職位評價及常用方法

1、職職 位位 評評 價價 及及 常常 用用 方方 法法2 案例：人才價格到底誰說了算？案例：人才價格到底誰說了算？ 引進國外設(shè)備花了2000萬元，而唯一能夠維修此設(shè)備的技術(shù)人員全年的月平均工資才436元，比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標準僅僅高出26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過到底是怎樣的？ 據(jù)介紹，該企業(yè)是浙江省上虞市的一家大型企業(yè)。為了加快企業(yè)技術(shù)改造。該企業(yè)從美國進口了一條折合人民幣價值2000萬元的生產(chǎn)線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了三位專家調(diào)試，該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費就花去了70多萬元。但是負責(zé)這么高價值流水線的技術(shù)人員周國燦的工資僅與普通工人的工資相當(dāng)。3崗位的價

2、值如何評估，對應(yīng)的薪酬標準如何定義崗位的價值如何評估，對應(yīng)的薪酬標準如何定義 據(jù)上虞市勞動爭議仲裁部門介紹，周國燦的工資水平確實未能體現(xiàn)人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標準，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)不錯了。 周國燦對此深感不滿，他認為作為一個既有理論知識又有實踐經(jīng)驗的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價值。故而，周國燦與單位就此進行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果。在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。主主 要要 內(nèi)內(nèi) 容容一職位評價的內(nèi)涵職位評價的內(nèi)涵二職位評價的方法職位評價的方法三排序法排序法四分類法

3、分類法五要素計點法要素計點法六因素比較法因素比較法七職位評價的方法比較及典型工具職位評價的方法比較及典型工具目 錄ONTENTS1、三大付薪原那么、三大付薪原那么職位薪資體系職位薪資體系1以職位付薪酬（Pay for Position）2以個人能力付薪酬（Pay for Person）3 以績效付薪酬 （Pay for Performance）一、職位評價的內(nèi)涵一、職位評價的內(nèi)涵2、職位評價、職位評價 的必要性的必要性職位薪資體系的共識：職位薪資體系的共識：組織中每個職位工作不同，應(yīng)該得到不同的薪酬。因此，我們不僅僅要關(guān)注職位的絕對價值，還要關(guān)注職位的相對價值。 內(nèi)部公平外部公平薪酬水平與市場

4、上同類職位薪酬水平相比較的結(jié)果自己的薪酬與組織中其他人的薪酬水平進行比較3、職位評價的內(nèi)涵、職位評價的內(nèi)涵內(nèi)涵：內(nèi)涵：用正式的、系統(tǒng)的比較和評價方式確定一個職位相對于組織中其他職位的價值相對價值。其結(jié)果會成為確定薪酬的有力證據(jù)主要包括：主要包括：工作的任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小、工作的環(huán)境和風(fēng)險等職位評價職位評價4 4、開展職位評價法的前提假設(shè)、開展職位評價法的前提假設(shè) 所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險越大，對組織的貢獻和影響越大，被評價的等級應(yīng)該越高難度越大，復(fù)雜程度越高，工作壓力和緊張程度越高，需付出越多的努力，被評價的等級應(yīng)該越高所需要的知識和技能越高越深，

5、被評價的等級應(yīng)該越高工作環(huán)境越惡劣，被評價的等級應(yīng)該越高是對“工作”的評價，對職位的價值進行評價，而不針對實際從 事這些工作的人挑選典型職位1確定職位評價方法2成立評價委員會3對職位評價人員進行培訓(xùn)4進行職位評價5與員工交流，建立申訴機制65、職位評價工作的主要步驟、職位評價工作的主要步驟二、職位評價的方法二、職位評價的方法排序法：是根據(jù)一些特定的標準例如工作的復(fù)雜程度、對組織的奉獻大小排序法：是根據(jù)一些特定的標準例如工作的復(fù)雜程度、對組織的奉獻大小等對各個職位的相對價值進行整體的比較，進而將職位按照相對價值的上等對各個職位的相對價值進行整體的比較，進而將職位按照相對價值的上下排列出一個次序的

6、職位評價方法。下排列出一個次序的職位評價方法。 1、排序法的內(nèi)涵及其分類、排序法的內(nèi)涵及其分類直接直接排序法排序法交替交替排序法排序法配對比較配對比較排序法排序法三、排序法三、排序法(ranking method)(ranking method)重要性高重要性低總裁首席建筑師設(shè)計師高級技師技師接待員 直接排序法舉例直接排序法舉例排列順序職位價值高低程度職位名稱1最高市場部部長2高人力資源部部長3較高財務(wù)審計主管.3較低安全生產(chǎn)主管2低行政采購主管1最低總經(jīng)辦行政秘書交替排序法舉例交替排序法舉例總裁總裁首席建筑首席建筑師師高級技師高級技師技師技師秘書秘書評估師評估師設(shè)計師設(shè)計師總計總計總裁總裁o

7、+6首席建筑首席建筑師師-o+4高級技師高級技師-o+-0技師技師-o+-4秘書秘書-o-6評估師評估師-+o-2設(shè)計師設(shè)計師-+o2配比照較排序法舉例配比照較排序法舉例2、排序法的優(yōu)缺點、排序法的優(yōu)缺點優(yōu)點優(yōu)點快速、簡單，費用低快速、簡單，費用低 適用于較小規(guī)模、職位數(shù)量較少的組織適用于較小規(guī)模、職位數(shù)量較少的組織缺點缺點主觀性強，缺乏評價標準主觀性強，缺乏評價標準 很難說明不同等級職位之間的相對價值差距很難說明不同等級職位之間的相對價值差距不適用于職位數(shù)量太多不適用于職位數(shù)量太多1、分類法的含義、分類法的含義所謂職位分類法，就是通過制定出一套職位級別標準，將職位與標所謂職位分類法，就是通過

8、制定出一套職位級別標準，將職位與標準進行比較，并歸到各個級別中去。準進行比較，并歸到各個級別中去。書書 架：架：定義職位等級、定義職位等級、編寫職位說明書編寫職位說明書 就像一個有很多層次的書架，每一層都代表著一個等級，比如說把最貴的書放到最上面一層，最便宜的書放到最下面一層，而每個職位則好像是一本書。四、職位分類法四、職位分類法(classification method)(classification method)2、分類法的操作步驟、分類法的操作步驟編寫每一職位等級的編寫每一職位等級的定義（依據(jù)一定的要定義（依據(jù)一定的要素進行，這些要素可素進行，這些要素可以根據(jù)組織的需要來以根據(jù)組織的

9、需要來選定）選定）根據(jù)職位等級根據(jù)職位等級定義對職位進定義對職位進行等級分類行等級分類確定合適的職確定合適的職位等級數(shù)量位等級數(shù)量3、分類法的優(yōu)缺點、分類法的優(yōu)缺點1）簡單、快速、容易實施適用于大型組織，對大量的職位進行評價2）在組織中職位發(fā)生變化的情況，可以迅速的將組織中新出現(xiàn)的職位歸類到合適的類別中去優(yōu)優(yōu) 點點1）職位等級描述自由發(fā)揮空間太大，主觀性太強2）存在有人操縱職位描述的可能對職位要求的說明可能比較復(fù)雜，缺乏靈活性3）很難說明不同等級職位之間的價值差距4）適用性有局限，適合職位性質(zhì)大致類似、可進行明確分組并且改變工作內(nèi)容的可能性不大的職位缺缺 點點要素計點：就是選取若干關(guān)鍵性的報酬

10、因素，并對每個因素的不同水平要素計點：就是選取若干關(guān)鍵性的報酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點點數(shù)數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的報酬因素對職位進行評價，得到每個職位的，然后按照這些關(guān)鍵的報酬因素對職位進行評價，得到每個職位的總點數(shù)，以此決定職位的薪酬水平?？傸c數(shù)，以此決定職位的薪酬水平。 1、要素計點法涵義及其三大要素、要素計點法涵義及其三大要素1報酬要素(compensable factors)2每一報酬要素的權(quán)重3數(shù)量化的報酬要素衡量尺度 報酬要素報酬要素 ：是指企業(yè)的各個職位都具有的

11、對職位價值起影響作用的因素，企業(yè)正是基于這些因素才給予職位相應(yīng)的報酬。五、要素計點法五、要素計點法(point-factor method)(point-factor method)2、要素計點法的操作步驟、要素計點法的操作步驟(1)選取報酬要素選取報酬要素(2)對報酬要素進行對報酬要素進行等級劃分和含義等級劃分和含義界定界定(3)確定不同報酬要確定不同報酬要素的權(quán)重（經(jīng)驗素的權(quán)重（經(jīng)驗法、統(tǒng)計法）法、統(tǒng)計法）(4)確定每一報酬要確定每一報酬要素不同等級的點素不同等級的點值值(5)運用報酬要素分運用報酬要素分析評價某職位析評價某職位(6)根據(jù)點數(shù)排序，根據(jù)點數(shù)排序，建立職位結(jié)構(gòu)建立職位結(jié)構(gòu)報酬

12、要素名稱報酬要素名稱報酬要素定義報酬要素定義相關(guān)子要素相關(guān)子要素責(zé)任責(zé)任(responsibility)(responsibility)組織對于員工按照預(yù)期要組織對于員工按照預(yù)期要求完成工作的依賴程度。求完成工作的依賴程度。決策權(quán)、控制的組織范圍、影響的組織范決策權(quán)、控制的組織范圍、影響的組織范圍、與其他工作的一體化程度、失敗的影圍、與其他工作的一體化程度、失敗的影響、工作的風(fēng)險性、在沒有監(jiān)督狀況下完響、工作的風(fēng)險性、在沒有監(jiān)督狀況下完成工作的能力成工作的能力技能技能(skill)(skill)完成某種職位的工作所需完成某種職位的工作所需具備的經(jīng)驗、培訓(xùn)、能力具備的經(jīng)驗、培訓(xùn)、能力以及教育水平

13、等。以及教育水平等。技術(shù)能力、專業(yè)知識、組織知曉能力、教技術(shù)能力、專業(yè)知識、組織知曉能力、教育水平、專門培訓(xùn)、工作資歷、人際關(guān)系育水平、專門培訓(xùn)、工作資歷、人際關(guān)系技能、監(jiān)督技能技能、監(jiān)督技能努力努力(effort)(effort)完成某種職位上的工作所完成某種職位上的工作所需發(fā)揮的體力或腦力程度需發(fā)揮的體力或腦力程度所進行的衡量。所進行的衡量。任務(wù)的多樣性、任務(wù)的復(fù)雜性、思考的創(chuàng)任務(wù)的多樣性、任務(wù)的復(fù)雜性、思考的創(chuàng)造性、分析性的問題解決要求、技能的體造性、分析性的問題解決要求、技能的體力運用已經(jīng)得到協(xié)助的程度力運用已經(jīng)得到協(xié)助的程度工作條件工作條件(working (working cond

14、itions)conditions)職位上的人所從事工作的職位上的人所從事工作的傷害性以及工作的物理環(huán)傷害性以及工作的物理環(huán)境。境。工作的潛在傷害性、受到別人傷害的威脅工作的潛在傷害性、受到別人傷害的威脅程度、特定的運動神經(jīng)、注意力集中性技程度、特定的運動神經(jīng)、注意力集中性技術(shù)所產(chǎn)生的影響、工作過程的不舒服感、術(shù)所產(chǎn)生的影響、工作過程的不舒服感、暴露性或骯臟程度暴露性或骯臟程度1常見的職位評價報酬要素定義表常見的職位評價報酬要素定義表2報酬要素的選擇標準要素名稱：指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任要素名稱：指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任要素定義：指任職者在正常的權(quán)力范圍內(nèi)所承擔(dān)的正式指導(dǎo)、監(jiān)督、評價等方面的要素定義：指任職者在正常的

15、權(quán)力范圍內(nèi)所承擔(dān)的正式指導(dǎo)、監(jiān)督、評價等方面的責(zé)任。責(zé)任的大小根據(jù)任職者直接指導(dǎo)和監(jiān)督的人員數(shù)量及其層次進行判斷。責(zé)任。責(zé)任的大小根據(jù)任職者直接指導(dǎo)和監(jiān)督的人員數(shù)量及其層次進行判斷。等級等級等級說明等級說明1 1不指導(dǎo)監(jiān)督任何人，只對自己的工作負責(zé)。不指導(dǎo)監(jiān)督任何人，只對自己的工作負責(zé)。2 2指導(dǎo)、監(jiān)督指導(dǎo)、監(jiān)督2 2名以下普通員工（含名以下普通員工（含2 2名）。名）。3 3指導(dǎo)、監(jiān)督指導(dǎo)、監(jiān)督3-63-6名普通員工或名普通員工或1-21-2名基層管理人員名基層管理人員4 4指導(dǎo)、監(jiān)督指導(dǎo)、監(jiān)督7 7名以上普通員工或名以上普通員工或3-43-4名基層管理人員。名基層管理人員。5 5指導(dǎo)、監(jiān)督

16、指導(dǎo)、監(jiān)督5 5名（含名（含5 5名）基層管理人員。名）基層管理人員。指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任的等級劃分和含義界定報酬要素報酬要素報酬要素權(quán)重報酬要素權(quán)重（% %）知識20技能5監(jiān)督責(zé)任25決策25預(yù)算影響10溝通10工作條件5合計100報酬要素及其權(quán)重分布舉例報酬要素報酬要素報酬要素權(quán)重報酬要素權(quán)重（% %）報酬要素總點數(shù)報酬要素總點數(shù)知識20200技能550監(jiān)督責(zé)任25250決策25250預(yù)算影響10100溝通10100工作條件550合計1001000報酬要素的點數(shù)確定舉例報酬要素報酬要素報酬要素等級報酬要素等級不同等級點值不同等級點值知識140280312041605200報酬要素不同等級的點值確定

17、報酬要素報酬要素報酬要素等級報酬要素等級點值點值知識280技能330監(jiān)督責(zé)任4200決策5250預(yù)算影響480溝通240工作條件110合計690職位A 的評價過程及其結(jié)果舉例3、要素計點法的優(yōu)缺點1操作過程較為復(fù)雜，對于規(guī)模較小的企業(yè)，可能會使操作過程較為復(fù)雜，對于規(guī)模較小的企業(yè)，可能會使簡單問題復(fù)雜化，反而會不如非量化的方法實用簡單問題復(fù)雜化，反而會不如非量化的方法實用2存在一定的主觀性存在一定的主觀性 3需進行充分的溝通，以對要素理解達成共識，多人參需進行充分的溝通，以對要素理解達成共識，多人參與時會出現(xiàn)意見不一致的現(xiàn)象與時會出現(xiàn)意見不一致的現(xiàn)象1相對精確，有說服力相對精確，有說服力2評價

18、范圍較為寬泛評價范圍較為寬泛3指出評價根底，強化組織文化指出評價根底，強化組織文化 優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 因素比較法是一種量化的職位評價方法，它實際上是對職位排序法的因素比較法是一種量化的職位評價方法，它實際上是對職位排序法的一種改進。一種改進。1、因素比較法介紹這種方法與職位排序法的主要區(qū)別是：這種方法與職位排序法的主要區(qū)別是：職位排序法是從整體的角度對職位進行比較和排序，職位排序法是從整體的角度對職位進行比較和排序，而因素比較法那么是選擇多種報酬因素，按照各種因素序分別進行排而因素比較法那么是選擇多種報酬因素，按照各種因素序分別進行排 六、因素比較法六、因素比較法(factor compari

19、son method)(factor comparison method)2、因素比較法的操作步驟1獲取職位獲取職位 信息，確定信息，確定報酬要素報酬要素1確定典型確定典型職位及職位及其基準其基準薪資水平薪資水平2根據(jù)根據(jù)報酬要素報酬要素分別排序分別排序3分配基準分配基準薪資到每薪資到每個報酬要個報酬要素并排序素并排序45將兩序相比將兩序相比后確定不便后確定不便于利用的典于利用的典型職位型職位6建立典型職建立典型職位報酬要素位報酬要素等級基準表等級基準表7確定其他確定其他職位的薪職位的薪資水平資水平3、因素比較法的應(yīng)用情況注意點：注意點：1）薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表職位間差

20、異的因素；2）由于市場上的工資水平經(jīng)常發(fā)生變化，因此要及時調(diào)整基準職位的工資水平由于我國處于經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌時期，多種薪酬體制并存；同時國內(nèi)薪酬體制透明度較低，勞動力市場價格處于混沌狀態(tài)，因而使用因素比較法的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足。目前因素比較法在國內(nèi)基本未得到使用。 心理要求心理要求生理要求生理要求技術(shù)要求技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任工作條件工作條件職位職位A14112職位職位B31344職位職位C23223職位職位D42431對典型職位的報酬要素進行排序心理心理要求要求生理生理要求要求技術(shù)技術(shù)要求要求承擔(dān)承擔(dān)責(zé)任責(zé)任工作工作條件條件合計合計評價者甲評價者甲10%￥0.4020%￥0.8015%￥0.602

21、5%￥1.0030%￥1.20100%￥4.00評價者乙評價者乙15%￥0.6010%￥0.4015%￥0.6040%￥1.6020%￥0.80100%￥4.00評價者丙評價者丙5%￥0.2025%￥1.0015%￥0.6035%￥1.4020%￥0.80100%￥4.00平均平均（甲（甲+乙乙+丙）丙）/31.21.40.40.40.64.0對職位D內(nèi)部的每一種報酬要素的定價過程小時小時工資工資心理心理要求要求生理生理要求要求技術(shù)技術(shù)要求要求承擔(dān)承擔(dān)責(zé)任責(zé)任工作工作條件條件職位職位A A9.809.804.004.00（1 1）0.400.40（4 4）3.003.00（1 1）2.002.

22、00（1 1）0.400.40（2 2）職位職位B B5.605.601.401.40（3 3）2.002.00（1 1）1.801.80（3 3）0.200.20（4 4）0.200.20（4 4）職位職位C C6.006.001.601.60（2 2）1.301.30（3 3）2.002.00（2 2）0.800.80（2 2）0.300.30（3 3）職位職位D D4.004.001.201.20（4 4）1.401.40（2 2）0.400.40（4 4）0.400.40（3 3）0.600.60（1 1）根據(jù)每一種報酬要素對職位進行的屢次排序 單位：元心理要求心理要求生理要求生理要求

23、技術(shù)要求技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任工作條件工作條件A1￥2A1￥2A1￥2A1￥2A1￥2職位職位A A1144111122職位職位B B3311334444職位職位C C2233222233職位職位D D4422443311兩次評價結(jié)果比較4、因素比較法的優(yōu)缺點1）較精確、系統(tǒng)2）有助于評價人員作出正確的判斷，也比較容易向員工解釋優(yōu)優(yōu) 點點1）復(fù)雜費時2）難度大，成本高缺缺 點點排序法分類法要素計點法客觀性差差中等精確性低低-中中-高信度低中等中-高自我辯護性差差-中中-高管理負擔(dān)輕輕中溝通難易容易容易較容易操作成本低低-中中-高復(fù)雜性簡單較簡單較復(fù)雜組織適應(yīng)性強強強1、幾種主要的職位評價方法

24、比較七、職位評價方法比較及及典型工具七、職位評價方法比較及及典型工具2、職位評價的最新開展趨勢由注重內(nèi)部公平性轉(zhuǎn)向外部公平性由注重內(nèi)部公平性轉(zhuǎn)向外部公平性強調(diào)職位的戰(zhàn)略導(dǎo)向性強調(diào)職位的戰(zhàn)略導(dǎo)向性3、職位評價的幾種典型工具 美世IPE-3 職位評估工具1）海氏（Hay Group ）職位評估工具2）CRG 職位評估工具3）翰威特職位評估體系4）奉獻影響影響組織知識知識團隊應(yīng)用范圍對象/架構(gòu)溝通溝通復(fù)雜性創(chuàng)新創(chuàng)新四個因素十個緯度美世IPE-3 職位評估工具美世IPE-3 職位評估工具 總分總分: 269美世評估結(jié)果舉例因素1影響： 196因素2溝通: 50因素3創(chuàng)新: 43因素4知識: 80海氏Hay Group 職位評估工具海氏評估又稱海氏三要素評估法該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。而通過投入擔(dān)任該崗位人員的知識和技能