造解決了制造能力問(wèn)題，但對(duì)市場(chǎng)快速響應(yīng)的問(wèn)題急待解決。主要表現(xiàn)在以下幾方面：1 產(chǎn)品格局需迅速調(diào)整產(chǎn)品格局需迅速調(diào)整 老產(chǎn)品滯銷(xiāo)，用數(shù)控新產(chǎn)品去搶占市場(chǎng)，是企業(yè)求生存的當(dāng)務(wù)之急。因此企業(yè)必須增強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。2 壓縮產(chǎn)品供貨周期壓縮產(chǎn)品供貨周期 在北一有穩(wěn)定市場(chǎng)的時(shí)期，新產(chǎn)品供貨周期較長(zhǎng)，到90年代，這種供貨速

35、度往往造成丟掉市場(chǎng)。 交貨期反映了一個(gè)企業(yè)的綜合能力，不僅在設(shè)計(jì)方面，且在管理方面、制造方面都需要借助信息技術(shù)提高效率和應(yīng)變能力。3 千方百計(jì)降低成本千方百計(jì)降低成本 產(chǎn)品價(jià)格是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要因素，要使價(jià)格下降到在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，又要獲取利潤(rùn)，只有千方百計(jì)降低成本。因此如何加強(qiáng)成本計(jì)劃、資金控制是企業(yè)家十分關(guān)注的問(wèn)題。4 對(duì)信息集成管理的需求對(duì)信息集成管理的需求我廠從“六五”期間開(kāi)始搞計(jì)算機(jī)單項(xiàng)應(yīng)用，實(shí)施后發(fā)現(xiàn)相關(guān)應(yīng)用間不建立聯(lián)系會(huì)束縛應(yīng)用效果。例如管理信息系統(tǒng)沒(méi)與工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)相聯(lián)，往往管理信息系統(tǒng)實(shí)施人員還沒(méi)有拿到新產(chǎn)品目錄表時(shí)，該產(chǎn)品已在車(chē)間投產(chǎn)了，根本管不起來(lái)。因此國(guó)家863計(jì)劃提出搞C

36、IMS應(yīng)用工廠時(shí)，我廠做了積極的爭(zhēng)取，以便實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)應(yīng)用的整體優(yōu)化。 在國(guó)家863計(jì)劃推動(dòng)下，北一從1990年起實(shí)施CIMS應(yīng)用工程，CIMS各項(xiàng)成果已成為企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理不可缺少的手段。1. 實(shí)現(xiàn)了從普通型機(jī)床為主向數(shù)控機(jī)床為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)現(xiàn)了從普通型機(jī)床為主向數(shù)控機(jī)床為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整2. 運(yùn)用運(yùn)用CIMS，提高了企業(yè)整體運(yùn)作效率，提高了企業(yè)整體運(yùn)作效率l 產(chǎn)品技術(shù)文件的形成工作效率提高5倍以上。l 變型設(shè)計(jì)時(shí)間縮短了2/3l 新產(chǎn)品樣機(jī)開(kāi)發(fā)周期縮短了503. 實(shí)現(xiàn)了三流（信息流、物流、資金流）同步管理實(shí)現(xiàn)了三流（信息流、物流、資金流）同步管理,為節(jié)支降耗發(fā)為節(jié)支降耗發(fā)揮作用揮

37、作用 在激烈的全球一體化競(jìng)爭(zhēng)中，現(xiàn)在北一不僅能開(kāi)發(fā)出與國(guó)外著名機(jī)床廠商抗衡的新產(chǎn)品，總體經(jīng)濟(jì)效益已走出了低谷，進(jìn)幾年銷(xiāo)售收入逐年上升。 北京第一機(jī)床廠CIMS工程內(nèi)容覆蓋工程設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理和底層制造自動(dòng)化，并從信息流與物流的集成上打通了一條柔性制造線，實(shí)現(xiàn)了箱體零件從創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、工藝到加工的無(wú)紙制造。 1995年北京第一機(jī)床廠CIMS工程榮獲美國(guó)制造工程師協(xié)會(huì)（SME）頒發(fā)的“工業(yè)領(lǐng)先獎(jiǎng)“，該廠是此獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)立15年來(lái)獲此殊榮的第一家美國(guó)境外企業(yè)。 企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變對(duì)管理信息系統(tǒng)提出越來(lái)越高的需求企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變對(duì)管理信息系統(tǒng)提出越來(lái)越高的需求企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變時(shí)間1965年 1980年 1991年抓市場(chǎng)

38、，優(yōu)化社會(huì)資源抓市場(chǎng)，優(yōu)化社會(huì)資源成本核算成本核算 MRP經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)者資金轉(zhuǎn)換增值者資金轉(zhuǎn)換增值者生產(chǎn)者生產(chǎn)者 MRPIIERP、CRM、SCM按期交貨按期交貨階段時(shí)間階段時(shí)間 實(shí)施內(nèi)容實(shí)施內(nèi)容 主要目標(biāo)與效果主要目標(biāo)與效果19781990年 計(jì)算機(jī)單項(xiàng)管理 部門(mén)臺(tái)帳、統(tǒng)計(jì)電算化 提高部門(mén)工作效率19911997年 閉環(huán)MRP 以生產(chǎn)優(yōu)化為目標(biāo) 在確保產(chǎn)品交貨期前提下 降低庫(kù)存 19982000年 MRPII 以經(jīng)營(yíng)優(yōu)化為目標(biāo) 物流 / 資金流集成，搞好資金運(yùn)作 ERP 以企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化為目標(biāo)2000年以后 CRM/SCM 跨企業(yè)資源優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)敏捷制造七十年代末在我國(guó)曾經(jīng)興起過(guò)微機(jī)應(yīng)用熱潮。我廠

39、首先在財(cái)務(wù)、生產(chǎn)部門(mén)開(kāi)展應(yīng)用，生產(chǎn)科應(yīng)用生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)后，工作效率提高了幾十倍，生產(chǎn)科長(zhǎng)在全廠職工代表大會(huì)上倡議要大上計(jì)算機(jī)管理，得到了管理部門(mén)的普遍響應(yīng)，由此在全廠范圍內(nèi)開(kāi)展了多種多樣的計(jì)算機(jī)單項(xiàng)管理。 八十年代中期，部門(mén)內(nèi)部的單項(xiàng)應(yīng)用表現(xiàn)出極大的局限性，例如庫(kù)存臺(tái)帳管理得很好，但沒(méi)有和計(jì)劃系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來(lái)，盡管庫(kù)房物資堆得很多，但分不清哪些是超儲(chǔ)物資，而生產(chǎn)急需的物資照樣短缺，因此萌發(fā)了對(duì)產(chǎn)、供、銷(xiāo)、存、財(cái)進(jìn)行一體化管理的MRP系統(tǒng)的需求。 1989年，我廠從加拿大引進(jìn)MRPII軟件包，經(jīng)過(guò)消化、剖析和用戶化修改，在廠內(nèi)逐步實(shí)施。當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境主要基于賣(mài)方市場(chǎng)，因此在MRPII頂層補(bǔ)充開(kāi)發(fā)了經(jīng)

40、營(yíng)大綱優(yōu)化系統(tǒng)，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為依據(jù)，考慮企業(yè)生產(chǎn)能力及資金狀況，優(yōu)化產(chǎn)品組合，做出多種方案供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)選生產(chǎn)大綱。由于當(dāng)時(shí)企業(yè)有比較穩(wěn)定的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，加工任務(wù)比較飽滿，為確保MRP計(jì)劃的完成，在MRP底層開(kāi)發(fā)了以關(guān)鍵機(jī)床滿負(fù)荷為目標(biāo)的車(chē)間作業(yè)優(yōu)化排序?？傮w來(lái)說(shuō)，這個(gè)階段推行的是閉環(huán)MRP，以合理周密安排生產(chǎn)為中心，在保證按期交貨前提下盡可能減少庫(kù)存和在制品積壓。隨著全球一體化市場(chǎng)的形成，企業(yè)承受著與國(guó)外眾多廠商爭(zhēng)奪市場(chǎng)的壓力。這個(gè)階段的應(yīng)用轉(zhuǎn)為以經(jīng)營(yíng)優(yōu)化為中心，體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：l 加強(qiáng)成本計(jì)劃與控制 在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，把制造業(yè)逼到微利經(jīng)營(yíng)，因此千方百計(jì)降低成本是每個(gè)企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急。因此，我

41、廠細(xì)化了計(jì)劃成本，加強(qiáng)了生產(chǎn)資金占用情況跟蹤及實(shí)際成本的核算。總廠與分廠之間實(shí)施了以庫(kù)存收、發(fā)活動(dòng)為依據(jù)的廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)算。l 納入PDM功能，解決新產(chǎn)品及時(shí)納入MRP系統(tǒng)管理的問(wèn)題 隨著買(mǎi)方市場(chǎng)的形成，產(chǎn)品個(gè)性化特點(diǎn)日益突出，滿足用戶具體要求的單件/小批生產(chǎn)模式逐步代替了過(guò)去批量生產(chǎn)模式，新產(chǎn)品數(shù)據(jù)能否及時(shí)輸入到MRP系統(tǒng)成為MRP實(shí)施的瓶頸。按照原有管理模式往往零件已在車(chē)間加工了，MRP系統(tǒng)維護(hù)人員還沒(méi)有拿到目錄表，為此開(kāi)發(fā)了一整套生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備文件程序，在全廠取消手工產(chǎn)品目錄，MRPII系統(tǒng)與工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)共用產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)無(wú)紙傳遞，做到產(chǎn)品設(shè)計(jì)到哪一步，MRPII系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)就跟

42、到哪一步，使新產(chǎn)品及時(shí)納入MRPII的統(tǒng)一管理，提高了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。 我國(guó)機(jī)床行業(yè)缺乏與國(guó)外機(jī)床廠商抗衡能力的重要原因是企業(yè)大而全，從毛坯制造，零件生產(chǎn)到整機(jī)裝配、數(shù)控調(diào)試什么都管，背著沉重的包袱，效益難以提高。近年來(lái)，整機(jī)廠與零部件廠分離，整機(jī)廠抓兩頭，放中間，即抓產(chǎn)品設(shè)計(jì)及整機(jī)裝配和銷(xiāo)售，而在全球范圍內(nèi)優(yōu)選零部件供應(yīng)商。 我廠向著21世紀(jì)的企業(yè)模式動(dòng)態(tài)的企業(yè)聯(lián)盟發(fā)展，逐步建立一個(gè)個(gè)加工、裝配、數(shù)控設(shè)備子公司，外購(gòu)件在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)比價(jià)采購(gòu)，以這種動(dòng)態(tài)聯(lián)盟方式批量生產(chǎn)各類數(shù)控機(jī)床產(chǎn)品。 為此下階段的企業(yè)信息系統(tǒng)要滿足基于網(wǎng)絡(luò)的異地設(shè)計(jì)和制造的需要，不僅要將Intranet技術(shù)應(yīng)用到跨地

43、區(qū)的企業(yè)各子公司，而且要用Extranet擴(kuò)展到對(duì)合作伙伴的管理。因此，企業(yè)管理信息系統(tǒng)要進(jìn)行相應(yīng)的升級(jí)改造。 ERP/MRPII是先進(jìn)管理思想的載體，為企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供了是先進(jìn)管理思想的載體，為企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供了模式模式 ERP管理思想 ERP軟件產(chǎn)品ERP管理系統(tǒng)管理系統(tǒng) ERP管理系統(tǒng)是整合先進(jìn)企業(yè)管理理念、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力、物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件為一體的企業(yè)資源管理信息系統(tǒng) ERP/MRPII是高度集成的管理信息系統(tǒng)是高度集成的管理信息系統(tǒng) 功能模塊跨越傳統(tǒng)的部門(mén)界限功能模塊跨越傳統(tǒng)的部門(mén)界限 以職能劃分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虅澐郑婕安块T(mén)職能的調(diào)整 - 要克服改變職能權(quán)限的阻力要克服改變

44、職能權(quán)限的阻力 信息共享，有賴于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重新整理信息共享，有賴于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重新整理 數(shù)據(jù)要有統(tǒng)一的編碼，信息歸集要有一致的規(guī)范 - 要克服增加信息透明度的阻力要克服增加信息透明度的阻力 74MRPIIMRPII與傳統(tǒng)手工管理比較與傳統(tǒng)手工管理比較傳統(tǒng)手工管理傳統(tǒng)手工管理MRP IIMRP II特點(diǎn)特點(diǎn)重調(diào)度、計(jì)劃粗重調(diào)度、計(jì)劃粗按缺件表抓產(chǎn)品成套按缺件表抓產(chǎn)品成套周密計(jì)劃，不斷隨需求變化和現(xiàn)場(chǎng)周密計(jì)劃，不斷隨需求變化和現(xiàn)場(chǎng)反饋信息調(diào)整計(jì)劃反饋信息調(diào)整計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃層次層次分級(jí)計(jì)劃、分部門(mén)做計(jì)劃分級(jí)計(jì)劃、分部門(mén)做計(jì)劃廠下達(dá)臺(tái)份計(jì)劃廠下達(dá)臺(tái)份計(jì)劃生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)/ /采購(gòu)部門(mén)分別按目采購(gòu)部門(mén)分別按

45、目錄展開(kāi)成零件加工錄展開(kāi)成零件加工/ /采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃一攬子計(jì)劃，自動(dòng)從臺(tái)份計(jì)劃展開(kāi)到零一攬子計(jì)劃，自動(dòng)從臺(tái)份計(jì)劃展開(kāi)到零件計(jì)劃。下達(dá)自制加工訂單件計(jì)劃。下達(dá)自制加工訂單/ /采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單計(jì)劃計(jì)劃數(shù)量數(shù)量毛需求量毛需求量?jī)粜枨罅浚ò磿r(shí)段扣除庫(kù)存、在制凈需求量（按時(shí)段扣除庫(kù)存、在制/ /在購(gòu)量）在購(gòu)量）時(shí)間時(shí)間要求要求籠統(tǒng)，控制產(chǎn)品產(chǎn)出籠統(tǒng)，控制產(chǎn)品產(chǎn)出往往按月安排計(jì)劃往往按月安排計(jì)劃周密，控制投入周密，控制投入按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)倒推投入時(shí)間，是滾動(dòng)計(jì)劃按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)倒推投入時(shí)間，是滾動(dòng)計(jì)劃管理管理效果效果發(fā)現(xiàn)缺件時(shí)為時(shí)已晚，或加大儲(chǔ)發(fā)現(xiàn)缺件時(shí)為時(shí)已晚，或加大儲(chǔ)備保成套備保成套嚴(yán)格執(zhí)行嚴(yán)格執(zhí)行MRPM

46、RP計(jì)劃可以在保證產(chǎn)品按期成套計(jì)劃可以在保證產(chǎn)品按期成套基礎(chǔ)上減少資金占用基礎(chǔ)上減少資金占用資金占用資金占用開(kāi)始時(shí)間開(kāi)始時(shí)間完成時(shí)間完成時(shí)間傳統(tǒng)手工臺(tái)份計(jì)劃傳統(tǒng)手工臺(tái)份計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行MRP IIMRP II計(jì)劃計(jì)劃(1)(1)領(lǐng)導(dǎo)決心領(lǐng)導(dǎo)決心(2)企業(yè)機(jī)制企業(yè)機(jī)制(4)技術(shù)支持技術(shù)支持(3)執(zhí)行能力執(zhí)行能力(1) 領(lǐng)導(dǎo)決心領(lǐng)導(dǎo)決心 實(shí)施ERP的決策；明確ERP目標(biāo)；人力、資金保證；親自參與(2) 企業(yè)機(jī)制企業(yè)機(jī)制 營(yíng)造新的企業(yè)文化；按ERP哲理重組業(yè)務(wù)流程(3) 執(zhí)行能力執(zhí)行能力 有精悍的組織機(jī)構(gòu)；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)齊全、準(zhǔn)確；嚴(yán)密的實(shí)施計(jì)劃與考核(4) 技術(shù)支持技術(shù)支持 適用的ERP軟件；開(kāi)放的技術(shù)平臺(tái)

47、；軟件商、咨詢商的密切合作 生產(chǎn)調(diào)度處在期量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上按老產(chǎn)品輪番生產(chǎn)來(lái)下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，生產(chǎn)管理主要是查產(chǎn)品配套、抓缺件的調(diào)度管理，下達(dá)計(jì)劃指標(biāo)是產(chǎn)品累計(jì)數(shù)。計(jì)算中心煞費(fèi)心機(jī)用累計(jì)零件計(jì)劃投入數(shù)和累計(jì)毛坯發(fā)出數(shù)推算出MRP計(jì)劃的凈需求，并用MRP中的提前期和生產(chǎn)批量來(lái)表達(dá)期量標(biāo)準(zhǔn)。但是生產(chǎn)調(diào)度處卻長(zhǎng)期沒(méi)有放棄抓缺件的微機(jī)調(diào)度管理，實(shí)際上MRP就是一個(gè)保證產(chǎn)品按期成套的大缺件計(jì)劃，按照MRP計(jì)劃執(zhí)行就不會(huì)有問(wèn)題，但他們?nèi)匀皇乔樵竷商紫到y(tǒng)同時(shí)運(yùn)行。一直到近兩年，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，按照用戶個(gè)別需求的單件小批產(chǎn)品越來(lái)越多；廠長(zhǎng)到國(guó)外再次考查MRP管理，回廠后明確對(duì)他們說(shuō)，“期量標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，

48、只有MRP計(jì)劃才能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。生產(chǎn)處才最終放棄了微機(jī)的基于再制品配套的調(diào)度管理系統(tǒng)。 從MRP到MRPII 發(fā)展的主要標(biāo)志是物流、資金流的一體化管理。但企 業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)加強(qiáng)資金管理重視不夠，相關(guān)的功能長(zhǎng)期沒(méi)有充 分利用，近幾年企業(yè)被逼到微利經(jīng)營(yíng)后才改變了管理。 模擬市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系的總廠與分廠結(jié)算模擬市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系的總廠與分廠結(jié)算 過(guò)去，按材料定額控制發(fā)料、下達(dá)完成工時(shí)指標(biāo)、廢品指標(biāo)存在很多 問(wèn)題。模擬市場(chǎng)結(jié)算后，車(chē)間要花錢(qián)買(mǎi)原材料、買(mǎi)毛坯，因此在滿足生產(chǎn) 需要前提下，他們是不會(huì)多花錢(qián)買(mǎi)的。 加強(qiáng)成本計(jì)劃與費(fèi)用控制加強(qiáng)成本計(jì)劃與費(fèi)用控制 基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM)的成本計(jì)劃管理 各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)

49、下達(dá)與考核 基于MRP計(jì)劃的采購(gòu)資金預(yù)算 對(duì)重點(diǎn)物資強(qiáng)化比價(jià)采購(gòu) 失敗原因失敗原因 對(duì)對(duì) 策策把把ERP看作計(jì)算機(jī)技術(shù)項(xiàng)目看作計(jì)算機(jī)技術(shù)項(xiàng)目 沒(méi)有得到管理人員的支持 加強(qiáng)ERP理念培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念認(rèn)為不好用 希望模擬手工管理 管理人員直接參與需求分析 和軟件選型不想用 涉及管理職權(quán)變革，信息透明 涉及管理權(quán)限再分配時(shí)，一把手支持變革靠靠IT部門(mén)主抓，實(shí)施推不動(dòng)部門(mén)主抓，實(shí)施推不動(dòng) 建立企業(yè)實(shí)施三級(jí)組織機(jī)構(gòu) IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)平級(jí)企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目管理組部門(mén)項(xiàng)目組對(duì)部門(mén)壁壘無(wú)力協(xié)調(diào) IT部門(mén)沒(méi)有制定新的管理規(guī)范項(xiàng)目 管理負(fù)責(zé)人職權(quán)應(yīng)高于部門(mén)負(fù)責(zé)人 的權(quán)力，造成流程不順，責(zé)任不清 有權(quán)考核業(yè)務(wù)部門(mén)的

50、負(fù)責(zé)人 實(shí)施管理信息系統(tǒng)，基本操作是對(duì)信息的采集，加工和提取。因此基礎(chǔ)信息的維護(hù)和動(dòng)態(tài)信息的及時(shí)采集是應(yīng)用的基礎(chǔ)。機(jī)床是一種機(jī)電一體化的復(fù)雜產(chǎn)品，一臺(tái)產(chǎn)品有10004000種零件，一個(gè)零件加工有330道工序，還有產(chǎn)品逐層結(jié)構(gòu)關(guān)系及材料定額、工時(shí)定額等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。目前一機(jī)床產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)中的物料主記錄已超過(guò)16萬(wàn)條，組合成200多種產(chǎn)品， 其中有通用、借用關(guān)系。表達(dá)隸屬關(guān)系的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)記錄有48萬(wàn)條，工序記錄18.3萬(wàn)條。這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是組織生產(chǎn)、財(cái)務(wù)結(jié)算的依據(jù)?？梢哉f(shuō)，數(shù)據(jù)庫(kù)中產(chǎn)品數(shù)據(jù)在企業(yè)產(chǎn)品中覆蓋面有多大，管理覆蓋面才能有多大。國(guó)外有專家曾說(shuō)，成功實(shí)施成功實(shí)施MRPII的因素是三分技術(shù)、七分管理、十

51、二的因素是三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)分?jǐn)?shù)據(jù)。通過(guò)多年的實(shí)踐，感到這種說(shuō)法確實(shí)有一定道理。固然技術(shù)開(kāi)發(fā)有一定難度，但進(jìn)入實(shí)施后要形成一套計(jì)算機(jī)管理規(guī)范更難，規(guī)范形成后要不斷擴(kuò)大應(yīng)用覆蓋面，則產(chǎn)品數(shù)據(jù)能不能及時(shí)進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)就成為瓶頸問(wèn)題了。 早在1989年，北一機(jī)準(zhǔn)備實(shí)施聯(lián)合國(guó)援款項(xiàng)目集成管理信息系統(tǒng)時(shí)就系統(tǒng)全面地規(guī)劃了企業(yè)實(shí)施MRPII的分類編碼體系，其中物料分類編碼是作為貫穿市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)全過(guò)程主線的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對(duì)MRPII應(yīng)用至關(guān)重要；工藝信息分類編碼支撐產(chǎn)品制造全過(guò)程管理，對(duì)規(guī)范各類制造加工資源起到極其重要的作用。因此，企業(yè)信息化建設(shè)的重要準(zhǔn)備工作內(nèi)容之一就是設(shè)計(jì)并

52、實(shí)施整套的產(chǎn)品物料分類和工藝工序分類編碼標(biāo)準(zhǔn)。 企業(yè)組成了專門(mén)的編碼設(shè)計(jì)組進(jìn)行設(shè)計(jì)，同時(shí)，由于物料和工藝分類編碼是涉及企業(yè)全局性工作，標(biāo)準(zhǔn)制訂是來(lái)源于應(yīng)用，高于應(yīng)用的工作。為了搞好編碼設(shè)計(jì)工作，又專門(mén)組織了各部門(mén)有關(guān)人員參與討論。經(jīng)過(guò)數(shù)月的工作，制定了物料分類編碼標(biāo)準(zhǔn)76種、近700個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工序碼以及其它標(biāo)準(zhǔn)，使北一MRP系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備有了依據(jù)，也為CAD、CAPP系統(tǒng)的應(yīng)用和各系統(tǒng)集成應(yīng)用提供標(biāo)準(zhǔn)支持。 1）該誰(shuí)維護(hù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)？）該誰(shuí)維護(hù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)？ 產(chǎn)品數(shù)據(jù)的源頭是設(shè)計(jì)部門(mén)，理應(yīng)由他們輸入計(jì)算機(jī)，設(shè)計(jì)部門(mén)認(rèn)為是個(gè)負(fù)擔(dān)，進(jìn)度特別慢。每輸完一個(gè)產(chǎn)品后，由計(jì)算中心匯總成各種目錄表，返回設(shè)計(jì)部門(mén)核對(duì)

53、、修改，這種過(guò)程往往要反復(fù)三四遍，因此一年下來(lái)沒(méi)送進(jìn)幾種產(chǎn)品數(shù)據(jù)。 這條路走不通后，計(jì)算中心就把產(chǎn)品數(shù)據(jù)錄入與維護(hù)的任務(wù)攬過(guò)來(lái)，組織10個(gè)專職人員按設(shè)計(jì)部門(mén)提供的產(chǎn)品目錄表輸入，這樣做以后，規(guī)范化問(wèn)題解決了，進(jìn)度也較快。但是隨著新產(chǎn)品越來(lái)越多，而且生產(chǎn)周期短，往往是在產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)后就按部件一個(gè)個(gè)投產(chǎn)，常常是計(jì)算中心還沒(méi)有拿到曬好的目錄表，零件已經(jīng)在車(chē)間加工了。使得最難管理的新產(chǎn)品還是不能及時(shí)納入MRP計(jì)劃管理。2 技術(shù)文件網(wǎng)上傳遞無(wú)紙化，最終解決了產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護(hù)這一瓶頸問(wèn)題。技術(shù)文件網(wǎng)上傳遞無(wú)紙化，最終解決了產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護(hù)這一瓶頸問(wèn)題。 1998年后，北一機(jī)開(kāi)始推行技術(shù)文件無(wú)紙傳遞，各設(shè)計(jì)部門(mén)通過(guò)

54、網(wǎng)絡(luò)錄入產(chǎn)品數(shù)據(jù)，全廠各部門(mén)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)共享數(shù)據(jù)。 生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃 銑研所（產(chǎn)品設(shè)計(jì)） 建立物料主記錄 Item (產(chǎn)品、部件、自制零件、外訂件 外購(gòu)件、標(biāo)準(zhǔn)件、本廠通用件） 建產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)（BOM） 電子通知、Item、EBOM 裝配分廠 工藝處 供應(yīng)處 產(chǎn)品部裝、總裝 電子 Item 中補(bǔ)工藝件 Item 表中 工作地 通知 BOM 中輸車(chē)間任務(wù)碼 輸實(shí)際價(jià)格 發(fā)放點(diǎn) 按父子關(guān)系輸材料定額 BOM 表中 在部裝、總裝結(jié)構(gòu)中輸入 掛包裝箱結(jié)構(gòu) 子項(xiàng)分工序發(fā)放地 在工藝進(jìn)程表 Process 中輸入工序代碼、設(shè)備類碼 電子通知、Item、Process、MBOM 勞人處 生產(chǎn)處 在工藝進(jìn)程表中 在

55、 Item 表 輸入工時(shí)定額 錄入外協(xié)件價(jià)格 （鑄工、鉚工、機(jī)加工、 建立物料庫(kù)房 裝配、油工） 臺(tái)帳主記錄 企業(yè)一把手生產(chǎn)部項(xiàng)目組供應(yīng)部項(xiàng)目組各生產(chǎn)車(chē)間銷(xiāo)售部項(xiàng)目組財(cái)務(wù)部項(xiàng)目組設(shè)計(jì)處項(xiàng)目組工藝部項(xiàng)目組系統(tǒng)維護(hù)應(yīng)用服務(wù) 業(yè)務(wù)人員 業(yè)務(wù)人員 業(yè)務(wù)人員領(lǐng)導(dǎo)組項(xiàng)目組使用者生產(chǎn)主管經(jīng)營(yíng)主管技術(shù)主管信息主管 項(xiàng)目組ERP廠商 項(xiàng)目組 領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)一把手掛帥，由與系統(tǒng)有關(guān)的副經(jīng)理和項(xiàng)目主管組成，項(xiàng)目主管最好是副經(jīng)理級(jí)干部或者是具備對(duì)各部門(mén)有考核權(quán)的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，便于協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)的工作。 領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)是：l 制定項(xiàng)目目標(biāo)、實(shí)施范疇l 研究企業(yè)工作流程的調(diào)整與機(jī)構(gòu)重組l 審批實(shí)施計(jì)劃，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程l 適時(shí)批準(zhǔn)計(jì)算機(jī)管 理工作規(guī)范l 調(diào)配人力和資金 主管經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理主管經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)職責(zé)副廠長(zhǎng)職責(zé) 銷(xiāo)售是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的龍頭，往往也是實(shí)施ERP系統(tǒng)的突破口。主管經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)提出或?qū)徟N(xiāo)售管理子系統(tǒng)實(shí)施方案，并考慮與后續(xù)實(shí)施子系統(tǒng)的銜接。 主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)職責(zé)：副廠長(zhǎng)職責(zé)： 主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理/副廠長(zhǎng)是MRPII系統(tǒng)