01助理人力資源管理師三級案例題匯總

1、第一章 人力資源規(guī)劃案例分析1小吳是一家小型民營企業(yè)（A公司）的人事主管，入職不到半年，A公司新?lián)Q了一位劉副總經(jīng)理分管行政、人事等方面的工作。在逐步認識到實行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，在劉副總上任伊始，A公司就決定將原行政人事部中的人事管理職能獨立改建為人力資源部。劉副總要求小吳提出工作設(shè)想，并稱：如果能提出合理有效的初步方案，將提升他為人力資源部經(jīng)理。未來的吳經(jīng)理深思熟慮后，決定在公司內(nèi)開展崗位規(guī)范工作，打算先進行工作崗位分析，編訂全公司員工的工作說明書，以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打下一個良好基礎(chǔ)。具體怎么做更好呢？急需跟領(lǐng)導溝通方案設(shè)想的小吳找到了劉副總。在小吳大體說了自己

2、的想法后，劉副總問了三個問題：請結(jié)合A公司的實際情況，幫助人事主管小吳回答這三個問題。1）什么是工作崗位分析？答：工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務(wù)應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。2）工作崗位分析具體有什么作用？ 答：工作崗位分析的作用：（1）工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)； （2）工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)； （3）工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件； （4）工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前

3、提；（5）工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，工作崗位評價是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，愉快地投身于本職工作中。3）具體打算如何在A公司開展工作崗位分析？ 答：具體操作：對A公司實際情況的分析要點：小型民營企業(yè)，管理費用預算一般比較少；小吳和劉副總到公司時間都不長，對企業(yè)的情況需要逐步深入了解；剛從行政人事部職能獨立設(shè)置為人力資源部，說明A公司在人力資

4、源管理方面基礎(chǔ)工作比較薄弱；但公司已經(jīng)認識到實行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性，說明在中高層管理人員范圍內(nèi)已經(jīng)有了一定思想認識，主觀上對工作分析會有較好的配合；劉副總對小吳的承諾，代表了公司高層領(lǐng)導對人力資源工作有了足夠的重視并抱以期望。綜上所述，小吳應該抓住這次鍛煉機會，充分利用公司渴望規(guī)范人力資源工作這一契機，主動開展工作并積極尋求各部門負責人的配合，把崗位規(guī)范工作和工作崗位分析做好，為公司下一步全面開展人力資源管理打下一個良好基礎(chǔ)。（4分）具體來說，工作崗位分析的操作過程包括三個階段：（1）準備階段。了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。（2分）（2）調(diào)

5、查階段：根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。（2分）（3）總結(jié)分析階段：對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。第二章 招聘與配置案例分析1TS集團公司在剛剛起步時，曾在報紙上公開刊登向社會招聘高級技術(shù)管理人才的廣告。在一周內(nèi)就有200余名專業(yè)技術(shù)人員前來報名，自薦擔任TS集團的經(jīng)理、部門主管、總工程師等。公司專門從某大學聘請了人力資源管理方面的專家組成招聘團，并由總裁親自帶隊。隨后，招聘團對應聘者進行了筆試、面試等選拔測試，挑選出一批優(yōu)秀的人才。這次向社會公開招聘人才的嘗試，給TS集團帶來了新的生機和活力，使其迅速發(fā)展成為當?shù)刂墓尽?/p>

6、隨著知名度的迅速提高，該公司開始從組織內(nèi)部尋找人才。公司決策層認為：尋找人才是非常困難的。但是組織內(nèi)部機構(gòu)健全，管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明，有了伯樂人才自然會被挖掘出來。基于這個思想，每當人員缺少的時候，該公司并不是立即對外招聘，而是先看本公司內(nèi)部的其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)任。如果有，先在內(nèi)部解決，各個部門之間可以互通有無進行人才交流。只要是本部門需要的人才，雙方部門領(lǐng)導同意就可以向人力資源部提出調(diào)動申請。請回答：（1）在起步階段，TS集團公司為什么采用外部招募的方式？答：在起步階段，TS集團公司為什幺采用外部招募的方式？外部招募有以下優(yōu)勢：1）帶來新思想和新方法；

7、2）有利于招聘一流人才；3）樹立形象的作用2、內(nèi)部招募有如下優(yōu)點1）準確性高；2）適應較快；3）激勵性強；4）費用較低（2）隨著企業(yè)的知名度越來越高，TS集團為什么優(yōu)先從組織內(nèi)部尋找人才？答：從激勵方面來分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機會，強化員工為組織代作的動機，也增強了員工對組織的責任感。尤其是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工士氣。同時，也有利于在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動影響，可以在組織中形成積極進取、追求成功的氛圍。案例分析22008 年3 月，著名的TZ 超市在H 市人才市場召開了專場招聘會，擬在H 市招聘15

8、名銷售部門經(jīng)理。招聘當天，TZ 的招聘工作人員把H 市人才市場的二樓大廳布置得井井有條。樓梯上貼著TZ超市的宣傳畫，二樓門口放著一臺電視機，連續(xù)播放著介紹TZ 資料的影碟。負責招聘工作的邢女士說：“TZ 重視流程管理，招聘工作也不例外。我們在招聘時早己做了充分的準備，制定了詳細的招聘計劃，我們只要在招聘的各個流程環(huán)節(jié)中把好關(guān)，招聘的質(zhì)量不會有問題?！?TZ的招聘主要有以下幾個步驟： （1）領(lǐng)表。進場的應聘者要先在入口處領(lǐng)取一張申請表，填寫有關(guān)個人資料、教育程度、家庭狀況、為什么來TZ 工作等問題。領(lǐng)表，這個看似簡單的過程卻能淘汰掉不少應聘者。比如有些人到TZ 來應聘卻沒有準備簡歷和照片等基本資

9、料，TZ 認為他可能缺乏策劃組織能力，不太適合做零售業(yè)的部門經(jīng)理，TZ 通常是不給此類應聘者機會的。 （2）初選。應聘者填好申請表之后，將其交給人力資源部的工作人員。由他們進行初選。邢女士說，在這個過程中TZ 會認真地看申請表，問應聘者一些問題，再淘汰一些明顯不適合的應聘者。 （3）初試。通過TZ的初選后，應聘者就可以到部門經(jīng)理那里面試了。TZ的一個門店的7 位部門經(jīng)理（包括4 個銷售部門的經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、收銀處經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理）參加面試，經(jīng)理們都會問一些問題。根據(jù)每一位應聘者回答的情況，都會寫下A 、B 、C 、D 的評語。通常被評為“A 、B ”的應聘者才有可能參加下一輪面試。 （4）

10、復試。通過了初次面試的人員，一周內(nèi)會接到TZ人力資源部的復試電話通知。接下來還要經(jīng)過至少2 次面試，最后才接受總經(jīng)理的面試。這時，初試過關(guān)的10 位人員中大約會有l(wèi) 位能夠成為TZ 的員工。請回答下列的問題：（1） TZ 在H 市人才市場召開招聘會，要做哪些準備工作？ 答：TZ在H人才市場召開招聘會主要要做以下6方面準備工作：a、準備展位。為了吸引求職者，有效的參加招聘會的關(guān)鍵是在會場設(shè)立一個有吸引力的展位。b、準備資料和設(shè)備。在招聘會上，通常可以發(fā)放一些宣傳品和招聘申請表，這些資料需要事先印制好，而且準備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完。c、招聘人員的準備。參加招聘會的現(xiàn)場人員最好有人力資源部的人員

11、，也要有銷售部門的人員，所有現(xiàn)場人員都應該做好充分的準備。d、有關(guān)的協(xié)作方溝通聯(lián)系。在招聘會開始之前，一定要與H人才市場進行溝通。e、招聘會的宣傳工作。如果是專場招聘會，會前要做好宣傳工作，可以考慮利用報紙、廣告等媒體，或者在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會信息。f、招聘會后的工作。招聘會結(jié)束后，一定要用最快的速度將所收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應聘者取得聯(lián)系。（2）在招聘的“初選”階段，審查申請表時，您認為該注意哪些問題？ 答：應該注意以下問題：a、判斷應聘者的態(tài)度。在篩選申請表時，首先要篩選出那些填寫不完整和字跡難以辨認的材料。b、關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題。在審查申請表時，要估計背景材

12、料的可信程度，要注意應聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能、知識與應聘崗位之間的聯(lián)系。c、注明可疑之處。不論時簡歷還是應聘申請表，很多材料都會或多或少的存在內(nèi)容上的虛假。值得注意的是，由于個人資料和招聘申請表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個人的經(jīng)驗和主觀臆斷來決定參加復試的人員，帶有一定的盲目性，所以應該在條件允許下，盡量讓更多的人參加復試。案例分析3黃某是某化工公司的人力資源經(jīng)理，要制定一份企業(yè)定員計劃書。目前設(shè)備看管工、維修工有725人，行政文秘有103人，中層干部有59人，技工有58人，銷售人員有43人，黃某在制定計劃書時還收集以下數(shù)據(jù)：近5年員工平均離職率4%，生產(chǎn)工人離職率為8%，技術(shù)

13、和管理干部離職率為3%，同時按公司擴產(chǎn)計劃，銷售人員要新增10%-15%，工程技術(shù)增5%-6%，其它不變。公司應采用何種方法核定設(shè)備看管工及維修工的定員人數(shù)？ 答：1）、設(shè)備看管工應采用按設(shè)備定員的方法核定定員人數(shù)。                         按設(shè)備定員是根據(jù)設(shè)備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額以及出勤率來計算定員人數(shù)的方法。按

14、設(shè)備定員主要適用于機械操作為主，使用同類型設(shè)備，采用多機床看管的公種。類似設(shè)備看管工一類公種的定員人數(shù)，主要取決于機器設(shè)備的數(shù)量和工人在同一時間內(nèi)能夠看管設(shè)備的臺數(shù)，所以應采用按設(shè)備定員的方法核定定員人數(shù)。    2）、維修工應采用按崗位定員的方法核定定員人數(shù)。     按崗位定員是根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)的方法。按崗位定員適合于有一定崗位，但沒有設(shè)備，而又不能實行定額的人員。維修工這一崗位與以上論述相符，故應采用按崗位定員的方法核定定員人數(shù)。 在核定定員時應考慮哪些影響因素？答

15、：1）、定員必須以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。 2）、定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。 3）、各類人員比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。 4）、要做到人盡其才、人事相宜。5）、創(chuàng)造貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。6）、定員標準適時修訂。案例分析4寶潔公司在用人方面是外企最為獨特的，它與其他外企不同，只接收剛從大學畢業(yè)的學生。由于我國只有每年的7月份才有畢業(yè)生，寶潔才不得不接收少量非應屆畢業(yè)生，中國寶潔公司北京地區(qū)人力資源部傅經(jīng)理介紹說，在中國寶潔公司，90%的管理人員是從各大學應屆畢業(yè)生中招聘來的。20年來，寶潔公司已經(jīng)聘用了幾千名應屆大學生。請結(jié)合本案例回答下面問題：（1）寶潔公司為

16、什么只招收應屆大學畢業(yè)生？ 答：保潔公司只招應屆大學畢業(yè)生的原因： 大學生具有可塑性，很容易接受組織文化，能很快融入企業(yè)，阻力相對較小。 大學畢業(yè)生是最具發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T群體，用于評價其潛質(zhì)的信息相對完整、可信度較高，從而能提高人員招聘的質(zhì)量。 寶潔很重視年輊人的發(fā)展，實行內(nèi)部提升制原則，大學生剛離開學校走入社會，大家都處在同一個起跑線，競爭與升遷的條件是均等的，有利于激發(fā)他們的斗志。 招聘有經(jīng)驗的管理人員進入企業(yè)，雖然有一定優(yōu)勢，但在工作安排、職務(wù)晉升、薪酬等方面必然會比大學生復雜的多，存在成本高，難管理，融入慢等問題，除非是特殊人才，企業(yè)不會冒此風險。 （2）在招聘應屆大學畢業(yè)時，寶潔公司應

17、該注意哪些問題？ 答：在進行校園招聘時，寶沽公司應注意以下問題： 要注意了解和掌握政府在大學生就業(yè)方面的相關(guān)政策和規(guī)定。 一部分大學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。 大學生由于缺乏社會經(jīng)驗，在走上社會之前，往往對自己有不切實際的過高評價，或存在好高騖遠的傾向。 針對學生感興趣的問題做好應答準備。案例分析5某汽車銷售服務(wù)公司是專營名牌汽車的代理商，急聘汽車服務(wù)人員20名，要求掌握汽車維修保養(yǎng)的專業(yè)知識，受過專業(yè)系統(tǒng)的教育或培訓，能夠準確判斷故障原因，并有進取心和良好的客戶服務(wù)精神。人力資源部張經(jīng)理把這個任務(wù)交代給了新來的人事助理小李：聯(lián)系設(shè)有汽車修理專業(yè)的中等職業(yè)技術(shù)學校及?？圃盒?，安排校

18、園專場招聘會，提前擬定應聘申請表的篩選方案及面試提綱（要求6個問題以上，至少含三種提問技巧）。但小李不太明白張經(jīng)理為什么安排直接到學校去招聘，而不是以前自己習慣使用的社會招聘。請你代張經(jīng)理向小李解釋原因，并幫小李做好初篩方案和面試提綱。 答：1）采用校園招聘的原因及注意事項（參第64、59、65頁，5分）：校園招聘亦稱上門招聘，即由企業(yè)單位的招聘人員通過到學校招聘、參加畢業(yè)生交流會等形式直接招募人員。對學校畢業(yè)生最常用的招募方法是每年舉辦的人才供需洽談會，供需雙方直接見面，雙向選擇。除此之外，有的單位則自己在學校召開招聘會，在學校中散發(fā)招聘廣告等。有的則通過定向培養(yǎng)、委托培養(yǎng)等方式直接從學校獲

19、得所需要的人才樓。校園招聘通常用來選拔工程、法律以及管理等各領(lǐng)域?qū)I(yè)化初級水平人員。一般來說，工作經(jīng)驗少于3年的專業(yè)人員約有50%是在校園中招聘到的。外部招募的優(yōu)點和缺點。（略，2分）采用校園上門招聘方式時應注意的問題。（略，2分）綜上所述：針對該公司所需汽車維修保養(yǎng)專業(yè)的初級技術(shù)人員，非常適合采用校園招聘這一外部招募方法。如果在招聘過程中能充分發(fā)揮外部招募的優(yōu)勢，減小負面影響，加強選拔工作，并在面試過程中盡可能注意大中專學生的特點，就能圓滿完成招聘任務(wù)，并培養(yǎng)出適合企業(yè)發(fā)展需要的骨干技術(shù)人才。（2分）2）應聘申請表的篩選方案，即篩選簡歷和申請表的方法（參第67頁，8分）：分析簡歷結(jié)構(gòu)、審察簡

20、歷的客觀內(nèi)容、判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗要求、審查簡歷中的邏輯性以及對簡歷的整體印象。（5分）通過應聘申請表判斷應聘者的態(tài)度，多關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題，預先注明可疑之處。（3分）3）面試提綱，即面試程序及主要面試問題（參第71、75頁，5分）：面試的基本程序包括：面試前的準備階段，做好充分的準備工作；面試開始階段，要有循序漸進的導入過程；正式面試階段，通過溝通解決疑點等核心問題；結(jié)束面試階段，注意維護友好氛圍；面試評價階段，包括打分和評語。（1分）面試提問的常用的技巧有：開放式提問、封閉式提問、清單式提問、假設(shè)式提問、重復式問題、確認式提問、舉例式提問。（1分）（1）請談?wù)勀銓ζ嚲S修保養(yǎng)專業(yè)的

21、認識？（開放式）（2）你認為這幾年在學校學到的專業(yè)知識中，最有價值的依次有哪些？譬如汽車構(gòu)造原理、汽車維修基礎(chǔ)、汽車美容、具體哪一結(jié)構(gòu)系統(tǒng)原理和修理技術(shù)及保養(yǎng)技巧、或者其他？（清單式）（3）你的意思是說：專業(yè)技能的實踐比專業(yè)知識的學習更重要？（重復式）（4）請舉一個你自己通過實踐掌握了某一專業(yè)技能的實際例子？（舉例式）（5）如果我們公司給你提供了這次工作機會，你會如何開展你的日常工作？（假設(shè)式）（6）今后你會不會考慮在專業(yè)方向上繼續(xù)學習深造？（封閉式）（7）請談?wù)剬蛻舴?wù)的認識？（開放式）（8）你剛提到的這種客戶意識很重要！（確認式）（6個問題以上，共3分）分析：本題涉及到的知識面很廣，基本

22、涵蓋了第二章中招募渠道、招募方法、初篩和面試等各個方面，而且與實際工作結(jié)合緊密，非常具有實戰(zhàn)意義。作為外部招募方法的一種，校園招聘不僅有其在初級技術(shù)人員選拔中的特定地位，而且同時也具有外部招募的一系列優(yōu)點及不足，另外書上又重點提到校園招聘的注意事項，因此，在答題過程中都應當提到。應聘申請表的篩選，與簡歷篩選具有共同點，又有不同之處，在篩選方案的設(shè)計中都應當照顧到。而且，每個要點都應當結(jié)合考題中的內(nèi)容作一定補充和完善。在面試提綱的設(shè)計中，既要體現(xiàn)提綱的基本完整性，包括面試程序安排及提問要點，同時又要符合考題中對提問技巧的要求（三種以上），有一定難度，而且能考查學員對面試環(huán)節(jié)的真正掌握程度。案例分

23、析6周一一大早，技術(shù)部的小王正在專注于自己的工作。這時，人事部來了一個電話，匆匆把他請到公司小會客室，參與某一技術(shù)崗位的招聘面試工作。由于事先小王對此一無所知，所以在面試過程中，他總是在不斷翻閱應聘人員的資料，低頭閱讀簡歷，然后提出相應的問題，之后又忙于了解其他應聘者的情況。就這樣，一上午緊張的工作終于挺過去了，小王共參與了6名應聘者的面試。請對上述面試活動過程提出評價，并說明：（1）是什么原因造成這些問題的？（2）在一個有效的面試中，小王應該怎樣做，人事部應該如何避免這樣的情況發(fā)生？答案要點：（主要包含以下要點。具體參第71頁和72頁，另外要注意結(jié)合題目要求進行分析和陳述）1）招聘的意義，招

24、募、選拔、錄用三個主要環(huán)節(jié)，面試的作用。（略，2分）2）說明面試是一種操作難度較高的測評形式。（略，2分）3）結(jié)合題目對以下要點一一進行分析：無論是用人部門參與面試的考官，還是人事部工作人員，在正式面試前都應當做好充分的面試準備工作，包括明確面試的目的、科學設(shè)計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試時間和地點等。（略，5分）4）說明面試考官的準備工作，并結(jié)合題目分析，至少應當包括：了解應聘者的資料，確定面試的事項、范圍，并列出提綱。（略，4分）5）一個有效的面試計劃，應當對以下內(nèi)容作明確的規(guī)定：面試的準備階段，面試的開始階段，正式面試階段和結(jié)束面試階段的具體步驟、方法和要求。（5分）分析：面試

25、程序，是第二章的重要知識點，本題要求對這一知識點全面掌握。作為案例分析題，如何緊扣題作一定判斷分析，并結(jié)合書上要點給出自己的方案或建議，是重要考查方向。具體到這一個綜合題，可以有兩種答題方式供學員選擇：一種是抓住要點一一剖析，最后得出結(jié)論；另一種是針對問題一一進行回答。前一種體現(xiàn)技能，是復習和演練時要真正掌握的內(nèi)容，而后一種則是答題形式的需要。有些學員最喜歡的復習方式是背，就是把后一種答案背下來。這樣的做法風險會很大。試想，如果考題中沒有列出前兩個分問題直接是第三問，你還怎么答？而這種情況很普遍，顯然有些學員復習方法很成問題。最好的辦法是：先列出答案要點，然后根據(jù)問題設(shè)計答題步驟，這是一個組織

26、素材的過程，最后結(jié)合題目回答。以上僅為答題思路及要點，除了要根據(jù)題目集中做一定的診斷分析外，各個部分都要注意結(jié)合考題。第三章 培訓與開發(fā)案例分析1某機械公司新任人力資源部長W先生，在一次研討會上學到了一些自認為不錯的培訓經(jīng)驗，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期一周的脫產(chǎn)計算機培訓，以提升全員的計算機操作水平。不久，該計劃書獲批準，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓費?？梢恢艿呐嘤栠^后，大家對這次培訓說三道四，議論紛紛。除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，白費功夫。大多數(shù)人認為，十幾萬元的

27、培訓費只買來一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這次培訓是新官上任點的一把火，是某些領(lǐng)導拿單位的錢往自己臉上貼金！聽到種種議論的W先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想？當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應該是很有用的，怎么不受歡迎呢？他百思不得其解。請分析：（1）導致這次培訓失敗的主要原因是什么？答：這次培訓失敗的主要原因有：培訓與需求嚴重脫節(jié)。 培訓層次不清。沒有確定培訓目標。 沒有進行培訓效果評估。（2）企業(yè)應當如何把員工培訓落到實處？答：培訓前做好培訓需求分析，包括培洲層次分析、培訓對象分析、培訓階段分析。盡量設(shè)立可以衡量的、標準化的培訓

28、目標。開發(fā)合教的培訓考核方案，設(shè)計科學的培訓考核指標體系。實施培訓過程管教，實現(xiàn)培訓中的互動。重視培訓的價值體現(xiàn)。案例分析2安巖公司里一些新來的會計在結(jié)算每天的帳目時遇到了一些技術(shù)問題，于是公司請某高校財會系的吳教授開發(fā)了一門培訓課程。該課程設(shè)計良好，而且完全適合該公司的近三分之一需要在這方面提高技能的財會人員，公司總經(jīng)理對此很滿意，于是他決定，“既然有如此好的培訓課程，那就讓財務(wù)部所有人員參加，這對他們沒有壞處?！钡桥嘤栔鞴軈s反對這一決定，他說：“即使是簡單培訓也需要詳盡的規(guī)劃?！痹诼犕昱嘤栔鞴艿脑敿氷愂龊?，總經(jīng)理要求培訓主管盡快制定出公司的培訓規(guī)劃。 請您結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）

29、一項培訓規(guī)劃主要包括哪些內(nèi)容？ 答：培訓項目的確定；培訓內(nèi)容的開發(fā)；實施過程的設(shè)計；培訓手段的選擇；培訓資源的籌備；培訓成本的預算。（2）如果你是安巖公司的培訓主管，如何制定培訓規(guī)劃？ 答：進行培訓需求分析：搜集、尋找現(xiàn)有績效存在缺陷的有關(guān)證據(jù)及數(shù)據(jù)，來確定是否需要培訓、需要在哪些方面培訓、需要多少培訓，以及哪些工作人員需要培訓。工作說明：通過工作說明來判斷培訓規(guī)劃應包括什么、不包括什么。任務(wù)分析：依此來選擇切實可行的培訓方法。排序：每項工作都有許多技能需要學習，通過排序來確定科學的學習次序。陳述目標：對培訓應達到的預定的目標進行說明。設(shè)計測驗：通過設(shè)計測驗對培訓的結(jié)果進行評估。制定培訓策略：

30、根據(jù)培訓面臨的問題環(huán)境，來選擇、制定相應的措施。設(shè)計培訓內(nèi)容：將培訓策略轉(zhuǎn)化成具體的培訓內(nèi)容和程序，以便于被執(zhí)行和運用。試驗：將設(shè)計好的培訓規(guī)劃進行試驗，根據(jù)測驗結(jié)果來診斷培訓規(guī)劃的確定并改進它。案例分析3RB 公司是一家皮鞋制造企業(yè)，擁有近400 名員工。針對公司生產(chǎn)線頻頻出現(xiàn)質(zhì)量事故、質(zhì)量檢查員疏忽大意、管理部門質(zhì)量意識淡薄等一系列問題，公司領(lǐng)導決定舉辦專門的質(zhì)量管理培訓課程來解決這些問題。 質(zhì)量管理的培訓課程被安排在每周五晚上七點至九點時進行，為期10 周。員工可以自愿聽課，公司不給員工支付額外的工資。但是公司主管表示，如果員工能積極地參加培訓，那么其培訓的考核結(jié)果將記入個人檔案，作為公

31、司以后提職或加薪的重要依據(jù)。 培訓課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。培訓形式包括講座，放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片及一些專題討論。內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件、質(zhì)量檢驗標準、檢查的程序和方法、質(zhì)量統(tǒng)計方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對此感興趣的員工和管理人員都可以去聽課。課程剛開始時，聽課人數(shù)平均在60 人左右。在課程快要結(jié)束時，聽課人數(shù)下降到30 人左右。而且，因為課程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。在總結(jié)這次培訓的時候，人力資源部經(jīng)理總結(jié)說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實，知識系統(tǒng)，而且幽默風趣，引人入

32、勝。至于聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。”請回答下列問題：( l ）您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合理的地方？ 答：RB公司的這次培訓,不合理的地方有：A、沒有對員工進行培訓需求調(diào)查與分析，使得培訓工作的目標不是很明確，也不了解員工對培訓項目的認知情況； B、培訓時間安排不合理，在周五晚上進行培訓，學員“心不在焉”，影響培訓效果；C、沒有對培訓進行全程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； D、對培訓工作的總結(jié)程度不夠，沒有對培訓的效果（結(jié)果）進行評估； E、沒有詳細的培訓計劃，具體表現(xiàn)在對受訓員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓員工的學習積極性。( 2 ）如果你是RB 公

33、司的人力資源部經(jīng)理，你會怎樣安排這個培訓項目？ 答：作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓中應該做到：A、首先進行培訓需求分析，了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓的認識，了解員工的要求；B、對培訓做總體的規(guī)劃，包括合理的培訓時間、地點、培訓經(jīng)費預算、培訓講師的安排甚至對培訓師的培訓等； C、選派合適的人選對培訓的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； D、培訓結(jié)束時，對受訓人員進行培訓考核，以了解培訓工作的效果； E、對培訓的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經(jīng)驗。案例分析4ZX橡膠公司成立于1982年，現(xiàn)有員工3400人，管理人400人，在企業(yè)發(fā)展壯大時，重視管理人員的

34、培養(yǎng)，根據(jù)不同人員采取一系列培訓方法，如角色扮演，工作輪換，案例研究，積累豐富經(jīng)驗。如果你是ZX公司的培訓主管，您將如何選擇適合的培訓方法？ 答：1）、確定培訓活動的領(lǐng)域。培訓的目的和特性形成培訓目標，在具體實施培訓活動時要劃定培訓的領(lǐng)域。2）、分析培訓方法的適用性。培訓方法是為了有效地實施培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。3）、根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法。每一種培訓方法都有它的長處與短處，有一定的適用領(lǐng)域。優(yōu)選培訓方法應考慮以下幾點要求：（1）、保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務(wù)來選擇。（2）、保

35、證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。（3）、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。（4）、培訓方式方法要與企業(yè)的培訓文化相適應。（5）、培訓方法的選擇還取決于培訓資源與可能性。案例分析5沃爾瑪公司的飛躍發(fā)展，可以說離不開它的科學化管理體系，更離不開它所推動的世界上獨一無二的交叉培訓模式，所謂交叉培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，使這位員工在對自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。零售業(yè)是人員流動最大的一種職業(yè)，造成這種現(xiàn)象的原因是員工對本身職務(wù)的厭煩。此外，還有人認為他們所從事的職務(wù)沒有發(fā)展前途，不利于以后的發(fā)展，于是選擇了離開。而沃爾瑪正是利用這種交叉

36、培訓解決了這一問題，沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤柺股舷录壷g的關(guān)系變得隨意親切，沒有隔閡，久而久之，大家形成了統(tǒng)一思想認識：“我和總經(jīng)理是同事，我就是這家店的一份子，”從而全心全意地投入到經(jīng)營，為沃爾瑪更加茁壯的成長打下基礎(chǔ)，經(jīng)過交叉培訓，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪?shù)睦娑^斗，使之成為零售業(yè)的巨鱷，也使顧客對沃爾瑪有了感情上的認同。 請回答本案例以下問題：（1）沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業(yè)展開培訓工作有哪些重要的啟示？ 答：沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業(yè)開展培訓工作的啟示：員工培訓不是萬能的靈丹妙藥，但如果目標明確，措施得當，其所獲得回報是無法估量的；沃爾瑪交叉培訓的成功之處，首先在于其指導思想上的

37、正確，它始終乘持了“以人為本”先進的管理理念，企業(yè)的發(fā)展是重要的，但員工的發(fā)展更重要；其次，沃爾瑪交叉培訓的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓模式，使每個員工由在熟練掌握一種技能的基礎(chǔ)上，向掌握多種技能轉(zhuǎn)化，增強了他們自身的核心競爭力，為他們職業(yè)生涯開辟了更為廣闊的發(fā)展空間；最后，沃爾瑪交叉培訓的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓文化，他使員工與公司融為一體，成為利益的相關(guān)者，休戚與共的合作者，而不是充滿了對立與沖突。（2）沃爾瑪應當從哪幾個方面跟蹤和反饋交叉培訓的效果？ 答：應當從三個方面：從培訓前對培訓效果進行跟蹤和反饋；在培訓中對培訓效果進行跟蹤和反饋； 在培訓結(jié)束后對培訓效果進行跟

38、蹤和反饋。案例分析6某電信公司2009年3月份，從各大專院校招收了一批本科生和碩士研究生，這些人員將填補公司市場營銷、財務(wù)人事、技術(shù)研發(fā)等各部門120多個工作崗位的空缺。請您為該公司設(shè)計一個適合于對這些大學生進行入職教育的培訓方案。 答：某電信公司新員工入職教育方案1、制定本方案的依據(jù) （1）本方案專為2009年3月本公司新招收員工入職教育所制訂；（2）本次新進人員教育培訓，除人力資源管理制度及員工教育實施辦法另有規(guī)定外，都按本方案實施。2、實施新進人員教育訓練的目的 （1）為了新進人員了解本公司組織概況，歷史現(xiàn)狀及未來發(fā)展計劃,以及各項管理制度，使其能遵守公司各項規(guī)章，盡快適應企業(yè)工作環(huán)境，

39、為企業(yè)服務(wù)；（2）增強新進人員對本公司的企業(yè)文化的認同感，激發(fā)員工的求知欲、創(chuàng)造性，不斷充實自己，建立起將個人事業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來的思想。3、培訓的內(nèi)容和形式（1）公司發(fā)展歷史；（2）本公司現(xiàn)行各種規(guī)章制度以及有關(guān)法規(guī)；（3）公司主營項目以及業(yè)務(wù)知識；（4）中國以及北京地區(qū)電信市場現(xiàn)狀；（5）規(guī)范化電信服務(wù)與客戶服務(wù)中心的功能；（6）企業(yè)文化與團隊精神教育；（7）加深對公司的感知與認同；（8）本崗位工作職責和工作要求。4、培訓授課講師的選定 講師以人力資源部門經(jīng)理、各有關(guān)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為主體，各部門主管進行協(xié)助。5、方案實施辦法 （1）本方案的實施應考慮新進人員的報到人數(shù)，另行確定培訓時間

40、與場所，經(jīng)核準后即可依照本方案實施；（2）新進人員經(jīng)集中培訓后，分配到各部門，由各部門安排崗位職責培訓。6、教育經(jīng)費預算 公司各業(yè)務(wù)部門協(xié)助人力資源部門進行入職教育的總體經(jīng)費預算。7、入職教育的管理 （1）人力資源部門全權(quán)負責整個入職教育管理事務(wù)；（2）經(jīng)指定接受訓練的人員，除有特殊情況事先經(jīng)部門主管簽報核準得予請假或免訓外，一律不得故意規(guī)避參加教育，否則將從嚴論處；（3）訓練課程的編排及時間，依實際需要另行制訂；（4）本方案經(jīng)董事長核準后施行。案例分析7某電信公司今年要招收一批新員工。除了招聘工作，員工培訓也是人力資源部今年重點工作內(nèi)容。不但要考慮新員工入職培訓，還應當全面、妥善安排整體培訓

41、工作。請幫該公司設(shè)計培訓服務(wù)制度。 答：至少包括三大要點（具體參第162頁和163頁）：一是起草與修訂培訓制度的三方面要求（3分），二是企業(yè)培訓制度五項基本內(nèi)容（5分），三是培訓服務(wù)制度的起草具體要分兩部分，各包括3小項和8小項（11分）。另外要注意結(jié)合題目中提示的具體要點，有針對性答題并注意格式（3分），如：電信公司屬于技術(shù)型企業(yè)，一個包括規(guī)劃、招聘、培訓及考核等內(nèi)容的全面的人力資源管理制度非常重要，培訓包括新員工和在職員工的培訓，培訓要有一個整體的制度和工作計劃，等等。分析：培訓制度草案的設(shè)計，是第三章的重要知識點。本題為上一題分析中提到的“綜合一問式”考題如何回答提供了思路，就是：還是要

42、拆成幾個小問題，還是要結(jié)合考題本身，還是要先分析后提供建議或設(shè)計。這本身也是操作技能的具體體現(xiàn)，希望學員理解、掌握。案例分析8泰豐酒業(yè)是一家上市公司，十分重視品牌形象。每年投入大量培訓經(jīng)費，以提升員工素質(zhì)。2000年培訓費用預算為40元，但到10月底，公司經(jīng)營狀況非常好，故將培訓費用調(diào)整為54萬元。人力資源部不知如何使用多出來的14萬元培訓經(jīng)費，加上已經(jīng)是11月份，為了應付考核指標，人力資源部經(jīng)理把這以任務(wù)交給了負責培訓工作的楊濤。由于時間緊，楊濤就到網(wǎng)上搜索培訓廣告，凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報名，然后要求各部門必須派人出去，而這些人員雖然覺得課上得不錯，但因為和自己的工作關(guān)聯(lián)不大且公司對

43、此沒有嚴格的考核與獎勵措施，所以參加培訓人員都不重視，到12月25日，楊濤終于把增加的14萬元培訓經(jīng)費用完了。請回答下列問題：1、A公司的培訓工作有何可取之處？答：可取之處：培訓經(jīng)費的投入較多能在年初做好培訓計劃與人力資源部工作考核掛鉤2、A公司的培訓工作存在哪些問題？答：存在的問題把培訓經(jīng)費與毛利硬性掛鉤，到了11月份還調(diào)整培訓總經(jīng)費，導致培訓費用的不確定性，造成培訓工作被動。公司在追加培訓費用時未做培訓需求分析，任意地派人參加培訓，違背了按需施教、學以致用的原則。指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓，而非員工主動參與原則。未對參加培訓人員進行嚴格考核，違背了嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則。指派非關(guān)鍵崗位人員

44、參加培訓，培訓違背了投資效益原則。第四章 績效管理案例分析1光華公司總經(jīng)理認為，對管理人員評價的核心應放在行為管理，而不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質(zhì)的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)略力、應變能力、協(xié)調(diào)配合力、團隊精神、全局觀、學習力與創(chuàng)新力。（1）請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾種？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法？ 答：按效標的不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為品質(zhì)主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考

45、查員工的工作方式和工作行為。由于行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標準容易確定，操作性較強。所以企業(yè)管理人員可以采用此種方法。 （2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設(shè)計考評表。 答：行為觀察量表法-評定管理者的行為，用5-1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內(nèi)：5 表示95%-100%都能觀察到這一行為4表示85%-94%都能觀察到這一行為3表示75%-84%都能觀察到這一行為2表示65%-74%都能觀察到這一行為1表示0%-64%都能觀察到這一行為NA代表從來沒有這一行為。團隊精神：（1）布置工作任務(wù)時，經(jīng)常與下級進行詳細討論（ ）；（2

46、）在進行重要的決策時，盡可能地征求下屬的意見（ ）；（3）經(jīng)常深入員工，觀察他們，并適時地予以表揚（ ）；（4）在工作中經(jīng)常幫助同事（ ）；（5）與公司各個層次員工建立密切的聯(lián)系（ ）；（6）為下屬員工清晰地界定職責范圍和工作權(quán)限（ ）；（7）經(jīng)常組織團隊活動，增強員工的向心力和凝聚力（ ）；（8）員工之間出現(xiàn)矛盾沖突時，善于做好說服教育工作（ ）；（9）舉薦、啟用優(yōu)秀人才，鼓勵他們超過自己（ ）；（10）能有計劃地培訓下級（ ）；（11）在其領(lǐng)導的范圍內(nèi)具有權(quán)威性，能做到令行禁止（ ）；（12）鼓勵下級創(chuàng)造性地工作并敢于為此承擔責任（ ）；06-10分：未達到標準； 11-15分：勉強達到標

47、準；16-20分：完全達到標準；21-25分：出色達到標準；26-30分：最優(yōu)秀。案例分析2某公司又到了年終績效考核的時候，從主管人員到員工每個人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強制分布式的末位淘汰法，到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A 、B 、C 、D 、E 五個等級。分別占10%、20%、40%、20%、l0%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10% ，則被淘汰，培訓期間只領(lǐng)取基本生活費。主管人員與員工對此都有意見，但公司強制執(zhí)行。財務(wù)部主管老高每年都為此煞費苦心，把誰評

48、為E 檔都不合適。該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成得很好。去年，小田有急事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年不可能再把小田報上去了。那又該把誰報上去呢？請回答下列問題：（1）財務(wù)部是否適合采用強制分布法進行績效考評？為什么？ 答：財務(wù)部門不適合使用硬性分配法進行績效考評，因為：A、硬性分配法使用的一個假設(shè)是，員工的行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績好、中、差得分不存在一定的比例關(guān)系，中的員工應該最多，好與差的很少；（4分）B、而財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效不符合正態(tài)分布，從案例中也

49、可以看出，員工業(yè)績之間的差距很小。因此不適合應用硬性分配法進行績效考評。（2）強制分布法有何優(yōu)點和不足？ 答：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。當然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不合適了。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工的差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。案例分析3富凱公司是一家超市連鎖公司，在當?shù)負碛邢喈敶蟮目蛻羧?，然而隨著幾家超市在當?shù)亻_業(yè)，使富凱公司在當?shù)氐匿N售額和日客戶量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：其下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢。但一線人員

50、在服務(wù)態(tài)度、責任心、主動性和積極性卻存在嚴重問題，為改變這一現(xiàn)狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進行全面調(diào)整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務(wù)上，現(xiàn)在決定重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進行考評，應采取那些具體工作步驟？答：1）、進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述。            2）、建立績

51、效評價的等級，一般為59級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。3）、由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的績效要素及指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。              4）、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列。    5）、建立行為錨定法的考評體系。   &

52、#160;      行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足？答：優(yōu)勢：1）、對員工績效的考量更加精確。   2）、績效考評標準更加明確。3）、具有良好的反饋功能。  4）、具有良好的連貫性。     5）、具有較高的信度。6）、考評的維度清晰。        7）、各績效要素的相對獨立性強。       &#

53、160;          8）、有利于綜合評價判斷。        不足：1）、設(shè)計和實施的費用高。    2）、費時費力。       案例分析4A公司是一家具有獨立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模餓醫(yī)藥股份公司，在國內(nèi)擁有十幾家公司和辦事處，經(jīng)濟效益較好，技術(shù)研發(fā)實力較強，雖然該公司發(fā)展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在

54、很大的問題，特別是在工作績效的改進方面一直裹足不前，導致企業(yè)無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。結(jié)合本案例回答以下問題：（1）該公司可以采取哪些具體的方法分析員工績效的差距？ 答：可以采取以下三種方法分析員工的工作績效存在的差距利不足：目標比較法 ；水平比較法 ；橫向比較法。（2）該公司為了改進并提高全員工的工作績效可以采取哪些策略？ 答：企業(yè)可以采取以下改進工作績效的策略：預防性策略和制止性策略；正向激勵策略和負向激勵策略；組織變革策略與人事調(diào)整策略。案例分析5李某到W公司已經(jīng)有近十年了，他從生產(chǎn)部的一名基礎(chǔ)員工做起，現(xiàn)在已升至生產(chǎn)部主管。該部門現(xiàn)有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員，又有管理人員。隨著公司對管

55、理日益提高要求，李某也開始試行績效考核，在本部門采用以排隊法為主的考評方法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同事打分占70%。在考評時，20多個人相互打分，以此確定員工的位置。作為部門主管的李某，平時很少與員工就工作中遇到的問題交流想法和看法，只是到了年度獎金分配時，才對下屬員工進行上述的年終考核和打分排序。請對W公司生產(chǎn)部的考評工作進行評價和分析。答：1）對考評工作的評價：考評工作中處理得比較好的方面有：考核結(jié)果與年度獎金分配相結(jié)合，對某種程序上能起到一定的激勵作用；考評過程中采取的是相互打分的方式，員工有一定的參與度，

56、能提高員工參與管理的意識；部門人員比較少，采用比較簡單的考評辦法可以降低管理成本，但具體方式需要優(yōu)化和改善。（3分）該部門在考評中存在的問題主要有（結(jié)合考評注意事項，參第207頁，共12分）：（1）考評方法不合理，缺乏客觀標準。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標準相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。（2）考評方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應采用不同的標準分別進行考評，而不能混在一起互相打分。（3）對生產(chǎn)人員和管理人員進行考評時，都應以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。（4

57、）主管平時缺少與員工的溝通，很少對員工進行指導，這影響了考評結(jié)果的客觀性。（5）績效考評應按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。（6）考評周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應都為一年，生產(chǎn)人員應相對短一些。2）對考評工作的分析：產(chǎn)生這些問題的原因主要是（5分，主要要點如下）：（1）作為生產(chǎn)部主管的李某缺乏績效管理方面的專業(yè)知識，未能建立科學合理的績效管理制度，尚難在生產(chǎn)部實施科學有效的績效考評。應當對考核管理人員和主要考評人進行專業(yè)培訓和輔導，應當在人力資源部的專業(yè)協(xié)助下，建立適合生產(chǎn)部本身需要的科學合理的績效管理制度，包括考評結(jié)構(gòu)、比重等。（2）W公司績效管理的目的和思路不明確?？冃Ч芾淼母灸康膽撌谴龠M企業(yè)和員工共同發(fā)展，而不僅僅是為了年終發(fā)放獎金。應當實施動態(tài)的績效管理，把考核與日常工作有機結(jié)合起來，通過加強考核的引導和激勵作用，促進員工提高工作技能和績效水平，從而促進企業(yè)管理和