人力資源管理師薪酬與福利管理

1、人力資源管理師第五講薪酬與福利管理基礎知識薪酬的含義: 員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣和實物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。薪酬管理的目的：為了保障員工的基本生活；實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需核心競爭力。 充分激勵、發(fā)揮員工的能力； 薪酬管理的原則：u 對外具有競爭力原則u 對內(nèi)具有公正性原則u 對員工具有激勵性原則薪酬管理的內(nèi)容：崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定與調(diào)整、人工成本測算等薪酬管理的周期性薪酬調(diào)查 分析及審核薪酬調(diào)查評估薪酬制度新崗位分析評價撰寫工作說明書勞動力市場預測企業(yè)人工成本測算實施薪酬政策傳達信息 1 2 3 4 5

2、6 7 8 9 10 11 12第一部分、崗位評價與薪酬等級重點知識n 崗位評價的概念n 崗位評價的目的n 崗位評價的基礎n 崗位評價的方法n 崗位評價的程序n 薪酬等級類型n 崗位評價與薪酬等級的關系n 薪酬等級劃分的工作程序一、崗位評價崗位評價的概念 崗位評價是對企業(yè)所設的崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價。 崗位評價是對崗位價值的判斷，進而納入薪酬等級。 崗位評價是以崗位為對象，并評價擔任該崗位的人員。 崗位評價的目的：Ø 發(fā)現(xiàn)和確認哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中具有更加重要的地位；Ø 哪些崗位需要更高的管理、業(yè)務和技能水平，現(xiàn)有崗位上的人員是否符合崗位的

3、任職要求；Ø 為改進管理和合理確定薪酬提供依據(jù)。崗位評價的基礎：崗位分析崗位分析的概念：對企業(yè)各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔該職務所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。列舉崗位分析的方法：方法概述觀察法通過對特定對象的觀察，把有關崗位的部分內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整理為適當?shù)奈淖终f明面談法崗位分析者與崗位任職者面對面地談話,收集信息資料的一種方法工作日寫實法讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動而獲得有關崗位信息資料的方法典型事例法對崗位中具

4、有代表性的工作者的工作行為進行描述的方法問卷調(diào)查法通過內(nèi)容相互關聯(lián)的問卷來收集崗位信息的方法。常用的問卷是崗位調(diào)查表，根據(jù)崗位分析目的、內(nèi)容等編制。包括: 基本資料、工作時間、工作內(nèi)容、工作責任、任職者所需要的知識技能、工作勞動強度、工作環(huán)境等崗位評價的原則：崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工； 讓員工積極的參與到崗位評價工作中來，以便它們認同崗位評價的結果； 崗位評價的結果應該公開崗位評價的程序1、選擇崗位分析的方法進行崗位分析 (確定企業(yè)的策略和組織目標、確定崗位所需職責、權限、任職資格、工作環(huán)境等)2、成立崗位評價小組 (確定10-15個關鍵崗位作為基準崗位進行崗位評價、確定其他崗位價值

5、、組員選定、選擇崗位評價方法)3、選擇崗位評價的方法進行崗位評價1.選擇崗位分析的方法進行崗位分析的要點:n 確定企業(yè)的戰(zhàn)略和組織的目標n 選擇適當?shù)姆治龇椒ㄟM行崗位分析n 確定進行崗位分析的具體方面n 形成系統(tǒng)、規(guī)范化文件、即崗位說明書2.崗位評價小組的職能 確定1015個關鍵崗位作為基準崗位，并進行崗位評價 確定其他崗位相對與基準崗位的價值 推薦確定薪酬的相關因素(最終由HR審定) 選擇進行崗位評價的方法并對崗位進行評價列舉并比較崗位評價的方法：方法概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)崗位排列法根據(jù)各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列選擇評價崗位；取得工作說明書；進行評價排序簡單方便，

6、易理解、操作，節(jié)約成本評價標準寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距崗位設置比較穩(wěn)定；規(guī)模小定限排列法將一個企業(yè)相對價值中最高與最低的崗位選擇出來，作為高低界限的標準，然后在此限度內(nèi)，將所有的崗位，按其性質與難易程度逐一排列，顯示崗位與崗位之間的高低差異。成對排列法將企業(yè)中所有崗位，成對地加以比較。方法概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)崗位分類法將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值崗位分析并分類；確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將被評價崗位與標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類

7、別中的合適的級別上簡單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤劃分類別是關鍵；成本相對較高各崗位的差別明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位要素比較法它通過不同的薪酬要素多次對崗位排序，然后再綜合考慮每一崗位的序列等級，并得出一個加權的序列值，最終確定崗位序列。 其工作程序：1、獲取崗位信息(依據(jù)工作說明書)。2、確定薪酬要素(心理要求、身體要求、技術要求、職責、工作條件)。3、選擇關鍵基準崗位(15-25個)。4、根據(jù)薪酬要素將關鍵崗位排序。5、根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率。6、根據(jù)工資率將關鍵崗位排序。7、根據(jù)兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位。8、確定崗位薪酬等級。能夠隨時掌握較為詳細的

8、市場薪酬標準確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定標尺性崗位的薪酬標準選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的標尺崗位確定報酬要素；確定標尺性崗位在各報酬要素上得到的基本工資；將非標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬能夠直接得到各崗位的薪酬水平應用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高。既精確又復雜。要素計點法要求確定幾個薪酬要素(如知識經(jīng)驗、對決策的影響、溝通、監(jiān)督管理、職責、解決問題能力、工作環(huán)境等)，每個要素應分等，并要求各崗位中每個要素的等級都是目前崗位的現(xiàn)實情況。操作步驟：1、確定要評價的崗位系列。2、搜集崗位信息。3、選擇薪酬要素。4、界定薪酬要

9、素。5、確定要素等級。6、確定要素的相對價值。7、確定各要素及各要素等級的點值。8、編寫崗位評價指導手冊。崗位不雷同；崗位設置不穩(wěn)定；對精確度要求較高選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值選擇評價標準和權重；各要素劃分等級并給予分值能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經(jīng)常調(diào)整設計比較復雜；對管理水平要求較高；成本相對較高二 薪酬等級（一）薪酬等級的類型n 分層式薪酬等級類型：特點是企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展 而提高的；這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見。n 寬泛是薪酬等級類型：

10、特點是企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的；這種薪酬等級類型在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。（二）崗位評價與薪酬等級的關系Ø 崗位評價的結果可以是分值形式,也可以是等級形式,還可以是排序形式Ø 對應關系既可以是線性關系也可以是非線性關系（三）薪酬等級劃分的工作程序1、決定崗位是否分系列劃分薪酬等級不分系列：需要將不同系列的崗位評價結果對接起來；在兩個系列中各自找出一個崗位，找出的這兩個崗位的崗位評價結果相同或相近，然后再將不同系列的崗位進行統(tǒng)一排序分系列 ：按崗位評價結果排序2、劃分薪

11、酬等級 將各崗位的崗位評價結果畫在一個數(shù)軸上，將崗位評價點數(shù)相近的崗位劃分為一個薪酬等級。第二部分 薪酬調(diào)查重點知識n 薪酬調(diào)查的作用n 薪酬調(diào)查的類型n 薪酬市場調(diào)查的工作程序n 薪酬滿意度調(diào)查工作程序n 崗位分析評價、薪酬調(diào)查、績效考核與薪酬管理的關系一、薪酬調(diào)查的作用n 外部競爭性：通過市場薪酬調(diào)查，了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水 平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力,做到外部公平n 內(nèi)部公平性：通過企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查，可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法， 了解員工是否認為企業(yè)做到了外部公

12、平-員工的薪酬與市場水平大體相當；內(nèi)部公平-員工的薪酬與其工作價值大體相當，和個人公平-員工的薪酬與其個人、所在小組(或部門)的業(yè)績相當二、薪酬調(diào)查的類型n 薪酬市場調(diào)查n 企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查一、 薪酬市場調(diào)查 市場調(diào)查方式的比較：調(diào)查方式適用范圍企業(yè)之間相互調(diào)查有著良好的對外關系的企業(yè)委托調(diào)查難以在類似(競爭性)企業(yè)中找到對等的崗位時或該企業(yè)屬于新興行業(yè)時，首次設立某崗位調(diào)查公開的信息用于宏觀把握或思考調(diào)查問卷對于大量的、復雜的崗位做薪酬調(diào)查時在統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)時： 薪酬水平高的企業(yè)應注意75%點處薪酬水平；薪酬水平低的企業(yè)應注意25%點處的薪酬水平；一般的企業(yè)應注意中點處薪酬水平。 如

13、果被調(diào)查企業(yè)沒有給出準確的薪酬水平數(shù)據(jù)，只能了解到該企業(yè)的平均薪酬情況時，可以采取頻率分析法。 通過回歸分析可以找出影響薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬結構的主要因素以及影響程度，進而對薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬結構的發(fā)展趨勢進行預測。三、薪酬滿意度調(diào)查的工作程序 確定調(diào)查對象：企業(yè)內(nèi)全體員工 確定調(diào)查方式：常用問卷調(diào)查法 確定調(diào)查內(nèi)容：薪酬福利水平、薪酬福利結構比例、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放 方式等薪酬調(diào)查的作用：類型作用薪酬市場調(diào)查做到外部公平薪酬滿意度調(diào)查了解員工是否認為企業(yè)做到了外部公平（與市場水平）、內(nèi)部公平（與其工作價值）、個人公平（與其個人、

14、所在小組的業(yè)績） 四、崗位分析評價、薪酬調(diào)查、績效考核與薪酬管理的關系外部公平（薪酬水平）內(nèi)部公平（薪酬等級）崗位分析崗位評價薪酬結構制度設計個人業(yè)績小組業(yè)績資歷深度個人公平（績效薪酬）崗位調(diào)查薪 酬 市場調(diào)查第三部分、 薪酬計劃重點知識制定薪酬計劃的準備工作及所需資料一 制定薪酬計劃的方法n 從下而上法n 從上而下法方法程序優(yōu)點缺點從下向上法根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年的薪酬的預算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計劃。實際、靈活，且可行性較高不易控制總體的人工成本。從上向下法先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決

15、定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個計劃數(shù)目分配到每一個部門?？梢钥刂瓶傮w的薪酬成本缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性二 制定薪酬計劃的工作程序n 通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平n 了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平n 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃n 畫出薪酬計劃計算表n 根據(jù)經(jīng)營計劃預計的業(yè)務收入和前幾個步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，并與同行業(yè)的該比值或企業(yè)歷年的該比值進行比較n 各部門根據(jù)企業(yè)整體薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，結合本部門實際，制定部門薪酬計劃,上報HR部匯總n 部門計劃

16、與整體計劃有出入,需調(diào)整n 將確定的計劃上報企業(yè)領導、董事會報批三 薪酬計劃報告的撰寫內(nèi)容n 本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門薪酬總額n 人力資源規(guī)劃情況n 預測的下一年度企業(yè)薪酬總額、薪酬增長率、各主要部門薪酬增長率第四部分、薪酬結構重點知識 薪酬結構概念 影響員工薪酬的主要因素 薪酬結構類型 確立薪酬結構的方法一 薪酬結構概念n 薪酬結構指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。n 一個合理的組合薪酬結構應該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等.可能題型:選擇題、判斷題二 影響員工薪酬的主要因素（一）薪酬結構類型

17、傳統(tǒng)的薪酬結構類型Ø 以績效為導向的薪酬結構Ø 以工作為導向薪酬結構Ø 以能力為導向薪酬結構Ø 組合薪酬結構 新型薪酬結構薪酬結構類型特點優(yōu)點缺陷適用企業(yè)舉例以績效為導向員工的薪酬主要是根據(jù)其近期勞動績效來決定，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化激勵效果好重視眼前利益，不重視長期發(fā)展；重視自己績效，不重視與人合作、交流任務飽滿，有超額工作的必要；績效能自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等計件工資、銷售提成工資、效益工資等以工作為導向員工的薪酬主要根據(jù)其所擔任的職務(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定有利于激發(fā)員工的工作

18、熱情和責任心無法反映在同一職務(或崗位)工作的員工技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別適用于工作之間責權利明確的企業(yè)崗位責任制、職能工資制以能力為導向員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定有利于激勵員工提高技術、能力忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度，企業(yè)薪酬成本較高于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別較大的企業(yè)，或是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)職能工資、能力資格工資、技術等級工資組合薪酬結構將薪酬分解成幾個組成部分,分別依據(jù)績效、技術和培訓水平、職務(或崗位) 、年齡和工齡等因素確定薪酬全面考慮了員工對企業(yè)的投入各種類型的企業(yè)崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資新型薪

19、酬結構長期激勵薪酬：股票期權、股票增值權、虛擬股票、新技術的永久分成（二）確立薪酬結構的方法n 確定不同員工的薪酬構成項目n 確定不同員工各薪酬等級的薪酬結構比例第五部分 、薪酬制度的制定重點知識 薪酬制度的內(nèi)容 薪酬制度的設計程序 薪酬制度的設計要點一 薪酬制度的內(nèi)容n 薪酬分配政策、原則n 工資支配方式n 工資標準n 工資結構n 薪酬等級及級差n 獎金n 津貼n 過渡辦法n 其他規(guī)定二 薪酬制度的設計程序薪酬制度的設計要點n 薪酬水平與薪酬結構設計n 薪酬等級設計n 固定薪酬的設計n 浮動薪酬的設計n 過渡辦法n 其他規(guī)定ü 薪酬水平與薪酬結構設計：薪酬策略的三個層次的薪酬水平：

20、第一、 能夠吸引并保留適當員工所必須支付的薪酬水平第二、 企業(yè)有能力支付的薪酬水平第三、 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所要求的薪酬水平 ü 薪酬結構：列舉薪酬結構的類型比較其特點并舉例：薪酬結構的類型特點舉例高彈性類員工在不同時期個人收入的起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大以績效為導向的薪酬結構高穩(wěn)定類員工的薪酬與實際績效關系不大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的薪酬相對穩(wěn)定，員工薪酬中基本工資所占的比重相當大日本的年功工資制折中類既有高彈性成分，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標以能力為導向的薪酬結構、以崗位為導向的薪酬結構針對不同的發(fā)展戰(zhàn)略采取不同的薪酬策

21、略：發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結構類型性質薪酬結構以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲哂谄骄降男匠昱c高、中等個人績效相結合高彈性以績效為導向保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè)績效相結合高彈性以績效為導向高穩(wěn)定年功工資折中以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬收獲利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相結合高彈性以績效為導向折中以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬 ü 薪酬等級設計：薪酬等級類型:薪酬等級的類型特點常見企業(yè)分層式薪酬等級企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金

22、字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的成熟的、等級型企業(yè)寬泛是薪酬等級企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè) 為了反映在同一級別上的員工在能力上的差別，企業(yè)在實際薪酬管理中往往在同一薪酬等級中劃分若干個檔次ü 過渡辦法及其它規(guī)定n 是指如何從舊的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度過渡n 薪酬管理制度中應該對新參加工作員工、軍對轉業(yè)干部、外單位調(diào)入人員、病事假員工、在職培訓員工等的薪酬支付辦法做出規(guī)定。第六部分、 薪酬制度的調(diào)整重點知識 薪酬制度調(diào)整的類型

23、與方法 薪酬制度調(diào)整時的注意事項一、薪酬制度調(diào)整的類型與方法n 工資定級性調(diào)整n 物價性調(diào)整n 工齡性調(diào)整n 獎勵性調(diào)整n 效益性調(diào)整n 考核性調(diào)整（一） 工資定級性調(diào)整n 是對那些原來本沒有工資等級的員工進行定級n 包括：Ø 對試用期滿或沒有試用期但辦完入職手續(xù)的新員工的工資定級Ø 軍隊轉業(yè)人員Ø 已工作但新調(diào)入企業(yè)的員工（二） 物價性調(diào)整n 物價性調(diào)整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經(jīng)濟損失而實施的一種工資調(diào)整方法。n 企業(yè)可以建立員工工資水平與物價指標自動掛鉤的體系。在保持掛鉤比例穩(wěn)定的同時，實現(xiàn)工資水平對物價上漲造成損失的補償。但是在設定掛鉤比例時，要注

24、意“時滯”性問題，即加薪總是跟在通貨膨脹后面，所以它們之間總是有一定的差距。員工工資水平與物價指標自動掛鉤設計的好壞決定這個差距的大小。（三） 工齡性調(diào)整n 如果企業(yè)的薪酬構成中包含了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采取的提薪方式就是工齡性調(diào)整。n 隨著時間的推移和員工在本企業(yè)連續(xù)工齡的增加，要對員工進行提薪獎勵。n 工齡性調(diào)整是把員工的資歷和經(jīng)驗當做一種能力和效率予以獎勵的工資調(diào)整方法。 （四） 獎勵性調(diào)整n 獎勵性調(diào)整一般是用在當一些員工做出了突出的成績或重大的貢獻后，為了使他們保持這種良好的工作狀態(tài)，并激勵其他員工積極努力，向他們學習而采取的薪酬調(diào)整方式。n 獎勵的辦法和形式多種多樣，有貨幣

25、性的，也有非貨幣性的；有立即給予的，也有將來兌現(xiàn)的；有一次性支付的，也有分批享用和終身享用的 （五） 效益性調(diào)整n 效益性調(diào)整是一種當企業(yè)效益提高時，對全體員工給予等比例獎勵的薪酬調(diào)整方法，類似于不成文的利潤分享制度。n 由于它在分配上的平均主義原則，使得它對員工的激勵作用是有限的，特別是對企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻的關鍵員工，他們的積極性會大大受挫；而偷懶的員工卻一樣可以“搭便車”，獎金照拿不誤。 （六） 考核性調(diào)整n 考核性調(diào)整是根據(jù)員工的績效考核結果，每達到一定的合格次數(shù)即可以提升一個薪酬檔次的調(diào)整工資的方法。 二 薪酬制度調(diào)整時的注意事項n 工資定級性調(diào)整時的注意事項：(一)員工工資定級時應

26、考慮的因素: 員工的生活費用 同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場薪酬水平。 新員工的實際工作能力(二)內(nèi)部公平與外部競爭力的平衡問題n 調(diào)整薪酬時應注意與員工進行溝通第七部分、人工成本核算重點知識n 人工成本的含義n 人工成本核算的意義n 人工成本核算程序n 人工成本基本核算指標的核算方法n 人工成本投入產(chǎn)出指標的核算一 人工成本的含義n 人工成本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，因使用勞動力而發(fā)生的所有費用n 包括：從業(yè)人員勞動報酬總額、社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保護費用、住房費用和其他人工成本n 不僅是企業(yè)成本費用中用于人工的部分，還包括企業(yè)稅后利潤中用于員工分配的部分二 人工成本核算的意義n 了解企業(yè)使用勞動力所付出的代價，了解產(chǎn)品成本和人工成本的主要支出方向，從而有效地監(jiān)督、控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節(jié)約成本，降低產(chǎn)品價格，提高市場競爭力n 企業(yè)可以根據(jù)自己的情