中小企業(yè)初創(chuàng)之人力資源管理

1、中小企業(yè)初創(chuàng)之人力資源管理二世紀(jì)，是競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，從自然資源的競(jìng)爭(zhēng)演變到空間的競(jìng)爭(zhēng)。 最后就變成了人才的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)代 管理大師彼得德魯克斯就曾說(shuō)過(guò)：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人” 所以一個(gè)具有企業(yè)所需要的職業(yè)技能、 有主動(dòng)工作精神、能夠與企業(yè) 的企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀的人才非常重要。對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)期的企業(yè)，怎樣合理的進(jìn)行人力資源管理就成 為現(xiàn)實(shí)中擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面前，極為重要的工作。通常，初創(chuàng)的中小企業(yè)，老板總是事必躬親，什么事都要去親 自辦理，認(rèn)真打點(diǎn)。對(duì)于事業(yè)剛剛起步的老板，通過(guò)自己的勤勞，還 可以應(yīng)付的過(guò)來(lái)。但企業(yè)總要成長(zhǎng)，總要向前發(fā)展。對(duì)于那些處于初 創(chuàng)期的老板，應(yīng)該怎么

2、樣去應(yīng)對(duì)企業(yè)明天的成長(zhǎng)呢？我們認(rèn)為，在這個(gè)時(shí)期，老板要努力從管事逐步過(guò)渡到管人。 要通過(guò)用人延長(zhǎng)自己的 手。我的一位朋友于先生，他投資的是一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，在組建的時(shí)候，大多數(shù)管理崗位就由自己的親朋好友來(lái)承擔(dān)。 自己是總經(jīng) 理，好朋友是分管市場(chǎng)的副總經(jīng)理。妻兄是分管財(cái)務(wù)后勤的副總經(jīng)理， 其他幾個(gè)親戚也都是管理人員，員工也大多是從自己身邊熟悉的人中 招聘而來(lái)。創(chuàng)業(yè)初期大家團(tuán)結(jié)一心，溝通也比較容易，管理成本相對(duì) 較低。對(duì)于事業(yè)剛起步，資金相對(duì)缺乏的于先生來(lái)說(shuō)，是一種不錯(cuò)的 選擇。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大以后，人才的缺乏就成為制約企業(yè)發(fā)展 的瓶頸。于是企業(yè)開(kāi)始向社會(huì)招聘員工。隨著企業(yè)員工越來(lái)越多，這 種

3、家族式的管理方法慢慢顯現(xiàn)出弊病來(lái)： 首先是多頭管理，誰(shuí)覺(jué)得自 己都是企業(yè)的主人，除了自己負(fù)責(zé)的事物，還經(jīng)常要插手其他人員的 工作，搞的大家不知道該聽(tīng)誰(shuí)的。每天看著家族們?cè)陲@示自己的優(yōu)越， 在一定程度上打擊了其他員工，大多數(shù)員工都開(kāi)始有了度日如年的感 覺(jué)。那么，中小企業(yè)人才的引進(jìn)怎么樣才是較為合適的呢？我個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)在組建時(shí)就應(yīng)該注意避免家族介入公司管 理，員工應(yīng)由社會(huì)招聘。這樣員工大多具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)和崗位技能，可 以很快的滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需要，在最短的時(shí)間內(nèi)發(fā)揮作用。同時(shí)，員工們處 于同一起跑線(xiàn)，要憑借自己的實(shí)力和工作態(tài)度求得自身的發(fā)展， 既有 壓力也有動(dòng)力。初創(chuàng)的企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際需要招賢納才，

4、 使企 業(yè)的架構(gòu)以最為簡(jiǎn)潔的組織形式， 滿(mǎn)足公司的發(fā)展需求。這樣的模式 我認(rèn)為比較符合當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，也對(duì)于今后企業(yè)的發(fā)展較為有 利。但同時(shí)也要注意，招聘不能隨意，必須以預(yù)先制訂的招聘計(jì)劃為中心，有目的的進(jìn)行人才的吸納。當(dāng)沒(méi)有合適人選的時(shí)候，則“寧缺 勿濫”，決不使任何一個(gè)崗位存在缺憾。那么什么樣的人才是企業(yè)需要的呢？我們以在實(shí)際工作中的 經(jīng)驗(yàn)為大家歸納出三個(gè)條件，供大家參考：1、認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀念，關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人；2、有一定業(yè)務(wù)技能或知識(shí)，對(duì)自己所要承擔(dān)崗位有比較清晰的認(rèn)識(shí)；3、有自信心，責(zé)任心，有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)；一般來(lái)說(shuō)，這三條在面對(duì)面的交流中，就可以比較容易了解， 而具備這三個(gè)條

5、件的人也將會(huì)使企業(yè)真正體會(huì)到人的價(jià)值。接下來(lái)的問(wèn)題就是：大家在聚集到一起前，處于不同企業(yè)，不同地域，文化， 追求，思維方式都不同，怎么樣把大家的思想納入一個(gè)體系中，真正 使人才成為企業(yè)最寶貴的財(cái)富。這個(gè)工作就牽涉到怎么樣管好人、 培 育人的問(wèn)題。管理管什么，我認(rèn)為就是管人。家有家規(guī)、國(guó)有國(guó)法。企業(yè) 的管理離不開(kāi)規(guī)章制度和激勵(lì)獎(jiǎng)懲。 于先生的企業(yè)建立時(shí)，基本是人 管人，可以說(shuō)是“人治”。但企業(yè)擴(kuò)大后，員工增多，靠“人治”就 明顯跟不上步伐。企業(yè)員工工作主動(dòng)性不高，往往是推一下動(dòng)一下。 個(gè)人自?huà)唛T(mén)前雪，不管他人瓦上霜。部門(mén)之間協(xié)作性極差，工作中推 諉扯皮現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。于是公司制訂了大量的懲罰性的制

6、度，以規(guī)范 員工行為。于先生的想法：只有依靠嚴(yán)格的制度，才可以使企業(yè)保持 有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。但我們認(rèn)為單單依靠嚴(yán)格的制度就可以管理一個(gè)公司的 時(shí)代已經(jīng)一去不返。只有依靠建立共同的標(biāo)準(zhǔn)、共同的行為準(zhǔn)則、共 同的目標(biāo)追求來(lái)進(jìn)行管理才符合現(xiàn)代企業(yè)的要求。 從管理理念上我們 提倡“人性化管理”，要考慮人的情感、自尊與價(jià)值，以人為本，多 激勵(lì)、少懲罰，多表?yè)P(yáng)、少批評(píng)，多授權(quán)、少命令。從管理內(nèi)容上要 多注意開(kāi)發(fā)員工潛力，激發(fā)活力，提高創(chuàng)造力。定期進(jìn)行必要的崗位、 職位調(diào)整，充分發(fā)揮個(gè)人能力，人盡其才。從管理制度上做到獎(jiǎng)勤罰 懶，特別是在工作中具有主動(dòng)創(chuàng)新精神的員工， 更要給予物質(zhì)與精神 的獎(jiǎng)勵(lì)。管理方式則需采取

7、數(shù)據(jù)化的績(jī)效考核、目標(biāo)計(jì)劃書(shū)、崗位描 述。績(jī)效考核可以以量化的工作指標(biāo)分析個(gè)人工作完成情況，為激勵(lì)獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。目標(biāo)計(jì)劃書(shū)目的是要使每一個(gè)員工了解自己的階段性 目標(biāo)，明確工作的方向。而崗位描述則可以明確個(gè)人工作職責(zé)，職權(quán) 范圍、上下級(jí)關(guān)系和溝通程序。和于先生的企業(yè)相比，另一家同樣的服裝企業(yè)做的就比較到位，人資管理有聲有色。他們?cè)谌粘９ぷ髦谐ＷC必要的獎(jiǎng)懲激勵(lì)制 度、考核外，每月還對(duì)工作有創(chuàng)新、有進(jìn)步的員工給予創(chuàng)新進(jìn)步獎(jiǎng)， 年底還有進(jìn)步最快獎(jiǎng)。雖然獎(jiǎng)金不多，但大家都在為得到這個(gè)榮譽(yù)而 自豪，促使員工在企業(yè)中發(fā)揮最大的能力， 在成就企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)達(dá) 成個(gè)人的目標(biāo)。如何保證員工與企業(yè)同步成長(zhǎng)，如何保

8、證每個(gè)崗位都有勝任 的人員。這就要求企業(yè)總經(jīng)理要貫徹一條育人的良好機(jī)制。 俗話(huà)說(shuō)“外 來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”，當(dāng)前，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都有一種奇怪的想法：好 的人才怎么都在別人的企業(yè)里。我們經(jīng)常聽(tīng)到某某企業(yè)重金聘請(qǐng)人才， 但最后卻往往沒(méi)有達(dá)成企業(yè)良好的目的。 對(duì)于這種現(xiàn)象，我們不準(zhǔn)備 妄自褒貶。但我們一直提倡企業(yè)自主培養(yǎng)內(nèi)部成長(zhǎng)的做法。 因?yàn)楦咝?聘請(qǐng)、拿來(lái)主義方便是方便，但在其他企業(yè)具有很好成績(jī)的人，在這 里不一定會(huì)是很合適的人才，而且這樣的人才，在短期內(nèi)很難熟悉企 業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，價(jià)值理念，和業(yè)務(wù)流程。往往經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合后， 才發(fā)現(xiàn)并不適合。于先生的企業(yè)，在生產(chǎn)和技術(shù)管理等崗位就是這樣， 聘請(qǐng)的人

9、員一般都干不了半年就會(huì)跳槽，原因大多是適應(yīng)不了企業(yè)的 氛圍或無(wú)法達(dá)到企業(yè)的要求。這樣頻繁更換員工，使企業(yè)生產(chǎn)，技術(shù) 工作幾年沒(méi)有長(zhǎng)足的發(fā)展。極大地?fù)p害了企業(yè)，挫傷了其他人員的積 極性。企業(yè)也陷入了一個(gè)循環(huán)的怪圈，不停地在招聘，也永遠(yuǎn)不會(huì)留住人才為避免這樣情況的發(fā)生，企業(yè)首先應(yīng)該制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略 計(jì)劃，要充分預(yù)計(jì)企業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段可能需要那些人才， 及早進(jìn)行 人才儲(chǔ)備。邊培養(yǎng)，邊熟悉。選定合適人選后，要在各崗位進(jìn)行掛職 鍛煉，真正的使員工熟悉崗位要求和技能， 還要有針對(duì)性的培養(yǎng)他們 處理事務(wù)的能力。這樣經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的磨合，到真正需要人才的時(shí)候， 就不會(huì)有于先生那樣“人到用時(shí)方恨少”的感慨了。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才日常工作經(jīng)驗(yàn)的積累，我們認(rèn)為還應(yīng)包括 技術(shù)培訓(xùn)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)和企業(yè)價(jià)值理念、道德培訓(xùn)等內(nèi)部培訓(xùn)。企業(yè)在 培訓(xùn)時(shí)要制訂培訓(xùn)計(jì)劃，計(jì)劃的制訂要遵循長(zhǎng)期、持續(xù)的原則，每月 都要有固定培訓(xùn)，還要征對(duì)不同需要進(jìn)行專(zhuān)題培訓(xùn)。其中，企業(yè)價(jià)值 理念和道德培訓(xùn)是最為重要的。在著名管理著作基業(yè)長(zhǎng)青中，詹 姆斯柯林斯指出：“信念比才能更重要”，他以很多事例說(shuō)明，一個(gè) 人如果不能徹底與企業(yè)融合，那么他可能在企業(yè)中唯一