2014一建建設(shè)工程項(xiàng)目管理第四版重點(diǎn)要點(diǎn)

1、一級(jí)建造師建筑工程項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)資料1Z201000 建設(shè)工程項(xiàng)目的組織與管理P11.系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素；2.建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期包括項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和使用階段（也稱運(yùn)營(yíng)階段、運(yùn)行階段）。3.項(xiàng)目立項(xiàng)（項(xiàng)目批準(zhǔn)）是項(xiàng)目決策的標(biāo)志，決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項(xiàng)目的定義，內(nèi)容有：項(xiàng)目實(shí)施的組織、建設(shè)地點(diǎn)、建設(shè)任務(wù)和原則、建設(shè)資金、投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)等。4.建設(shè)工程管理，其內(nèi)涵涉及工程項(xiàng)目全過(guò)程（工程項(xiàng)目全壽命），它包括：決策階段的管理（DM）、實(shí)施階段的管理（也稱項(xiàng)目管理，PM）和使用階段的管理（也稱設(shè)施管理，F(xiàn)M）。5.IFMA

2、國(guó)際設(shè)施管理協(xié)會(huì)6.建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵是：自項(xiàng)目開(kāi)始至項(xiàng)目完成，通過(guò)項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。P31.建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。2.建設(shè)工程項(xiàng)目管理的時(shí)間范疇是建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施階段；建設(shè)工程管理則涉及項(xiàng)目全壽命期。3.項(xiàng)目實(shí)施階段管理的主要任務(wù)是通過(guò)管理使項(xiàng)目的目標(biāo)（費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)）得以實(shí)現(xiàn)。P41.項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制；2.對(duì)于一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目而言，業(yè)主方的項(xiàng)目管理往往是該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理的核心；P51.業(yè)主方項(xiàng)目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括項(xiàng)目管理的投資目標(biāo)、

3、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項(xiàng)目的總投資目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)指的是項(xiàng)目動(dòng)用的時(shí)間目標(biāo)，也既項(xiàng)目交付使用的時(shí)間目標(biāo)。2.業(yè)主方項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程，包括設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。3.每個(gè)階段的管理任務(wù)包括：三控（投資、進(jìn)度、質(zhì)量）三管（安全、合同、信息）一協(xié)調(diào)（組織和協(xié)調(diào)）。安全管理是項(xiàng)目管理中的最重要的任務(wù)。P111.設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括設(shè)計(jì)的成本目標(biāo)、設(shè)計(jì)的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計(jì)的質(zhì)量目標(biāo)，以及項(xiàng)目的投資目標(biāo)。2.設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理主要在設(shè)計(jì)階段，也涉及設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。P121.供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括供貨方的

4、成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)，以及項(xiàng)目的投資目標(biāo)。2.供貨方的項(xiàng)目管理主要在施工階段，也涉及設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。P131.項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì)：項(xiàng)目管理（Project Management）、項(xiàng)目集管理（Program Management）項(xiàng)目組合管理（Portfolio Management）、變更管理（Change Management）2.將開(kāi)發(fā)管理DM、項(xiàng)目管理PM、設(shè)施管理FM集成為項(xiàng)目的全壽命管理（Lifecycle management）P141.項(xiàng)目目總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)、項(xiàng)目的總投資目標(biāo)和項(xiàng)目總承包方的成

5、本目標(biāo)、項(xiàng)目總承包方的進(jìn)度目標(biāo)和項(xiàng)目總承包方的質(zhì)量目標(biāo)。2.項(xiàng)目總承包方的項(xiàng)目管理工作涉及實(shí)施階段的全過(guò)程，即設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。P151.工程總承包管理應(yīng)包括項(xiàng)目部的項(xiàng)目管理活動(dòng)和工程總承包企業(yè)職能部門(mén)參與的項(xiàng)目管理活動(dòng)。2工程總承包方項(xiàng)目管理的內(nèi)容：多選（1）、任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部，進(jìn)行項(xiàng)目策劃并編制項(xiàng)目計(jì)劃（2）、實(shí)施設(shè)計(jì)管理，采購(gòu)管理，施工管理，試運(yùn)行管理（3）、進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理，進(jìn)度管理，費(fèi)用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，溝通和信息管理，合同管理，現(xiàn)場(chǎng)管理，項(xiàng)目收尾等。3.項(xiàng)目范

6、圍管理：是指保證項(xiàng)目包含且僅包含項(xiàng)目所需的全部工作的過(guò)程。主要涉及范圍計(jì)劃編制、范圍定義、范圍驗(yàn)證和范圍變更控制的管理。3.施工方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括施工方的安全管理目標(biāo)、施工方的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo)。4.當(dāng)采用指定分包商時(shí)，無(wú)論指定分包商與施工總承包方（施工總承包管理方）還是與業(yè)主方簽訂合同，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對(duì)合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)。P161.施工方的項(xiàng)目管理主要在施工階段，也涉及設(shè)計(jì)階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。管 理 目 標(biāo)利益對(duì)象成本進(jìn)度質(zhì)量總投資安全主要涉及階段涉及階段業(yè)主項(xiàng)目實(shí)施階段業(yè)主設(shè)計(jì)方設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目實(shí)施階段自己和整體供貨方施工階段項(xiàng)

7、目實(shí)施階段自己和整體施工方施工階段無(wú)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段自己和整體總承包方項(xiàng)目實(shí)施階段自己和整體P17組織論組織結(jié)構(gòu)模式指令關(guān)系1職能組織結(jié)構(gòu)2線性組織結(jié)構(gòu)3矩陣組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)組織分工1工作任務(wù)分工2管理職能分工靜態(tài)工作流程組織邏輯關(guān)系1管理工作流程2信息處理工作流程3物質(zhì)流程組織動(dòng)態(tài)1.影響系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素有組織、人的因素、方法與工具。2.控制項(xiàng)目目標(biāo)的主要措施“組、管、經(jīng)、技”。其中組織措施是最重要的措施。3.組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)模式：職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)組織分工：工作任務(wù)分工、管理職能分工工作流程組織：管理工作流程組織、信息處

8、理工作流程組織、物質(zhì)流程組織4.組織結(jié)構(gòu)模式反映了各子系統(tǒng)或各元素之間的指令關(guān)系。5.矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。6.組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種靜態(tài)的組織關(guān)系。7.組織工具是組織論的的應(yīng)用手段，包括“結(jié)結(jié)分分流”（項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、職能分工表、工作流程圖。P181.工作流程組織反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是動(dòng)態(tài)關(guān)系。2.組織工具：項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖3.組織與目標(biāo)的關(guān)系：系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。P20項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖分解原則：1、考慮項(xiàng)目進(jìn)展的總體部署；2

9、、考慮項(xiàng)目的組成；3、有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)；4、有利于項(xiàng)目目標(biāo)的控制；5、結(jié)合項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)P221.項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖（舉一反三：某某結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)是某某結(jié)構(gòu)圖）2.項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼（投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理等管理工作的編碼）的基礎(chǔ)P23項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖的區(qū)別組織論工具連接方式反應(yīng)內(nèi)容矩形框含義關(guān)系項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖直線通過(guò)樹(shù)狀圖對(duì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)逐層分解，反應(yīng)工作任務(wù)工作任務(wù)工作任務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖單向箭線反應(yīng)一個(gè)組織系統(tǒng)中各組成部門(mén)之間的組織關(guān)系工作部門(mén)指令關(guān)系合同結(jié)構(gòu)圖雙向箭線反應(yīng)一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目參與單位之間合同關(guān)系參與單

10、位合同工作流程圖單向箭線反應(yīng)一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系工作邏輯關(guān)系P24組織結(jié)構(gòu)模式指令源適用優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能組織多個(gè)小的組織直接和非直接下屬下達(dá)指令可能有多個(gè)矛盾的指令源線性組織一個(gè)中型組織唯一的指令源在特大型組織中指令路徑過(guò)長(zhǎng)矩陣組織兩個(gè)大型組織橫向和縱向下達(dá)指令指令矛盾時(shí)由最高指揮協(xié)調(diào)或決策P28工作任務(wù)分工表編制程序：1、任務(wù)分解 2、明確各部門(mén)人員工作任務(wù) 3、編制分工表工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項(xiàng)工作任務(wù)由那個(gè)工作部門(mén)負(fù)責(zé)，由哪些工作部門(mén)配合或參與。（主辦、協(xié)辦、配合）管理職能分工表是用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理，各工作部門(mén)和各工作崗位對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工

11、，職能分工表可用于企業(yè)管理。P31管理是由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的過(guò)程，即：（1）提出問(wèn)題通過(guò)進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度推遲了；（2）籌劃加快進(jìn)度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對(duì)這三個(gè)方案進(jìn)行比較；P（3）決策從上述三個(gè)可能的方案中選擇一個(gè)將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)；D（4）執(zhí)行落實(shí)夜班施工的條件，組織夜班施工；E（5）檢查檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。C管理職能分工表反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理、各工作部門(mén)和各工作崗位對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工。每項(xiàng)任務(wù)都有工作部門(mén)或個(gè)人分別負(fù)責(zé)籌劃、決策

12、、執(zhí)行和檢查。如果管理職能分工表不足明確每個(gè)工作部門(mén)的管理職能，可輔以使用管理職能分工描述書(shū)。P34工作流程組織包括：（1）管理工作流程組織，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計(jì)變更等流（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進(jìn)度報(bào)告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；（3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)工作流程，弱電工程物資采購(gòu)工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程圖用圖的形式反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。P37建設(shè)工程項(xiàng)目策劃：通過(guò)調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的決策和實(shí)施，或決策和實(shí)施中的某個(gè)問(wèn)題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為

13、項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值。包括實(shí)施階段策劃和決策階段策劃兩個(gè)階段。增值主要體現(xiàn)：利于環(huán)境保護(hù)和改善；利于使用功能和建設(shè)質(zhì)量提高；利于合理平衡建設(shè)成本和運(yùn)營(yíng)成本的關(guān)系；利于提高社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益；利于實(shí)現(xiàn)合理建設(shè)周期；利于建設(shè)過(guò)程的組織和協(xié)調(diào)。工程項(xiàng)目策劃的過(guò)程其實(shí)質(zhì)是知識(shí)管理的過(guò)程。它需要整合多方面專家的知識(shí)，如：組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)知識(shí)；設(shè)計(jì)、施工、管理、策劃經(jīng)驗(yàn)；P38項(xiàng)目決策階段策劃的任務(wù)：是定義項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。決策階段策劃的基本內(nèi)容：環(huán)境和條件的調(diào)查與分析；項(xiàng)目定義和目標(biāo)論證；組織策劃；管理策劃；合同策劃；經(jīng)濟(jì)策劃；技術(shù)策劃。P39項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的任務(wù)：是確定如何組織該

14、項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和建設(shè)。實(shí)施階段策劃的基本內(nèi)容：項(xiàng)目實(shí)施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析；項(xiàng)目目標(biāo)的分析和再論證；組織策劃；管理策劃；合同策劃；經(jīng)濟(jì)策劃；技術(shù)策劃；風(fēng)險(xiǎn)策劃。P40國(guó)際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的方式：業(yè)主方自行管理；業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)；業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的人員在項(xiàng)目管理咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。P41建設(shè)項(xiàng)目工程總承包主要方式：（1）設(shè)計(jì)施工總承包（Design-Build）:項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工（2）設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包（EPC-Engineering,Procurement,Construction）：

15、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等P42建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)：是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過(guò)程的組織集約化；建設(shè)工程總承包的意義：并不在于總價(jià)包干和“交鑰匙”，其核心是通過(guò)設(shè)計(jì)與施工過(guò)程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到項(xiàng)目建設(shè)增值的目的；項(xiàng)目總承包從招標(biāo)開(kāi)始至確定合同價(jià)的基本工程程序：業(yè)主方自行編制或委托顧問(wèn)工程師編制項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計(jì)綱要；建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書(shū)和報(bào)價(jià)文件。設(shè)計(jì)評(píng)審；合同洽談，包括確定合同價(jià)。P43項(xiàng)目總承包方的工作程序：項(xiàng)目啟動(dòng)：任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部項(xiàng)目初始階段設(shè)計(jì)階段采購(gòu)階段施工階段試運(yùn)行階段合同收尾：取得考核證書(shū)、辦理

16、決算、清理債權(quán)債務(wù)、取得履約證書(shū)項(xiàng)目管理收尾：辦理項(xiàng)目資料歸檔、進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)、對(duì)項(xiàng)目人員考核評(píng)價(jià)、解散項(xiàng)目部施工任務(wù)委托模式：1、施工總承包單位 2、施工總承包管理單位3、平行委托 施工任務(wù)委托的分為：“包、管、平”，建設(shè)項(xiàng)目工程總承包主要有D+B、EPC兩種。設(shè)計(jì)任務(wù)委托方式：有設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位、平行委托多個(gè)設(shè)計(jì)單位兩種模式。P44施工總承包的特點(diǎn)：1、投資控制方面（1）以施工圖設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)；（2）在開(kāi)工前就有較明確的合同價(jià)，有利于業(yè)主的投資控制；（3）若在施工過(guò)程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，可能會(huì)引發(fā)索賠。2、進(jìn)度控制方面：進(jìn)度落后，必須等施工圖出完3、質(zhì)量控制方面：取決于施工總承包單位

17、的管理水平和技術(shù)水平。4、合同管理方面（1）業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會(huì)減??；（2）“費(fèi)率招標(biāo)”實(shí)質(zhì)上是開(kāi)口合同，對(duì)業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。5、組織與協(xié)調(diào)文面：工作量比平行發(fā)包大大減少，對(duì)業(yè)主有利。施工總承包管理模式的特點(diǎn)：1、 投資控制方面（1）一部分施工圖完成后，進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報(bào)價(jià)和合同價(jià)以施工圖為依據(jù)；（2）只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程總造價(jià)，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險(xiǎn)；（3）由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)；2、 進(jìn)度控制方面：有利于提前開(kāi)工，有利于縮短建設(shè)周期。3、 質(zhì)量控制方面：（

18、1）質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；（2）符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對(duì)質(zhì)量控制有利；（3）各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，可減輕業(yè)主方管理的工作量。4、合同管理方面：（1）所有分包的招標(biāo)投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；（2）對(duì)分包人的工程款支付可由施工總包管理單位或業(yè)主支付，前者有利于施工總包管理單位對(duì)分包人的管理。5、組織與協(xié)調(diào)方面：由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕業(yè)主方的工作。P45施工總承包管理與施工總承包模式的比較區(qū)別點(diǎn)施工總承包管理施工總承包工作開(kāi)展程序設(shè)計(jì)圖完成部分后可招標(biāo)，邊招標(biāo)邊施工先

19、進(jìn)行設(shè)計(jì)，完成后招投標(biāo)，最后施工合同關(guān)系業(yè)主與總承包管理均可與分包單位簽訂直接與分包單位簽訂分包單位的選擇和認(rèn)可若業(yè)主選擇，總承包管理單位認(rèn)可總承包單位選擇，業(yè)主認(rèn)可對(duì)分包單位的付款若業(yè)主支付，需經(jīng)總承包管理單位認(rèn)可總承包單位支付對(duì)分包單位的管理和服務(wù)負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)合同價(jià)格只確定施工總承包管理費(fèi)確定建筑安裝工程造價(jià)施工總承包管理模式與施工總承包相比，在合同價(jià)上有以下優(yōu)點(diǎn)：1、某一部分的施工圖設(shè)計(jì)完成以后，再進(jìn)行該部分招標(biāo)，確定該部分合同價(jià)，合同總額的確定較有依據(jù)；2、所有分包都通過(guò)招標(biāo)獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的投標(biāo)報(bào)價(jià)，對(duì)業(yè)主主節(jié)約投資有利；3分包合同價(jià)

20、對(duì)業(yè)主是透明的。P47物資采購(gòu)程序多選：1、明確產(chǎn)品要求、采購(gòu)分工 2、采購(gòu)策劃，編制計(jì)劃 3、選擇供應(yīng)單位 4、確定供應(yīng)單位 5、簽訂采購(gòu)合同 6、運(yùn)輸 驗(yàn)證 移交產(chǎn)品 7、處置不合格產(chǎn)品 8、采購(gòu)資料歸檔 P48建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件。為什么做，做什么，怎么做，誰(shuí)做，什么時(shí)候做，投資和進(jìn)度 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。如果采用建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方 編制建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃，因?yàn)榻ㄔO(shè)項(xiàng)目工程總承包方的工作涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施階段。項(xiàng)目管理規(guī)劃應(yīng)包括項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱（都有規(guī)劃二字）和項(xiàng)目

21、管理實(shí)施規(guī)劃（計(jì)劃、方案、措施）兩類文件。P51（1）“項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項(xiàng)目管理單位 編制”；（2）“項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制”。項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)：可行性研究報(bào)告；設(shè)計(jì)文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定；招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件；相關(guān)市場(chǎng)信息與環(huán)境信息。項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制依據(jù)：項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱；項(xiàng)目條件和環(huán)境分析資料；工程合同及相關(guān)文件；同類項(xiàng)目的相關(guān)資料。P52項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用。P53施工組織設(shè)計(jì)基本內(nèi)容：1、工程概況 2、施工部署及施工方案 3、施工進(jìn)度計(jì)劃（時(shí)間上） 4、施工平面圖（空間上）5、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)施工組

22、織設(shè)計(jì)按編制對(duì)象可分為施工組織總設(shè)計(jì)、單位工程施工組織設(shè)計(jì)和施工方案。施工組織總設(shè)計(jì)的編制程序：（先部署后方案；先方案后計(jì)劃，先進(jìn)度后資源） 必考排序。施工組織總設(shè)計(jì)以若干單位工程組成的群體工程或特大型項(xiàng)目為主要對(duì)象編制，主要內(nèi)容有：1、工程概況；2、總體施工部署；3、施工總進(jìn)度計(jì)劃；4、總體施工準(zhǔn)備與主要資源配置計(jì)劃；5、主要施工方法；6、施工總平面布置。P54單位工程施工組織設(shè)計(jì)主要內(nèi)容：1、工程概況；2、施工部署；3、施工進(jìn)度計(jì)劃；4、施工準(zhǔn)備與資源配置計(jì)劃；5、主要施工方案；6、施工現(xiàn)場(chǎng)平面布置。施工方案主要內(nèi)容：1、工程概況；2、施工安排；3、施工進(jìn)度計(jì)劃；4、施工準(zhǔn)備與資源配置計(jì)劃

23、；5、主要施工方法及工藝要求。P55施工組織設(shè)計(jì)編制原則：1、符合施工合同或招標(biāo)文件中有關(guān)要求；2、積極開(kāi)發(fā)、使用、推廣新技術(shù)、新工藝、新材料和新設(shè)備；3、堅(jiān)持科學(xué)的施工程序和合理的施工順序4、采取技術(shù)和管理措施，推廣建筑節(jié)能和綠色施工5、與質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三個(gè)管理體系有效結(jié)合施工組織設(shè)計(jì)編制依據(jù)：1、有關(guān)法律法規(guī)和文件2、有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)3、批準(zhǔn)文件，建設(shè)單位的要求4、合同和招投標(biāo)文件5、工程設(shè)計(jì)文件6、現(xiàn)場(chǎng)條件和自然條件7、資源供應(yīng)情況8、施工企業(yè)的自身?xiàng)l件施工組織設(shè)計(jì)編制和審批：1、施工組織設(shè)計(jì)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主持編制，可根據(jù)需要分階段編制和審批。2、施工組織總設(shè)計(jì)由總承包單位

24、技術(shù)負(fù)責(zé)人審批。3、單位工程施工組織設(shè)計(jì)由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批。4、施工方案由項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批。5、重點(diǎn)、難點(diǎn)分部分項(xiàng)工程和專項(xiàng)工程施工方案由施工單位技術(shù)部門(mén)組織相關(guān)專家評(píng)審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。需編專項(xiàng)施工方案有工程包括：附具安全驗(yàn)算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人和總監(jiān)理工程師簽字后實(shí)施。1、基坑支護(hù)與降水工程；2、土方開(kāi)挖工程；3、模板工程；4、起重吊裝工程；5、腳手架工程；6、拆除爆破工程；7、其他危險(xiǎn)工程。P56施工組織設(shè)計(jì)需修改的情形：1、工程設(shè)計(jì)有重大修改2、有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施、修訂和廢止3、主要施工方法有重大調(diào)整4、主要施工資源有重大調(diào)整

25、5、施工環(huán)境有重大改變施工組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)管理：1、根據(jù)情況及時(shí)修改施工組織設(shè)計(jì)2、經(jīng)修改或補(bǔ)充的施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)重新審批3、項(xiàng)目施工前進(jìn)行逐級(jí)交底，項(xiàng)目施工過(guò)程中，應(yīng)對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，并適時(shí)調(diào)整。P57項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的核心：是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中定期進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的設(shè)計(jì)值與實(shí)際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏離時(shí)采取糾偏措施。項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制工作程序包括“準(zhǔn)、控、調(diào)”。（準(zhǔn)備工作、動(dòng)態(tài)控制、目標(biāo)的調(diào)整）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制包括：“集、比、糾”。（收集、比較、糾偏）項(xiàng)目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項(xiàng)目管理的綱領(lǐng)性文件，項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制是項(xiàng)目管理最基本的方法論；動(dòng)態(tài)控制工作程序：（比如進(jìn)度控制P58、投資控制

26、P59）1、目標(biāo)分解，確定目標(biāo)控制的計(jì)劃值2、在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制收集實(shí)際值計(jì)劃值與實(shí)際值比較如有偏差，采取糾偏措施3、如有必要，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整P58項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施主要包括：（1）組織措施，如調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程和項(xiàng)目管理班子人員等；（2）管理措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等；（3）經(jīng)濟(jì)措施，如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等；（4）技術(shù)措施，如調(diào)整設(shè)計(jì)、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制的核心是采取糾偏措施P59設(shè)計(jì)過(guò)程中投資計(jì)劃值和實(shí)際值的比較包括：工程概算與投資規(guī)劃的比較工程預(yù)算與工程

27、概算的比較施工過(guò)程中投資計(jì)劃值和實(shí)際值的比較包括：工程合同價(jià)與工程概算、工程預(yù)算的比較工程款支付與工程概算、工程預(yù)算、工程合同價(jià)的比較工程決算與工程概算、工程預(yù)算、工程合同價(jià)的比較P60取得建造師注冊(cè)證書(shū)的人員是否擔(dān)任工程施工的項(xiàng)目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。大中型工程的項(xiàng)目經(jīng)理必須由取得建造師注冊(cè)證書(shū)的人員擔(dān)任。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)工作崗位上的名稱，國(guó)際上項(xiàng)目經(jīng)理不是技術(shù)崗位，而是一個(gè)管理崗位項(xiàng)目經(jīng)理是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的代表人，對(duì)施工過(guò)程全面負(fù)責(zé)。P63項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施前，由法定代表人或其授權(quán)人與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商制定。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)編制依據(jù)：

28、1、項(xiàng)目合同文件；2、組織的管理制度；3、項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱；4、組織的經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)內(nèi)容：1、項(xiàng)目管理實(shí)施目標(biāo)2、組織與項(xiàng)目經(jīng)理部之間的責(zé)、權(quán)、利分配3、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等管理的內(nèi)容和要求4、項(xiàng)目需要的資源的提供方式和核算辦法5、法定代表人向項(xiàng)目經(jīng)理委托的特殊事項(xiàng)6、項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)7、項(xiàng)目管理目標(biāo)的評(píng)價(jià)原則、內(nèi)容和方法8、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和方法9、項(xiàng)目經(jīng)理解職和項(xiàng)目經(jīng)理部解體的條件及辦法項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)：1、項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)規(guī)定的職責(zé)2、編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃3、對(duì)資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理4、授權(quán)內(nèi)的利益分配5、參與工程竣工驗(yàn)收6、接受審計(jì)7、協(xié)助檢查

29、、鑒定、評(píng)獎(jiǎng)申報(bào)工作P64項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限：4參與 2授權(quán) 1制定 1主持1、參與項(xiàng)目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；2、參與組建項(xiàng)目經(jīng)理部；3、參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；4、參與選擇物資供應(yīng)單位；5、主持項(xiàng)目經(jīng)理部工作；6、決定授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目資金的投入和使用；7、在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系；8、制定內(nèi)部計(jì)酬辦法；9、法定代表人授予的其他權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任（政府主管部門(mén)追究）和經(jīng)濟(jì)責(zé)任（企業(yè)追究）。P65溝通是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心、實(shí)質(zhì)和靈魂，是管理創(chuàng)新的必要途徑和肥沃土壤，也是實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程管理的主要方式、方法、手段和途徑。溝通過(guò)程五要素：主

30、體、客體、介體、環(huán)境和渠道。P66溝通能力包含表達(dá)能力、爭(zhēng)辯能力、傾聽(tīng)能力和設(shè)計(jì)能力溝通障礙主要來(lái)自三個(gè)方面：發(fā)送者障礙、接受者障礙和溝通通道障礙。P67溝通通道障礙：溝通媒介選擇不當(dāng)；不同媒介相互沖突；溝通渠道過(guò)長(zhǎng)；外部干擾。溝通障礙的兩種形式：組織溝通障礙，個(gè)人溝通障礙。P68資源管理包括：人力資源、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)、資金管理（5M，人、材、物機(jī)械技、錢(qián)資金）人力資源管理的工作步驟：1、編制人力資源規(guī)劃2、通過(guò)招聘、解聘，選聘到有能力的員工3、員工定向和培訓(xùn)，形成能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識(shí)的能干的員工4、員工的績(jī)效考評(píng)5、員工業(yè)務(wù)提高和發(fā)展項(xiàng)目資源管理的全過(guò)程包括：項(xiàng)目資源計(jì)劃、配

31、置、控制、處置。項(xiàng)目人力資源管理的目的：調(diào)動(dòng)所有參與人的積極性，在項(xiàng)目承擔(dān)組織的內(nèi)外部建立有效的工作機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目人力資源管理的全過(guò)程包括：項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃、管理控制和管理考核。項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃：包括人力資源需求計(jì)劃、配置計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃人力資源管理控制：包括人力資源選擇、訂立勞務(wù)分包合同、教育培訓(xùn)和考核。P69不得使用零散工和未簽訂勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者。自用工之日起簽訂書(shū)面勞動(dòng)合同。人員變更的，7個(gè)工作日內(nèi)在企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作出相應(yīng)變更。勞動(dòng)者工資支付管理：不得以任何理由克扣勞動(dòng)者工資；至少每月向勞動(dòng)者支付一次工資，且支付部分不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)；每季度未結(jié)清勞動(dòng)者剩余應(yīng)得

32、工資；工資直接發(fā)放給勞動(dòng)者本人，不得發(fā)放給包工頭或不具用工資格的其他組織或個(gè)人；延期支付最長(zhǎng)不得超過(guò)30日。P70風(fēng)險(xiǎn)量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)估表必考P71風(fēng)險(xiǎn)類型：（?？迹?、組織風(fēng)險(xiǎn)：組織：組織結(jié)構(gòu)模式、任務(wù)分工和管理職能分工、工作流程組織參與各方人員能力、經(jīng)驗(yàn)2、經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險(xiǎn)：合同、資金、安全宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)情況工程資金供應(yīng)的條件合同風(fēng)險(xiǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)：人身、信息安全控制計(jì)劃；事故防范措施；防火設(shè)施的可用性和數(shù)量。3、工程環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)：自然災(zāi)害、地質(zhì)和水文條件、氣象條件、火災(zāi)和爆炸的引起因素4、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：勘測(cè)文件、設(shè)計(jì)文件、施工方案、物資、機(jī)械P72風(fēng)險(xiǎn)管理的工作流程1、風(fēng)

33、險(xiǎn)識(shí)別：收集信息，確定風(fēng)險(xiǎn)因素，編制評(píng)估報(bào)告2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：分析因素發(fā)生的概率和損失量，確定風(fēng)險(xiǎn)量和風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)3、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)：規(guī)避、減輕、自由、轉(zhuǎn)移，向保險(xiǎn)公司投保是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移4、風(fēng)險(xiǎn)控制：收集與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)信息，預(yù)測(cè)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)控P73我國(guó)工程監(jiān)理屬于國(guó)際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。在國(guó)際上這類服務(wù)歸為工程咨詢（工程顧問(wèn)）服務(wù)。工程監(jiān)理有如下幾個(gè)特點(diǎn)：1、服務(wù)性，2、科學(xué)性3、獨(dú)立性 不依附性4、公平性 在維護(hù)業(yè)主的合法權(quán)益時(shí)，不損害承包商的合法權(quán)益未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進(jìn)行竣工驗(yàn)收。未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進(jìn)行下一道工序的施工。P74監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)審查施工組織設(shè)計(jì)中的安全技術(shù)措施或者專項(xiàng)施工方案是否符合工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)只有總監(jiān)可以下達(dá)工程暫停指令設(shè)計(jì)階段和招標(biāo)階段監(jiān)理工作，國(guó)家沒(méi)有作出統(tǒng)一規(guī)定。P75采購(gòu)供應(yīng)階段監(jiān)理的工作任務(wù)：3參與1監(jiān)督1、（參與）制定材料和設(shè)備供應(yīng)計(jì)劃和相應(yīng)的資金需求計(jì)劃2、協(xié)助業(yè)主確定供應(yīng)單位3、起草并參與訂貨合同4、監(jiān)督合同實(shí)施施工準(zhǔn)備階段監(jiān)理的工作任務(wù)：1參3審4檢1、參與設(shè)計(jì)單位向施工單位的設(shè)計(jì)交底2、審查施工單位提交的施工組織設(shè)計(jì)中的質(zhì)量安全技術(shù)措施、專項(xiàng)施工方案是否符合強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)3、審查工程開(kāi)工條件，簽發(fā)開(kāi)工令4、審核分包單位資質(zhì)條